• Om Magma
• Kontakt oss
• Annonsere
• Abonnere
• Fagdelt indeks
• Kronologisk arkiv

Endring av kunstorganisasjoner - eksempelet Nasjonalmuseet for kunst

Innholdet i denne artikkelen er basert på boken Organisering og ledelse av kunst og kultur som er skrevet av B. Elstad og D. De Paoli. Boken ble utgitt på Cappelen Akademisk Forlag i 2008.

Etter å ha fulgt med på alle presseoppslag i kjølvannet av fusjoneringen av flere tidligere separate museer til ett stort nasjonalmuseum for kunst, kan en undre seg på om kunstorganisasjoner overhodet kan endres. Siden beslutningen om fusjonering ble tatt i 2003, har det vært lederskifter, turbulens og motstand eksternt og internt mot en rekke forsøk på endringer. Kunstorganisasjoner, kanskje mer enn formålsdrevne bedrifter, er meget vanskelige å endre. Eksemplet Nasjonalmuseet for kunst er også interessant fordi kunstnere og kunstorganisasjoner har mange fellestrekk med profesjonstunge organisasjoner og bedrifter med stor andel forskere, spesialister og profesjonelle. Ledere av denne typen bedrifter opplever også at endringer er vanskelig å realisere. Stoffet i denne artikkelen er derfor i tillegg interessant for ledere av andre profesjonstunge organisasjoner og bedrifter.

Motstand mot endring har selvfølgelig flere årsaker, men her hevdes det at i profesjonstunge organisasjoner ligger den viktigste årsaken i institusjonelle forhold, som historiske overføringer og tradisjoner, fagideologi og normbaserte forventninger til organisasjonen. I denne artikkelen vil motstanden mot endring i Nasjonalmuseet for kunst forklares ved institusjonell organisasjonsteori og rådende kunstideologier inspirert av en nylig utkommet bok om organisering og ledelse for kunstfeltet (Elstad og De Paoli, 2008). Når nye ledere mangler nødvendig faglig legitimitet, og når påførte endringer bryter med de institusjonaliserte forventningene til organisasjonen og de ansatte, utløses sterk motstand. Fordi profesjonstunge organisasjoner drives av fagideologi, blir motstanden større enn i andre organisasjoner. Men her tolkes sterk motstand ikke nødvendigvis som noe negativt. Sterk motstand er et uttrykk for sterk fagmoral og sterk identitet til historien og tradisjoner, hvilket betyr høyt engasjement og motivasjon til de rådende verdiene i organisasjonen. Endring er mulig og dessuten påkrevd i slike tradisjonstunge organisasjoner, men det er nødvendig å forstå historien, fagideologiene og de normbaserte forventningene til organisasjonen for å få til endring, påstås det i denne artikkelen. Det er også nødvendig å ansette ledere med faglig og institusjonell legitimitet.

Nasjonalmuseet for kunst kan trygt sies å være en av de mest omtalte og omdiskuterte organisasjonene i endring i Norge i perioden 2003-2009. Det startet med fusjonering av flere tidligere adskilte museer i 2003 og ansettelse av Sune Nordgren som direktør, og det fortsatte med innføring av ny organisasjonsmodell og Nordgrens avgang i 2006. Alice Helleland ble ansatt som ny direktør i 2007, men motstanden og kritikken uteble ikke helt fram til hun frivillig gikk av i august 2008. Styreleder Christian Bjelland ble også sterkt kritisert og gikk av like etterpå. Ny direktør ble Audun Eckhoff, som ble ansatt i januar 2009. Deretter har mediestormen stilnet, men det er likevel interessant å se nærmere på hva som har skjedd. Siden denne artikkelen tar utgangspunkt i dette organisasjonseksemplet, beskrives de viktigste hendelsene i denne perioden kort, basert på avisartikler og journalisten Lotte Sandbergs bok om Nasjonalmuseet (2008).

