Banner top Til forsiden Econa

Fleksibel organisering i mediebedrifter

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Norske mediebedrifter er inne i en omstilling som er unik i historisk sammenheng. Digitalisering, nye plattformer, endring i medievaner og -konsum og endring i annonsemarkedet stiller tradisjonelle bedrifter (aviser, TV, ukepresse) overfor en rekke utfordringer. For å svare på og helst komme i forkant av disse endringene tas det i bruk en rekke virkemidler, inkludert nye forretnings- og betalingsmodeller, nye modeller for samarbeid, fusjoner samt nedbemanning. Fra et organisasjonsfaglig ståsted peker ett trekk ved disse endringene seg ut: justering og tilpasning av organisasjonen i bedriften for å sikre økt fleksibilitet. To virkemidler er her viktige: a) endringer i organisasjonens formelle struktur (prinsipp for gruppering av avdelinger, avdelingens størrelse), og b) omfang av ekstern arbeidskraft i form av frilansere og innholdsbyråer. Vi analyserer her hvordan to bedrifter benytter disse virkemidlene for å gjøre organisasjonene bedre i stand til å håndtere de aktuelle utfordringene.

Virkemidler og intensjoner

Innledning

Mediebedrifter som NRK, TV2, VG og Aller Media er formelle organisasjoner. Viktige aspekter ved organisasjoner er virksomhetens strategi (produkt, marked), om man er en del av et større konsern, hvilke trekk omgivelsene har, hvilke prinsipper som ligger til grunn for arbeidsdelingen i organisasjonen, og i hvilken grad «produksjonen» er basert på egne ansatte eller ekstern arbeidskraft (Mintzberg, 1979; Ashford et al., 2007; Jacobsen & Thorsvik, 2013; Nesheim, 2014). Mediebransjen har gjennomgått store endringer på 2000-tallet, noe som stiller store krav til tilpasning og utvikling av en rekke sider ved virksomheten (Barland, 2015). Bech-Karlsen (2008) peker på at det allerede før finanskrisen fant sted endringer som medførte en betydelig omorganisering og nedbemanning. Som en følge av ny teknologi, digitalisering og fremvekst av aktører som Google og Facebook befinner tradisjonelle mediebedrifter seg i dag i omgivelser preget av raske endringer og stor usikkerhet. Den digitale utviklingen har langt på vei revolusjonært mediene (Barland, 2012): Det er flere flater eller plattformer å nå ut til kundene på, det er et større tempo i formidlingen, samtidig som produksjonsprosessen har gjennomgått store endringer. Publikums medievaner har endret seg, og stadig flere benytter seg av nettbrett, PC og smarttelefon. Leserne har delvis flyttet seg fra papir til nett, og det har vært en nedgang i abonnementsinntekter. På annonsemarkedet møter man konkurranse fra nye aktører som Google og Facebook, noe som har resultert i en stor nedgang for tradisjonelle mediebedrifter (Medietilsynet, 2016).

For å svare på disse utfordringene er det tatt i bruk en rekke strategiske, teknologiske, organisatoriske og bemanningsmessige virkemidler. I denne artikkelen vil vi analysere a) endringer i hvordan avdelingene er organisert, og b) større innslag av ekstern arbeidskraft i form av frilansere og innholdsbyråer.

For hvert av de to temaene (gruppering av enheter, bruk av ekstern arbeidskraft) vil vi på organisasjonsfaglig grunnlag analysere a) innholdet i endringene, og b) hvilke intensjoner og antatte effekter som ligger til grunn sett fra ledelsens side, med vekt på ulike aspekter ved fleksibilitet. I tillegg vil vi gå inn på sammenhengen mellom de to vernemidlene intern struktur og ekstern arbeidskraft. Det faglige bidraget fra artikkelen kan knyttes til to faglige kontekster. I relasjon til organisasjonsfaget vil vi kaste lys over en empirisk kontekst med stor endringsgrad og usikkerhet, hvor særlig begrepene om numerisk og funksjonell fleksibilitet kan anvendes på dels nye og fruktbare måter. Når det gjelder kunnskap om mediesektoren, vil vi bidra med innsikter som er fundert på et solid organisasjonsfaglig grunnlag, og som gir en presis forståelse av viktige endringer i mediebedrifter.

Organisasjonsfaglige begreper: struktur, tilknytningsformer for arbeid og fleksibilitet

Prinsipper for gruppering av enheter

Organisasjonsstruktur tar for seg arbeidsdeling og spesialisering i en virksomhet (Mintzberg, 1979). Et nøkkelspørsmål er (gitt organisasjonens strategi og oppgaver) hvordan arbeidet skal deles opp i enheter og avdelinger. Her kan man skille mellom flere prinsipper for gruppering. Funksjonsprinsippet bygger på at likeartede oppgaver og den spesialiserte kunnskap som trengs for å løse disse, samles i samme avdeling (F-enheter). Dermed kan man høste gevinster av faglig spesialisering og stordriftsfordeler samt legge til rette for et godt fagmiljø og kompetanseutvikling på det aktuelle området. En mediebedrift organisert i enheter for politikk, kultur, nyheter, sport, foto osv. er eksempel på en slik organisering. Man kan alternativt bygge en organisasjon basert på markedsenheter (M-enheter). Da samles alle oppgavene som skal bidra til et gitt produkt eller en målgruppe, i samme avdeling. Denne avdelingen vil inneholde alle funksjoner og alle bidragsytere til dette delmarkedet og skal dermed være selvforsynt. Fordelen med denne formen for organisering er nærhet til og søkelys på markedet og at den fremmer en mer helhetlig produkt- og kundetenking. En avis hvor det er et klart skille mellom papir- og nettredaksjon, er eksempel på dette. I tillegg til de to hovedprinsippene kan man finne innslag av geografisk organisering (for eksempel lokalkontor) og organisering i prosjekter (for nye satsinger og tidsbegrensede oppgaver).

Det vil ofte være fornuftig å kombinere ulike prinsipper heller enn å rendyrke en form for organisering (Mintzberg, 1979; Worren, 2012). Dermed kan man på samme hierarkiske nivå finne både markedsenheter rettet mot et produkt eller en målgruppe og funksjonsenheter som ivaretar spesialiserte oppgaver som dekker flere markeder. Når ulike prinsipper for gruppering kombineres, får man innslag av matriseorganisering. Rasjonalet er å kombinere markeds- og kundenærhet på den ene siden med stordrifts- og standardiseringsgevinster og muligheter til å benytte ansatte på tvers av markedsområder på den andre siden (Mintzberg, 1979; Worren, 2012). Det er stor variasjon når det gjelder den nøyaktige utformingen av slike matrisestrukturer (Worren, 2012; Mjelde & Nesheim, 2015), og det det vil ofte være utfordringer knyttet til samordning og styring mellom de to sidene i matrisen.

Bruk av ekstern arbeidskraft: ulike tilknytningsformer

Strukturene beskrevet over handler om hvordan bedriftens ansatte er organisert i interne avdelinger og enheter for å sikre god samordning av virksomheten. Man kan også utvide perspektivet og stille spørsmålet: Gitt at oppgavene krever en viss kompetanse og arbeidskraft, i hvilken grad skal dette utføres av bedriftens egne ansatte versus å bruke ekstern arbeidskraft med løsere tilknytning til bedriften (Pfeffer & Baron, 1988; Nesheim, 2014). Dette er spørsmålet om organisasjonens grenser, hvor bruk av frilansere, oppdragstakere, innleid arbeidskraft fra tredjepart og utsetting av arbeid og oppgaver til leverandør betegner eksterne, og ikke interne, bemanningsløsninger. Det har vært omfattende forskning på virksomheters bruk av ulike tilknytningsformer for arbeid de siste tiårene (Ashford mfl., 2007; Nesheim, 2014). Sentrale tema i denne forskningen har vært omfanget av bruken av alternativet til faste ansettelser i topartsforhold og drivkrefter for økt bruk av ekstern arbeidskraft. Økt vekt på identifisering og utvikling av bedriftens kjernekompetanse impliserer et skille mellom fast ansatt kjernearbeidskraft og løsere kontrakter, og åpner for større omfang av sistnevnte. Numerisk fleksibilitet viser til et ønske om å tilpasse mengden arbeidskraft etter etterspørsel, noe som kan håndteres gjennom bruk av midlertidig ansatte, innleide og frilansere.

Innen mediebransjen har det lenge vært vanlig å supplere egne fast ansatte med midlertidige ansatte og frilansere. Man kan også sette ut spesialiserte arbeidsoppgaver (for eksempel innen et stoffområde) til innholdsbyråer, som har egne ansatte eller benytter frilansere. Det er imidlertid i liten grad forsket på temaet ekstern arbeidskraft innen mediesektoren. Begrepet frilansere kan også ha ulike betydninger. I mediebransjen betegner frilanser typisk en person som har to eller flere oppdragsgivere og eget kontor. Man har ikke kontor hos oppdragsgiver, og oppdragsgiver er ikke arbeidsgiver. Juridisk kan det skilles mellom to typer frilansere: a) man mottar lønn eller annen godtgjørelse uten å være selvstendig næringsdrivende, b) man mottar honorar som selvstendig næringsdrivende (https://www.nj.no/).

Samspill mellom struktur og organisatoriske grenser

Det er sammenheng mellom bedriftens interne struktur som verktøy for arbeidsdeling og samordning på den ene siden, og bedriftens bruk av ekstern arbeidskraft og eksternt produserte tjenester på den andre siden. Anand og Daft (2007) peker på at organisasjoner utvikler grenseoverskridende strukturer når eksterne bidrag utgjør en større del av virksomheten. En måte å legge til rette for mer bruk av ekstern arbeidskraft på er å organisere forholdet mellom markeds- og funksjonsenheter som et internt marked (Colbjørnsen, 2003): Markeds- og funksjonsenhetene blir selvstendige resultatenheter og tildeles et ansvar for økonomiske resultater. Det etableres spilleregler for markedsenhetenes kjøp av tjenester fra funksjonsenhetene. Hvis det åpnes for eksternt kjøp og eksponering for konkurranse for sistnevnte, får organisasjonen en mekanisme hvor den interne kunden reduserer sin avhengighet av intern leverandør og dermed øker sin makt overfor denne (Colbjørnsen, 2003).