Organisasjonseksempel: Nasjonalmuseet for kunst i endring

Oktober 2003 - Sune Nordgren presenteres som ny leder

Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design ble etablert i 2003. Styret utpekte Sune Nordgren som direktør for stiftelsen som inkluderte fire tidligere separate museer: Nasjonalgalleriet, Kunstindustrimuseet, Museet for samtidskunst og Arkitekturmuseet. Fra og med 1.7.2005 ble også Riksutstillinger integrert i Nasjonalmuseet. Valget av Sune Nordgren som ny leder var kontroversielt. Han var ikke norsk, men svensk. Han hadde ikke tung kunsthistorisk akademisk bakgrunn, men var utdannet grafisk designer. Han hadde vist evne til å skape forandring gjennom ledelse av Malmø Kunsthall og Baltic Center of Art i Newcastle, men hadde ingen erfaring med å lede en tung og tradisjonsrik kunstinstitusjon. Sune Nordgren hadde vist seg å være en karismatisk og engasjerende leder.

Oktober-desember 2003 - Fusjonering av museene og frokostmøter

En av de viktigste oppgavene Sune Nordgren skulle ta fatt på som ny leder, var byggesaken: Nasjonalmuseet til Tullinløkka. Som et ledd i saken ble fusjoneringen og samkjøringen av de tidligere fire museene sett på som viktig. Det ble oppfordret til møter på tvers av de ulike funksjonene - kunstfaglig samling og utstillinger, formidling, museumstjenester (samlingenes bevaring, dokumentasjon og tilgjengelighet), kunst- og museumsfaglig forskning, drift og sikkerhet, økonomi og regnskap og til slutt administrasjon og organisasjonsutvikling. Disse funksjonene ble i strategien 2005-2008 egne avdelinger. Noe av det første Sune Nordgren etablerte, var frokostmøter der alle ansatte ble invitert. Nordgren presenterte her en rekke problemstillinger og inviterte de ansatte til å delta. Nye ideer dukket opp om hvordan fusjoneringen skulle få konsekvenser for det nye museet.

Desember 2003 - Nasjonalmuseets første driftsår med tapt egenkapital og underskudd

I sammenheng med fusjonering og manglende totaloversikt ble det økonomiske resultatet negativt det første året. Styret var veldig opptatt av å få orden på økonomien raskest mulig.

April 2004 - Integrering av fire museer og ny organisasjonsmodell

Sune Nordgren vedtar en plan om ett museum og fem avdelinger. Like funksjoner samles på tvers av tidligere museer i separate avdelinger. De fem avdelingene blir: 1) samlinger og utstillinger, 2) formidling og kommunikasjon, 3) museumstjenester, 4) drift og sikkerhet og 5) administrasjon. Samtidig med at disse nye avdelingene ble opprettet, fikk museet også konsolidert en felles økonomimodell. Det at de fire museene ble integrert organisatorisk, og det at ingen av de tidligere lederne av museet fikk en plass i den nye ledergruppen, medførte mye kritikk både internt og eksternt. Sammensetningen av den nye ledergruppen ble også kraftig kritisert, blant annet fordi den ikke var kunstfaglig tung nok.

Februar 2005 - Basisutstillingen i Nasjonalgalleriet framstår i ny drakt

Utstillingen «Alle snakker om museet. Basisutstilling - Kunst 1» besto i en radikal ny måte å presentere den tradisjonelle samlingen av viktige bilder i Nasjonalgalleriet på. Tidligere hang bildene kronologisk for hver tidsepoke og ikke minst for hver kunstner. Men etter den nye presentasjonsmåten, ble bildene hengt tematisk, som i Tate Gallerys temabaserte opphenging. Før kunne du finne favorittbildene dine av Munch i Munch-rommet, men etter endringen måtte du lete etter bildene over hele museet. En del bilder ble også fjernet og nye kom til. Denne utstillingen fikk enormt mye pressedekning, faktisk av et slikt omfang en aldri tidligere har sett i Norge. Det var en meget omdiskutert utstilling, og mange var kritiske til at vår nasjonale kulturskatt skulle henge side om side med alt annet, både moderne og tradisjonell kunst.