Overført til mediesektoren: Ved å etablere et internt marked i en bedrift kan en intern leverandør av innhold (F-enhet) lettere bli eksponert for konkurranse fra frilansere og eksterne innholdsbyråer. Dette bidrar til å sette et effektivitetspress på funksjonsenheten. Det blir etablert en intern struktur som åpner for sammenlikning av pris og kvalitet, og dermed reell konkurranse mellom eksterne og interne løsninger. Man kan dermed velge å benytte ekstern arbeidskraft når dette oppleves som hensiktsmessig.

Ulike former for fleksibilitet

Vi har her pekt på ulike løsninger knyttet til organisasjonens struktur og bruk av ekstern arbeidskraft. Forskningen om disse temaene har pekt på en rekke drivkrefter, motiver og avveininger som forklaringer på de beslutninger som blir tatt. Hensynet til fleksibilitet er én gruppe motiver og kan være av relevans for både gruppering av enheter og bruk av ekstern arbeidskraft. Vi vil her skille mellom funksjonell og numerisk fleksibilitet. Dette er begreper opprinnelig utformet av Aktinson (1984) for å fange opp drivkrefter knyttet til ulike tilknytningsformer, men de er også egnet til å forstå intensjoner bak og konsekvenser av organisasjonens struktur.

Funksjonell fleksibilitet handler om hvorvidt de ansatte på en effektiv måte kan flyttes mellom aktiviteter og oppgaver (Atkinson, 1984). Fra organisasjonens ståsted kan utgangspunktet være at krav til kompetanse og arbeidskraft vil variere over tid mellom avdelinger eller mellom prosjekter. I en slik situasjon vil det være fornuftig hvis en gitt person (for eksempel med spesialkompetanse på et fagfelt) kan benytte sin arbeidskraft på riktig «sted» og på det tidspunktet hvor den trengs mest. Når etterspørselen etter arbeidskraft varierer i mengde og kvalitet, er det viktig at man klarer å forflytte egne ansatte på en måte som avspeiler dette. Strukturelle virkemidler for å få til slik fleksibilitet er å unngå for fastlåste grenser mellom avdelinger (for eksempel Mydland & Nesheim, 2016), å knytte ansatte til ressursenheter som i det operative arbeidet kan jobbe i ulike oppgaveenheter (Worren, 2012), samt å standardisere virksomheten på tvers av oppgaver og enheter (Mintzberg, 1979), noe som legger til rette for at de ansatte lettere kan flytte mellom disse.

Med numerisk fleksibilitet menes evnen til å variere mengden arbeidskraft i takt med endringer i etterspørselen etter arbeidskraft. Hvis det er svingninger i etterspørsel, kan dette bare i begrenset grad håndteres av de fast ansatte, og man vil derfor supplere disse med midlertidige ansatte, innleid arbeidskraft og frilansere (Atkinson, 1984). Bedrifter som opplever sesongsvingninger, har varierende tilgang på prosjekter, er i oppstartfasen eller opplever stor usikkerhet i etterspørsel av andre grunner, kan forventes å benytte et relativt stort omfang av alternative tilknytningsformer for arbeid (Ashford, 2007; Nesheim, 2014). Numerisk fleksibilitet kan også være aktuelt på enhetsnivå ut fra at behov og etterspørsel etter arbeidskraft knyttet til en enhet ofte vil variere over tid.

Tabell 1 oppsummerer de sentrale begrepene i analysen av struktur, tilknytningsformer for arbeid og fleksibilitet i organisasjoner. Dette utgjør den konseptuelle rammen for den empiriske undersøkelsen.

Tabell 1 Konseptuelt rammeverk.
TemaNøkkelbegreper
Struktur: prinsipp for gruppering Funksjons- og markedsenheterMatriseorganisering
Organisatoriske grenserTilknytningsformer for arbeid Fast ansettelseMidlertidig ansettelseInnleie av arbeidskraftFrilansere/oppdragstakereEkstern leverandør
Sammenheng mellom intern struktur og bruk av ekstern arbeidskraft Internt marked
Fleksibilitet Funksjonell fleksibilitetNumerisk fleksibilitet

Data og metode

Denne artikkelen omhandler organisatoriske virkemidler i mediebedrifter. To hensyn har lagt til grunn for valg av undersøkelsesdesign. For det første er de virkemidlene vi peker på, i liten grad blitt studert på en systematisk måte i denne sektoren. For det andre har vi prioritert å dekke bedrifter der man har gått relativt langt i retning av ny, utradisjonell organisering. Begge disse hensynene trekker i retning av å studere et fåtall bedrifter i dybden heller enn å dekke et større antall gjennom for eksempel spørreskjema.

I forkant av selve undersøkelsen ble det gjort fem intervjuer med personer med ulike roller i sektoren. Forfatterne leste også nyhetsoppslag og artikler om mediesektoren og endringer i mediekonsern og -bedrifter. Dette gav oss kontekstuell forståelse og muligheter for å identifisere mediehus og -bedrifter som kunne være egnet for en undersøkelse av de aktuelle organisatoriske virkemidlene. Vi kontaktet flere mediekonsern og kom etter hvert i dialog med to av disse. De to casene i vår studie er enheter i to ulike mediekonsern.

De to casene har begge nylig gjennomgått eller befant seg i en endringsprosess der organisasjonsstruktur og bruk av ekstern arbeidskraft var sentrale aspekter ved endringen. Vi anser våre caser som særlig informative ut fra de virkemidler som var i søkelyset, graden av nyhet i tiltakene og hvilken tilgang vi fikk i de aktuelle bedriftene. Bedrift A er et datterselskap (avis) i et norsk mediekonsern som er underlagt en internasjonal mediegruppe. Bedrift B er den norske enheten i et nordisk mediekonsern og har flere produkter innen tradisjonelle og digitale medier.

Ut fra studiens tema foreslo våre kontaktpersoner en rekke intervjuobjekter. Med tanke på vårt søkelys på endringens innhold og (ledelses)intensjoner bak disse, ble det gjort et utvalg av personer på ledernivå. Disse hadde posisjoner på ulike nivåer og var alle sentrale i de aktuelle endringsprosessene. Hensikten er altså å belyse innhold og intensjoner som ferskvare, og ikke å utføre en analyse av konsekvenser av endringene. I analysen av bedrift A bygger vi på intervjuer med fire personer: direktør for organisasjonsutvikling (konsern), økonomidirektør (konsern), direktør for organisasjonsutvikling (datterselskap) og økonomidirektør (datterselskap). I bedrift B intervjuet vi tre personer i den norske enheten: HR- og kommunikasjonssjef, ansvarlig redaktør for et virksomhetsområde og strategi- og forretningsutvikler med ansvar for en rekke interne prosjekter.

Det ble utarbeidet en felles intervjuguide som dekket de temaene vi var interessert i. I gjennomføringen av intervjuene ble det gjort noen tilpasninger til de to enhetene vi studerte. Intervjuene hadde en varighet på 1–1,5 time. To av forfatterne var til stede på alle intervjuene. Så raskt som mulig etter gjennomføring ble intervjuene transkribert. Ulike utsagn fra transkriberingen er brukt videre i analysen. I henhold til Saunders et al. (2012) kan det være hensiktsmessig å analysere kvalitative data gjennom en malanalyse. Etter transkriberingen leste vi derfor gjennom datamaterialet og benyttet koder og kategorier for å sortere og avdekke ulike temaer, mønstre og relasjoner. Som en del av en prosess i kvalitativ analyse utarbeidet vi forhåndsbestemte koder og reviderte disse etter som dataene ble analysert og nye sammenhenger og temaer ble avdekket. På denne måten representerer dette en fleksibel analysemetode (Saunders et al., 2012).

Empirisk analyse

Felles desk: Bedrift A og B

Desken er den avdelingen som setter sammen og redigerer et avisprodukt. Her inngår redigerer, billedbehandlere og deskjournalister som bearbeider produsert innhold. Desken har typisk vært knyttet til ett produkt. Det var tidligere et én-til-én-forhold mellom desk og det enkelte produkt i både bedrift A og B. I A hadde man en egen desk som var knyttet direkte til papiravisen og redaksjonen for denne. Man har nå endret dette, slik at desken er felles for papirprodukter, ulike magasiner og digitale produkter innad i selskapet, med unntak av noe redigering til nettavis som skjer separat. I bedrift B har deskene som tidligere var knyttet til hver enkelt redaksjon, nå blitt samlet i én fellesdesk.

I begge bedriftene pekes det på samdriftsfordeler som et viktig motiv for denne endringen. Ved å samle alle oppgavene i én felles desk kan man standardisere produksjonen på tvers av produkter og benytte kompetanse og arbeidskraft hos medarbeiderne i desken på en mer fleksibel måte. Standardiseringen innebærer felles redaksjonelle systemer på tvers av produkter i begge bedriftene. Man fjerner den grafiske prosessen for journalister og erstatter denne med bruk av maler. Dette medfører at journalisten som produserer innhold, benytter et felles datasystem der det finnes maler for ulike temaer. På denne måten vil det ikke være nødvendig for hver enkelt journalist å bruke tid på å utforme layout når det produseres innhold.

Desken i bedrift B består av 40 medarbeidere som ledes av én person som er ansvarlig for utvikling og koordinering av gruppen. En konsekvens av at man har én felles desk, er at ansatte i denne enheten forholder seg til flere produkter enn tidligere. Man har likevel beholdt noe av arbeidsdelingen mellom produkter, slik at medarbeiderne i hovedsak jobber mot de samme produktene som før. Ressursene i enheten er i dermed i noen grad fordelt på enkeltprodukter for å kunne sikre at hvert produkt får den bistanden man trenger. Samtidig legger man opp til at medarbeiderne kan veksle mellom å arbeide med ulike produkter. På denne måten søker man å kombinere spisskompetanse på enkeltprodukter på den ene siden med evnen til å jobbe mot flere produkter når dette trengs.

Ny organisering av redaksjonen: Bedrift A

En redaksjon i en mediebedrift vil typisk bestå av redaktører, mellomledere, journalister og fotografer. Den organisatoriske utfordringen har typisk vært hvordan arbeidsdelingen internt i redaksjonen, inkludert mellom innholdsprodusentene, skulle være. Et intervjuobjekt sier om dette:

… noen hovedfundamenter vil alltid vil ligge ‘i bunn’, redaksjonen vil alltid være redaksjonen, men innenfor der vil det skje mange forskjellige interne omorganiseringer.