Juni 2005 - Bilene fjernet fra Tullinløkka, «Kyss frosken» og lansering av Kunsthallen

Utstillingen «Kyss frosken! Forvandlingens kunst» var Nasjonalmuseets store satsing i forbindelse med 100-årsmarkeringen «Norge 2005». Museet tok virkelig Tullinløkka i besittelse med et grønt, froskelignende plastrør med en utstilling der internasjonale kunstnere ble invitert inn til å lage kunst som passet i plastrøret. Prosjektet skapte stor debatt, men det ble samtidig det mest besøkte kunstarrangementet i landet basert på samtidskunst noensinne. Sune Nordgren klarte å gjennomføre et hasardiøst prosjekt der 25 millioner sponsorkroner ble skaffet i det private næringsliv på kort tid. «Kyss Frosken» inkarnerte som prosjekt alt det Sune Nordgren sto for, nemlig et åpent kunstmuseum som inviterte alle til å komme inn, og en eksperimentell utstilling som fikk stor publikumsoppslutning og stor medieomtale, og som samtidig fikk fram kunst og kultur i en demokratisk folkeopplysningsånd.

«Kyss Frosken» var både en suksess og en fiasko. For det tradisjonelle kunstmiljøet var det en populistisk framvisning av museet. Utstillingsprosjektet ble også evaluert kritisk og avslørte svak økonomistyring, dårlig forankring i organisasjonen, sikkerhetsproblemer i utstillingshallen og dessuten en halsbrekkende prosjektgjennomføring preget av tidsnød og forvirrende rolle- og ansvarsfordeling i prosjektet. Prosjektet førte til mange og kritiske innlegg.

Februar 2006 - Sune Nordgren fratrer direktørstolen

Mediestormen og den motstanden Sune Nordgren og museet fikk, førte dessuten til sviktende tillit i styret til Sune Nordgren. Når også sterke faglige grupperinger internt i museet følte seg sviktet og tråkket på, ved at deres tradisjonsrike grunnverdier og kvaliteter ikke ble verdsatt av Sune Nordgren, var utgangen uunngåelig. Sune Nordgren sluttet frivillig som leder under det første styremøtet i 2006.

Men som kulturredaktør Per Anders Madsen oppsummerer i en artikkel i Aftenposten lørdag 7. januar, like før Sune gikk av:

Nasjonalmuseet og dets fremtid er ettertrykkelig satt på dagsorden det siste året. Men i dag er det tydeligere enn noen gang at gode besøkstall og oppmerksomhet ikke alene utgjør noe suksesskriterium, og trolig i mindre grad enn museets ledelse har forestilt seg. Både debatten om Nasjonalgalleriet og «Kyss frosken»-rapporten viser hvilke verdier som er satt i høysetet gjennom styreformann Christian Bjelland og Sune Nordgrens ledelse, på godt og vondt. Entrepenørskap, ikke organisatorisk ryddighet. Iscenesettelse, ikke drift. Kreativitet, ikke forutsigbarhet. Nyskapning, ikke gjenkjennelighet.

2007 - Danske Alice Helleland overtar som ny direktør

Helleland får en gullkantet lønnsavtale med Nasjonalmuseet, med garanti om full lønn til 2013, selv om hun skulle få sparken. Styreformann Christian Bjelland mente at det var en nødvendig pris å betale for å få rekruttert det styret anså for å være den beste lederen for museet. Med ny direktør håpet mange at konfliktene skulle ta slutt, men det ser heller ut til at de eskalerer ved flere uenigheter mellom leder og ansatte som blir behørig dekket i pressen. Helleland blir kritisert på faglig grunnlag for kjøpet av Unni Askelands Casablancas bilder. Like etter dette kjøpet, den 22. februar 2008, sender 20 medlemmer av Nasjonalmuseets fagstab et protestskriv til styreleder Christian Bjelland der temaet er direktør Hellelands lederstil og faglige kompetanse. Protestskrivet blir fulgt opp av et opprop til kulturminister Trond Giske der 20 akademikere og kunstpersonligheter gir sin støtte til Nasjonalmuseets faglige ansatte og ber kulturministeren rydde opp i den kriserammede institusjonen.