Bedriften har organisert redaksjonen på ulike måter tidligere. På ett tidspunkt var det et skille mellom en nett- og en papirredaksjon. Senere ble disse enhetene slått sammen, og journalistene ble organisert etter fagområder som politikk, krim og sport. På et gitt fagområde bidro man da med innhold til både papir- og nettprodukter. Enheter basert på fag og stoffområder medførte at man hadde mange små avdelinger. Fra 2014 ble de redaksjonelle medarbeiderne organisert i tre større avdelinger som er delt inn etter tempoet i nyhetsbildet. Utgangspunktet er at både dagsaktuelle nyheter og lengre innhold som går i dybden på utvalgte temaer, er sentralt for denne typen av virksomhet. Spesialisering etter arbeidsrytme og plattform anses som viktigere enn spesialisering etter fag. Dette utrykkes slik:

Vi vil gi et tydeligere mandat til reportere og ledere i form av at vi går i en spesialisert retning når det gjelder plattform og arbeidsrytme. Alle kan ikke være gode på alt.

En annen respondent peker på følgende:

Så du har på en måte fortsatt en tilhørighet til fag i dag, men det primære er arbeidsmetoden. Så fra å være organisert etter fagfelt, så er de nå organisert etter arbeidsmetoder … det er jo et slags gi-og-ta-forhold mellom å være generalist, da får du en veldig stor fleksibilitet hvor du i prinsippet kan bruke alle til alt. Men da mister du spisskompetanse. Det som hele tiden er en vurdering for sånne typer organisasjoner, er hvor er det nødvendig å ha spisskompetanse, hvor er det mer nødvendig å ha fleksibilitet.

Uttalelsen illustrerer at den nye organiseringen innebærer en avveining mellom fleksibiliteten som oppnås gjennom å organisere seg etter tempoet i nyhetsbildet på den ene siden, og spisskompetansen det innebærer å ha en sterk tilknytning til et fagfelt. Den nye organiseringen tar derfor sikte på å oppnå fleksibilitet ved å bruke ansatte innenfor flere fagområder, samtidig som spisskompetansen bevares på noen områder. Eksempelvis er både sportsavdelingen og en fotoenhet bevart for å ivareta spesialiseringen på disse områdene.

Etter omorganiseringen har journalistene i bedriften fortsatt tilhørighet til sitt tidligere fagområde, ved at hver enkelt journalist primært produserer innhold innen dette. Det vil ikke være slik at en journalist som tidligere dekket politikk, nå skal dekke kjendisnyheter. Den nye organiseringen innebærer likevel en bredere dekning av fagområder enn tidligere, da journalistene før kun skrev innen ett fagområde og nå leverer innen flere områder.

En intensjon bak omorganiseringen var å få mer flyt av kompetanse og ressurser internt i bedriften, da man typisk har utdelt spesifikke stillingshjemler til hver enkelt avdeling. Større enheter gir her mer fleksibilitet. Dersom en hjemmel skulle inndras, kan det enklere løses i en større avdeling (30–40 ansatte) enn i en mindre avdeling med 5–10 ansatte. I store avdelinger er det derfor lettere å finne andre som kan utføre arbeidsoppgavene som var tillagt stillingen der hjemmelen har blitt inndratt.

En annen konsekvens av færre og større avdelinger er at det blir færre mellomledere. Direktør for organisasjonsutvikling i datterselskapet forklarer organiseringen på følgende måte:

… Du har en enhet som du tilhører, med lederen som har personaloppfølging, og så har du en «lett» matrise på tvers med fag, så selv om du jobber i en avdeling så har du et fagfelt som kanskje er krim, men du må også ta et eierskap utover det. Og det er en tro på at de tradisjonelle skillene på fagfelt er ikke nødvendigvis der hvor journalistikk oppstår. Sånn at det å være tverrfaglig – jeg har jo mye mer troen på det, å være tverrfaglig … men selvfølgelig det å gå inn i dybden for å få tak i de ordentlig gode sakene, da må du være god på fag også. Der igjen får du den avhengigheten mellom det mer generelle og spissing.

Det er ønskelig for bedriften å organisere journalistene i slike enheter, da dette legger til rette for å jobbe på tvers av fagområder. På denne måten kan bedriften oppnå at medarbeiderne føler en tilhørighet til avdelingen som en helhet, og ikke til enkelte fagområder. Dermed kan man jobbe kontinuerlig med å produsere innhold slik at hele avdelingen samlet når felles målsettinger. Bakgrunnen for å jobbe på denne måten forklares slik:

… man må vri hodene fra å jobbe i den prosessen som tidligere var ved at du jobbet enten i det eller det fagfeltet og jobbet mot en deadline for ditt stoff, slik at du skulle fylle de sidene du var tildelt, og når du hadde gjort den jobben, så var du egentlig ferdig når du var fornøyd med innholdet. I dag går det ikke å jobbe på den måten – du må publisere kontinuerlig, du må bruke andre verktøy, så hele arbeidsflyten har blitt veldig annerledes.

Hvem av journalistene som leverer innhold, avhenger av hvilken journalist som først uttrykker at vedkommende har en sak. I tillegg vil lederen for hver av de tre avdelingene i noen tilfeller kunne fordele innhold som skal produseres. Videre er det viktig at lederne for de ulike avdelingene snakker sammen om hvilket innhold som dekkes hvor, slik at det er mulig for avdelingene å samarbeide med hverandre for å fremme også de andre avdelingenes bidrag. Dersom det produseres innhold om større temaer i én avdeling, vil eksempelvis andre avdelinger som er knyttet til et annet tempo i nyhetsbildet, kunne følge opp med innhold relatert til dette.

Det er et innslag av rigiditet ved at det telles antall tildelte hjemler innenfor hver avdeling. Dette hemmer muligheten til å dele ansatte på tvers av de tre avdelingene. Deling av ressurser på tvers av disse avdelingene vil derfor kun være mulig på prosjektbasis. På samme måte er det ikke lett å dele innhold på tvers av datterselskaper i konsernet. Det finnes innholdsutvekslingsavtaler som gjør at redaksjonene i samråd med journalisten kan selge produsert innhold til andre selskaper og produkter i konsernet. Datterselskapet står derimot ikke fritt til å ta innhold produsert av en journalist og bruke dette på tvers av produkter eller distribuere det til andre selskaper.

Redaksjonsenhet skilt fra enheter for journalister: Bedrift B

En redaksjon i en mediebedrift har typisk bestått av en redaktør, personer som er ansvarlig for innhold på ulike områder, samt journalister og fotografer. Dette kan organiseres på ulike måter, som beskrivelsen av bedrift A over tid viser. I bedrift B har man gått ett skritt videre: De redaksjonelle oppgavene blir nå organisert i egne enheter som er skilt fra avdelingen for journalister. Redaksjonene er dermed blitt mindre, og det finnes ikke journalister som jobber med innholdsproduksjon i redaksjonene. En redaksjon består i dag av en redaktør, en redaksjonssjef, en som er ansvarlig for innhold, og en som er ansvarlig for layout. Det har også blitt foretatt endringer med tanke på antall redaksjoner. Flere produkter med fellestrekk er nå organisert i samme redaksjon. Der det tidligere var en sjefsredaktør i hver redaksjon, har de nå kun én redaktør og heller en sjefsredaktør som er felles for hvert virksomhetsområde.

De enkelte redaksjonene er tenkt å rendyrkes som markedsenheter rettet mot konkrete kundegrupper. Redaksjonen skal vite hva slags behov som finnes i markedet, og deretter møte dette behovet gjennom å fremskaffe riktig innhold i de ulike produktene. Redaktørene skal derfor først og fremst til enhver tid vite hva målgruppen ønsker, og ikke bruke krefter på detaljer i produksjonen av innhold. Et av intervjuobjektene uttrykker dette slik:

… tidligere bygde vi opp redaksjoner per merkevare, og vi sier nå at vi ønsker veldig sterke redaksjoner som har veldig sterk innsikt i hva som skjer der ute. De skal til enhver tid vite hva målgruppen til den enkelte merkevaren ønsker å ha, om det er en iPad-versjon av noe eller om det er på mobil eller i magasinet, og hvilke stoffområder som skal være i magasinet, så skal de til enhver tid kjenne den målgruppen godt.

Redaktørene vil dermed få en rolle som bestiller av innhold fra enheter utenfor redaksjonen. Dette er en stor endring fra tidligere, hvor redaktøren var leder og koordinator for en integrert enhet der journalister og fotografer utarbeidet innhold til et produkt. Man skal nå bestille innhold basert på målgruppens behov, uavhengig av om leverandøren av dette er den interne ressursbanken (ressurspool) av journalister (beskrevet nedenfor) eller ekstern arbeidskraft. Ingen i redaksjonen skal skrive eller redigere noe, de har kun en bestillingsfunksjon og skal skape et produkt uten selv å produsere det aktuelle innholdet. Dette står i motsetning til tidligere, der det i liten grad ble foretatt bestillinger utenfor redaksjonen. Den nye rollen som redaktør beskrives slik:

Det som er førende for redaksjonene, er at vi har sagt at de skal være en kompromissløs bestiller på leserens vegne. De som sitter der, skal si at: OK, hvor kan vi få det beste innholdet til best pris som leseren vil ha. Så hvis det betyr å kjøpe hos en frilanser, så gjør de det. Er det reportergruppen, så gjør de det. Så de skal liksom se bort ifra hvor stoffet produseres. Finne det beste …

Intern resurspool: Bedrift B

Etter at journalistene ble skilt fra redaksjonen internt i bedrift B, ble de organisert i en egen felles enhet som blir omtalt som et potensiale. De 17 som nå er knyttet til ressurspoolen, beholdt sitt faste ansettelsesforhold, men er frikoplet fra det enkelte produkt og den enkelte redaksjon. Denne avdelingen er nå en intern leverandør av innhold til redaksjonene som til dels konkurrerer med eksterne aktører om å levere innhold. Motivet for en slik organisering er dels å øke allsidigheten hos de ansatte slik at de kan produsere innhold for flere av selskapets produkter. Man ser for seg at dette vil gjøre selskapet rustet til å håndtere endringer i markedet. Ved å samle journalistene i én gruppe vil selskapet også kunne jevne ut topper i etterspørsel uten å ha en stor intern bemanning. Det er også et potensial for stordriftsfordeler med tanke på at journalistene vil kunne produsere liknende innhold for selskapets ulike produkter, noe som ikke var mulig tidligere. Våre informanter peker også på at en slik organisering legger opp til mer kunnskapsdeling, fordi man har et større antall kollegaer å spille på enn i en situasjon med mindre avdelinger.