2009 - Tidligere direktør ved Bergens Kunstmuseum og kunsthistoriker Audun Eckhoff blir ansatt som ny direktør i januar 2009

I pressemeldingen om den nyansatte direktøren står det følgende:

Han har initiert, satt sammen og organisert et stort antall utstillinger med utenlandsk og norsk kunst, og har et betydelig nasjonalt og internasjonalt nettverk. Hans kunsthistoriske kompetanse omfatter norsk og utenlandsk kunst med et tyngdepunkt i det moderne.

Eckhoff vil stilles overfor store utfordringer, men i media framstilles han som en person som har de egenskapene som kreves for å lede kunstinstitusjonen ut av en vanskelig posisjon.

Fusjoneringen av flere tidligere separate museer til ett stort museum er et komplekst organisasjonseksempel. Eksemplet illustrerer godt hvordan endringer som bryter med historien, innarbeidet kunstsyn og tradisjonsrike organisasjons- og ledelsesstrukturer, kan føre til sterke reaksjoner og motstand både internt og eksternt. Samtidig avdekker også organisasjonseksemplet at fusjonering av flere kunstinstitusjoner er en komplisert øvelse. Fusjoner og endringer krever både styrer og toppledere med god innsikt i og kunnskap om organisasjonsendringer, faglig lederskap og organisasjonsstruktur. En leder eller et styre som ønsker forandringer, må også ta hensyn til den historiske konteksten, hvilket kunstklima som regjerer, og selvfølgelig også til organisasjonshistorien. Når det dreier seg om en tradisjonsrik kulturorganisasjon som et nasjonalmuseum, handler det også om å ivareta den norske kulturarven innen kunst. Videre i artikkelen belyses og utdypes disse temaene ytterligere.

Institusjonaliserte organisasjoner er vanskelige å endre

Her hevdes det at en av de viktigste årsakene til at kunstorganisasjoner og andre profesjonstunge organisasjoner er vanskelige å endre, er at de har høyere grad av institusjonalisering enn markedsdrevne bedrifter. Med utgangspunkt i institusjonell teori (Powell og DiMaggio, 1991) definerer vi institusjonelle omgivelser i kunstfeltet på denne måten:

De institusjonelle omgivelsene til en kunstorganisasjon er forankret i alt som ikke er markedsstyrt, det vil si de føringene som påhviler kunstorganisasjonene når det gjelder historisk overførte forventninger og normer forankret i kulturpolitikk, profesjonene, kunstklima og annet.

(Elstad og De Paoli, 2008: 52)

Institusjonelle omgivelser er mer bevarende enn markedsbaserte omgivelser, her kalt tekniske omgivelser. Det skyldes at de er forankret i historien, kunstklima, staten og samfunnsbaserte aktører. Mens markedet virker klargjørende, er de institusjonelle omgivelsene mer tåkelagte og vanskeligere å forstå og konkretisere. Men de er der og har absolutt påvirkning på hva nasjonale kunstorganisasjoner gjør. Nasjonale kunstorganisasjoner har med vår nasjonale selvidentitet og bevissthet å gjøre og rører derfor ved sterke følelser, noe ikke minst motstanden mot å endre på basisutstillingen ved Nasjonalgalleriet under Sune Nordgrens ledelse var et uttrykk for. Her kommer ytterligere en beskrivelse av hvordan de institusjonelle omgivelsene påvirker kunstorganisasjonen:

De institusjonelle omgivelsene fungerer slik at organisasjoner må tilpasse seg visse normer og regler for å oppnå legitimitet og få støtte. Disse normene og verdiene som kan ta form av ideologier, ritualer, pålegg, standarder, kvalitetskrav, forventninger og prosedyrer, er ofte historisk forankret, men blir også påvirket av samfunnsendringer og politikk. Den historiske konteksten setter føringer på alle aktørene i de institusjonelle omgivelsene og ligger derfor som et skydekke over kunstinstitusjonen. Det er noe som gjennomsyrer tankene og verdiene; handlingsrommet til alle. For å si det enkelt definerer det hva en kan og hva en ikke kan gjøre med kunsten og kunstorganisasjonen.