Bestillingen av innhold fra ressurspoolen foretas enten direkte til en gitt journalist av en redaktør eller ved en henvendelse til hele ressurspoolen. I det siste tilfellet avgjøres det innad i ressurspoolen hvem som skal levere det aktuelle innholdet. Journalistene kan også skape og tilby innhold til redaksjonene utenom en bestilling, noe man oppmuntrer til. I ressurs­poolen vil journalistene jobbe med flere produkter enn de gjorde tidligere. Ansvarlig redaktør peker derfor på at journalistene nå må anse redaksjonen som sine kunder.

Ressurspoolens leder er linjeleder for journalistene. Bestillingene mellom redaksjonene og ressurspoolen går imidlertid ikke gjennom poolens leder, men direkte fra redaksjon til journalist. Et intervjuobjekt peker på:

… mye direkte kommunikasjon mellom de ulike redaksjonene og inn direkte i reporterpoolen til den reporteren som har den saken, det må ikke gå via lederen. Sånn sett så er det en krevende modell i forhold til samspill. … om du har folk som vet hva det forventes av seg, som har den kompetansen som skal til, og som faktisk lykkes med det du holder på med, det er ingenting som motiverer så godt som det.

Lederen i ressurspoolen allokerer derfor i liten grad ressurser. Lederen jobber mye med kompetanseutvikling for å bidra til at selskapet til enhver tid sitter inne med den beste kompetansen internt. Samtidig skal ressurspoolens leder ha oversikt over om kapasiteten er riktig med tanke på bestilt innhold, slik at det alltid er nok journalister til å produsere det bestilte innholdet.

En følge av endringen er at forbindelsene mellom journalistene og det enkelte produkt blir løsere. Dette kan bidra til å svekke kreativiteten og samspillet i arbeidsprosessen hos medarbeiderne siden man ikke lenger tilhører en gitt redaksjon. Tidligere var det mulig å dele informasjon og kommunisere innad i hver redaksjon, og våre intervjuobjekter peker på at det er viktig å finne andre arenaer for dette.

Bruk av frilansere og innholdsbyråer

I bedrift A benyttes frilansere i noen grad. Man ønsker å ha muligheten til å kjøpe innhold eksternt og få tilgang til områder der man ikke har egen kompetanse. Frilansere brukes også for hendelser på geografiske områder der selskapet ikke har kontorer selv. Bakgrunnen for bruk av frilansere forklares slik:

… frilansere som vi bruker, er jo mest på leveranser til for eksempel feature-artikler. Da er det en redaksjonell vurdering, helheten i magasinet, hvilke saker skal vi ha. Og frilansere selger seg jo inn også. Så de vurderingene gjøres jo ut ifra tilgjengelighet i markedet og hva om gir mest verdi at vi gjør selv.

Den største utfordringen ved bruk av frilansere er at man skal produsere innhold for et produkt som har en opparbeidet profil. Et viktig spørsmål blir dermed i hvilken grad frilanserne tenker og produserer innhold på samme måte som internt ansatte:

… utfordringene med å bruke frilansere, de er jo ikke fostra opp med selskapsflaska, da, for folk i dette selskapet er knyttet sterkt til selskapet – der har du en utfordring hvis de leverer til alle mulige, tenkelige mediehus. Altså, har de vår profil i seg? Klarer de å skrive på vår måte? Får du den riktige feelingen når du leser det? Det er kanskje den største utfordringen, for vi har jo et brand å ta vare på … Det er vel derfor vi har vært litt restriktive på hvilke områder vi bruker de på.

Etter omorganiseringen (beskrevet over) har bedrift B benyttet flere frilansere. Over tid tas det sikte på å kjøpe mer innhold fra frilansere og eksterne innholdsbyråer og redusere den interne produksjonen. Man har alltid benyttet frilansere som et supplement til egne ansatte, og med rendyrkingen av bestillerrollen i redaksjonene åpnes det for mer bruk av dette. Selskapet har avtaler med flere byråer som leverer innhold på bestilling på ulike områder.

En følge av den nye organiseringen er at det blir mindre viktig for redaktøren om personen som produserer innhold, er fast ansatt internt eller er en ekstern innholdsleverandør. Det er kunnskapen redaksjonen trenger for å sette sammen det aktuelle produktet, som vektlegges. Dette utdypes slik av et intervjuobjekt:

Vi kan ikke til enhver tid ha journalister internt som dekker alle mulige potensielle fagområder. Slik at de som sitter i redaksjonene, må ha muligheten til å se hva de er interessert i, og si: OK, da må vi få det kjapt opp og gå. Om det leveres fra en intern journalistavdeling, eller om det leveres av eksterne, er for så vidt ikke så viktig. Det viktige er innsikten og hva vi trenger.

Det blir opp til redaktøren å bestemme fordelingen mellom bruk av interne og eksterne ressurser. Redaktørene vet hvem som sitter i ressurspoolen, og hvilken kompetanse som ligger der, i tillegg til at de vet hva det koster å produsere innholdet både internt og eksternt. Dersom redaktøren mener den interne ressurspoolen kan produsere innholdet bedre og til en lavere pris, så bestilles det derfra. Den nye organiseringen legger derfor til rette for å til enhver tid foreta et reelt valg mellom fast ansatte og frilansere når det gjelder innholdsproduksjon. Man legger vekt på sluttbrukeren og kvaliteten av produktet, og avhengig av dette bestemmes det om stoffet skal skaffes internt eller eksternt. Dette kan potensielt føre til at den interne ressurspoolen blir overflødig dersom ekstern arbeidskraft alltid foretrekkes:

Hvis alle redaktørene finner ut at det er best å kjøpe alt stoff eksternt, så er det per definisjon ikke bruk for den interne reporterpoolen vår.