(Elstad og De Paoli, 2008: 54)

Institusjonalisering av kunstorganisasjoner fører til likhet i organisasjonsform, prosedyrer, roller og språk innenfor samme kunstform

I boken til Elstad og De Paoli (2008) illustreres institusjonaliseringsprosessen, der nyere organisasjoner imiterer eller hermer etter andre større, etablerte organisasjoner når det gjelder organisasjonsform, prosedyrer, roller og språk. For det interessante når en forsøker å forklare hvorfor ansatte er opptatt av å bevare eksisterende organisasjonsstrukturer, er en erkjennelse av at strukturer har tradisjonsrike røtter. En kunstinstitusjons organisasjonsstruktur oppstår ikke ved et trylleslag eller ved en leders beslutninger, den oppstår mest på grunn av at en imiterer andre eksisterende sammenlignbare institusjoner i hjem- eller utland.

Figur 1

Modellen beskriver hvordan kunstinstitusjoner som blir pålagt noen krav, utvikler en rekke like trekk, her beskrevet som institusjonelle regler. Det danner seg også nettverk av like organisasjoner som blir pålagt de samme kravene. På den måten dannes det et felt av like organisasjoner, et organisasjonsfelt. Ved stadig påvirkning og ikke minst relasjon og samarbeid innen organisasjonsfeltet blir kunstorganisasjonene ganske like eller konforme. Folk snakker samme språk og utvikler til og med samme sjargong. Oppgaver organiseres på samme måte, og organisasjonen får dermed ganske lik organisasjonsstruktur som de andre i organisasjonsfeltet. Det finnes mange slike nettverk og organisasjonsfelt av like kunstorganisasjoner i Norge. Både institusjonsteatrene, det offentlige museumsfeltet innen visuell kunst, konserthus og til dels opera og dans utgjør felt av like organisasjoner over hele landet. Disse organisasjonene innenfor hvert enkelt felt utvikler ganske like trekk når det gjelder organisering og ledelse. Det ser en tydelig blant teaterinstitusjoner i Norge som stort sett har en funksjonsdelt, hierarkisk organisering, uavhengig av størrelse. Todelt ledelse med teatersjef og direktør under kunstnerisk leder blir også praktisert over hele linjen. Ifølge Meyer og Rowan (1991) utvikler det seg sterke myter om hva som er effektiv organisering, selv om det faktisk ikke alltid er den mest effektive måten å organisere seg på ut fra arbeidsoppgaven.

Kunstmuseers organisasjonsstruktur i Norge har røtter i museumsmodeller utviklet i USA på 1900-tallet

Vi har hittil beskrevet institusjonell organisasjonsteori, som ble utviklet av en rekke organisasjonssosiologer i USA på 1980-90-tallet, og som forklarer motstand mot endringer veldig godt. Men i tillegg til å forklare motstand mot endringer, forklarer denne teorien også hvordan organisasjonsstruktur, handling, roller og språk utvikler seg i organisasjoner som er innenfor samme bransje eller felt. Dette skal vi eksemplifisere ved å forklare hvordan organisasjonsmodellen på Museet for samtidskunst i 1990 nærmest ble en direkte blåkopi av en amerikansk museumsmodell utviklet på begynnelsen av 1900-tallet av Benjamin Ives Gilman. Undertegnede var selv organisasjonskonsulent i 2001 og fikk ansatte og ledere til å beskrive hvordan museet var strukturert. Nesten alle ansatte i Museet for samtidskunst syntes likheten til Gilman-modellen var slående. Det kan trekkes en parallell til Nasjonalmuseet for kunst. Selv om fusjonen visket vekk særtrekk ved Museet for samtidskunst, var mye av uenighetene under Sune Nordgrens ledelse en konflikt mellom de to overordnede museumsmodellene fra USA, der Gilman-modellen var den som regjerte, mens Sune Nordgrens syn lignet mer Dana-modellen.

Benjamin Ives Gilman var sekretær for Boston Museum of Fine Arts og påvirket sterkt hvordan kunstmuseene i USA fungerte.

Gilman-modellen satte innkjøp og konservering i høysetet og var opptatt av selekteringen og helliggjøringen av det som måtte være verdt å kalle moderne kunst. Det var «l'art pour l'art»-filosofien som regjerte her, der den sanne kunsten var sjelden, tidsløs, interesseløs, unyttig og kvalitativt forskjellig fra ikke-kunst (DiMaggio, 1991). Gilman-modellen var en elitistisk organiseringsmodell for museer som var inspirert av ideologiske strømninger i USA på begynnelsen av 1900-tallet. En ser det som museets viktigste oppgave å skape et direkte og ubearbeidet møte mellom kunsten og den besøkende. Her følger også en klar forståelse av kuratoren som kjernen i museet, organisert i en egen spesialistavdeling.

(Elstad og De Paoli, 2008: 57)

tabell

Det er interessant å trekke fram Gilman-modellen i lys av de tiltakene Sune Nordgren satte i gang med for Nasjonalmuseet. Grovt forenklet var han meget opptatt av at kunsten skulle tale til folket, kunsten skulle ikke minst kommuniseres og gjøres mer tilgjengelig for folk flest. Nordgrens visjoner, verdier og endringstiltak for Nasjonalmuseet ble dermed en antitese til Gilman-modellen. Hans syn gikk mer i retning av Dana-modellen. Dana-modellen er en mer publikumsrettet organisasjonsmodell for kunstmuseene i USA, og modellen ble utviklet på 1920-tallet av John Cotton Dana som var bibliotekar. Se figuren som viser de to museumsmodellene.

Institusjonalisering av kunstinstitusjoner fører også til at det utvikler seg felles kunstskapende produksjonskulturer som virker bevarende

Jeg har hittil beskrevet hvordan institusjonalisering påvirker organisasjonsform og -struktur, og hvordan dette virker veldig bevarende og begrenser endring. Men i tillegg til struktur er kultur viktig som bevarende element.

Kunstskapende organisasjoner er alle gjennomsyret av mening, tro og verdier. Selve livsnerven og drivkraften i enhver kunstnerisk produksjon bygger på sterke overbevisninger om hva god kunst er, og hvordan den bør lages. Kunstnere har i sin utdannelse blitt formet og sosialisert inn i bestemte kunstideologier, og når de kommer ut, er de som fisken i vannet, de merker ikke at de svømmer i vannet (kulturen) fordi den er blitt en del av dem. Disse sosialt overførte overbevisningene, normene og verdiene er forankret i historien og ikke minst i de ulike kunstideologiene som finnes.

(Elstad og De Paoli, 2008: 86)

Innenfor kunstinstitusjonene er det en tendens til at det er noen typer kunstskapende produksjonskulturer som dominerer. Spesielt den romantiske kulturen dominerer innenfor kunstinstitusjonene (Gran og De Paoli, 1991). Slike kunstskapende kulturer virker også bevarende på organisasjonene og fører til endringsmotstand.

Kunstskapende produksjonskulturer er nær knyttet til ulike former for kunstideologier eller kunstsyn forankret i kunstklimaet. Kunstsynet er den overbevisningen, den ideologien og de verdiene kunstnere og andre har i relasjon til den kunstformen de arbeider med. Kunstsynet har å gjøre med hva som defineres som kunst, hva som er kvalitetskunst, og hva som er dårlig kunst. Det interessante er hvordan kunstklimaet og kunstsynet forplanter seg i produksjonskulturen, her forstått som synet på kunsten som skapes, synet på mennesker som er involvert i produksjonen, for eksempel kunstnere versus teknikere, og til slutt synet på arbeid.

Romantisk produksjonskultur, som preger mange kunstinstitusjoner, også Nasjonalmuseet, er for eksempel preget av at kunsten skapes for kunstens egen skyld, at kunsten sees på som evig og universell, og at kunstnerne på mange måter er forskjellige og hevet over det administrative. Denne kulturen vil virke førende på hva slags kunst som skapes, men den vil også sette sitt preg på holdningen kunstnere og administrative har til hverandre, og dessuten i hvilken grad de klarer å samarbeide. Samtidig virker produksjonskulturen også inn på organiseringen av arbeidet.

Den romantiske opphøyelsen av kunstneren legitimerer langt på vei de hierarkiske arbeidsprosessene som preger mange kunstinstitusjoner. Regissøren, musikeren/dirigenten og kuratoren er produksjonens «hjerne» og blir i god 1800-tallsånd prosjektets «førstegeni». Deretter kommer de andre kunstneriske profesjonene, og på bunnen finner vi teknikerne og administratorene. Den romantiske kunstskapende produksjonskulturen er konservativ ved at den respekterer foreliggende kunstmateriale, tekst, noter og annet og ikke minst kunstlederens fortolkning av det kunstneriske materialet. Respekten for kunstneren og kunsten gjør at den kunstskapende prosessen er innhyllet i en spesiell aura og respekt. Mytene, overtroen og språket er med på å underbygge den romantiske forestillingen om kunstneren og det kunstskapende. De historiske føringene gjør det spesielt vanskelig å endre disse arbeidsprosessene på kunstinstitusjonene. Dermed kommer det tydelig fram hvordan de institusjonelle føringene virker konserverende på både kunstformen og kunstproduksjonen på de store kunstinstitusjonene.

Kunstinstitusjoner kan endres ved faglige legitime ledere som tar hensyn til historisk overførte verdier og normer

Etter denne gjennomgangen er det nærliggende å slutte seg til den overveldende gruppen av mennesker som mener at kunstinstitusjoner er kulturhistoriske mastodonter som nærmest er umulige å endre. Selv om kunstfeltet står for nyskaping og kreativitet, er kunstorganisasjoner kanskje noe av det mest konforme i vårt samfunn. Kunstorganisasjoner er vanskelige å endre nettopp fordi de er et produkt av historien og sterke kunstneriske føringer. Høy grad av institusjonalisering fører til bevaring av tradisjoner og kompetanse så vel som en treg og statisk organisasjon. Det er derfor ikke til å komme bort fra at kunstinstitusjonene får kritikk for å være konforme, byråkratiske og stivbeinte (Bjørkås, 1998). Dette synet er til dels bekreftet her ved å beskrive hvordan forventninger og normer fra aktører internt og eksternt trekker organisasjonen mot det bestående. Men selv om slike organisasjoner er vanskelige å endre, er endring mulig ved å velge en leder / ledere som har legitimitet internt og eksternt. For som det ble avdekket i en studie av det italienske nasjonalmuseet for vitenskap og teknologi (Bagdadli og Paolino, 2006), skjedde det en reell omorganisering av museet drevet av en aktiv direktør. Det ble gjort forbedringer i forbindelse med tjenester, besøkende og økonomi. Vi kan dermed konkludere med at både nye strategier og endringer kan iverksettes når de drives fram av sterke og dyktige ledere med støtte i styret og blant eierne. Det er alltid diskusjon om hvem som er best egnet til å lede kunstinstitusjoner, på bakgrunn av faglig kunstkompetanse, men like viktig er det å stille spørsmål om hvordan lede. Ut fra boken (Elstad og De Paoli, 2009) mener vi at det er mulig å endre ved å ha gode fagledere som også har kompetanse og erfaring med ledelse og organisering.

I tillegg til å finne fram til faglige legitime og dyktige ledere blir det ifølge institusjonell teori (Powell og DiMaggio, 1991) også viktig å forstå de historiske og ideologiske føringene som har skapt en kunstorganisasjon. Det er viktig å kunne noe om kunstsynet, kulturhistorien og også museenes historie for å få til endring. Her hevdes det at det er ved å forstå og diskutere de kunstideologiske røttene at en også kan frigjøre seg fra dem, dersom en ønsker en endring. Derfor har det vært viktig å beskrive både det romantiske kunstsynet og museumsmodeller utviklet i USA på 1900-tallet.

Ofte er nybygg og ny lokalisering et konkret utgangspunkt for og formål med organisasjonsendringer i kunst- og kulturlivet. Men hva er egentlig hensikten med disse påførte endringene? Fører et nytt bygg og en ny lokalisering til en løsning på utfordringene eller en forbedring av det eksisterende? Hva betyr det for kunsten som skapes? Og hva betyr disse endringene rent strategisk? Dette er spørsmål som både staten og styret og ledelsen ved Nasjonalmuseet for kunst sikkert har stilt seg, men som de må ta aktivt og bevisst stilling til videre i prosessen.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.