Det blir her direkte konkurranse mellom den interne ressurspoolen og de eksterne tilbyderne, noe som antas å bidra til å fremme effektivitet hos fast ansatte. Selskapet fremhever at den interne ressurspoolen består av effektive og konkurransedyktige mennesker, og at slik konkurranse dermed kan være positivt for å utnytte deres ressurser på best mulig måte.

Ved at bedrift B har gått fra å ha en organisering som har bundet opp mye ressurser i fast ansatte, er man nå mer fleksibel med hensyn til å kjøpe arbeidskraft eksternt. Dette innebærer at selskapet har en lavere andel faste kostnader og høyere andel av variable kostnader. Selskapet opererer også med budsjetter knyttet til enkeltredaksjoner på mengden innhold som kan kjøpes ekstern. Disse budsjettene er imidlertid dynamiske, da lite kjøp eksternt vil resultere i et mindre budsjett for slike kjøp og større andeler interne ressurser tildelt. Dersom en redaksjon bruker lite interne ressurser, vil de på samme måte få tildelt et større budsjett for eksterne kjøp.

Når det gjelder kostnader, vil det være besparelser knyttet til pensjon og arbeidsgiveravgift ved å bruke ekstern arbeidskraft. Det er dermed mindre kostbart for selskapet å kjøpe innhold av frilansere fremfor å ha en stor base av fast ansatte. Dette oppleves som en positiv gevinst, men var ikke et hovedmotiv for valg av ekstern arbeidskraft. Det oppstår ulike former for usikkerhet i de to kategoriene. For eksterne kan det være usikkerhet om hva slags innhold som leveres. Samtidig fremheves det at det er enklere å stille tydelige krav til tidsfrister og kvalitet overfor eksterne innholdsleverandører, da en konsekvens av at disse ikke overholdes, vil være at selskapet ikke lenger vil benytte seg av den aktuelle innholdsleverandøren. Usikkerheten gjør seg i mindre grad gjeldende ved bruk av fast ansatte i den interne ressurspoolen.

Sammenlikning av bedrift A og B

I figur 1 og 2 har vi fremstilt den nye organisasjonsstrukturen i de to bedriftene. Det er både likheter og forskjeller mellom disse. Et viktig fellestrekk er at man har slått sammen desken slik at den skal dekke flere produkter. Vi ser også at en redaksjon kan dekke flere produkter. I bedrift A er journalister, fotografer og andre innholdsprodusenter en del av redaksjonen og er gruppert i tre større avdelinger knyttet til tempoet i nyhetsbildet. I bedrift B har man gått mer radikalt til verks og skilt redaksjonene fra innholdsprodusentene (organisert i ressurspool). Her har man rendyrket redaksjonene som markedsaktører og bestillere. Det åpnes for en reell konkurranse mellom egne ansatte på den ene siden og frilansere og innholdsprodusenter på den andre siden. I tråd med denne modellen benytter bedrift B en større andel av ekstern arbeidskraft enn bedrift A.

Figur 1 Bedrift A.

figur

Figur 2 Bedrift B.

figur

Diskusjon

Vi vil nå knytte de empiriske observasjonene til vårt teoretiske og begrepsmessige utgangspunkt. Et fellestrekk ved endringene i intern organisering og bruk av ekstern arbeidskraft i de to bedriftene er at de har som intensjon å bidra til mer fleksibilitet og mer kostnadseffektiv bruk av ressurser. I dette avsnittet vil vi gå nærmere inn på de spesifikke formene for fleksibilitet som er aktuelle for de to bedriftene.

Funksjonell fleksibilitet: løs kopling mellom ansatte og produkter

Denne formen for fleksibilitet viser til at de ansatte blir flyttet mellom oppgaver og aktiviteter på en effektiv måte (jf. Atkinson, 1984). Motsatsen til funksjonell fleksibilitet er en rigid arbeidsdeling som hindrer bruk av ansatte på tvers av ulike aktiviteter over tid. Vi kan her tenke oss 100 prosent selvforsynte produktenheter (som samler alle interne bidragsytere) som et ytterpunkt. Et fellestrekk ved de to bedriftene vi har undersøkt, er imidlertid at det er en mye løsere kopling mellom ansatte og produkter. Dette søkes oppnådd ved at man kombinerer to prinsipper for gruppering av enheter, etter produkter (output) og spesialiserte bidrag (input) på tvers av produkter. For desken i de to bedriftene gjelder det at man raskt skal kunne skifte mellom å arbeide med ulike produkter når dette trengs. Samtidig er det slik at den interne organiseringen av desken dels skal speile de produktene man jobber mot. I bedrift B er de ansatte derfor i noen grad allokert mot enkeltprodukter. På denne måten tar man sikte på å bidra med spisskompetanse knyttet til hvert enkelt produkt og hver målgruppe på den ene siden, samtidig som man kan jobbe på tvers av produkter.

I bedrift A er innholdsleverandørene organisert etter tempo i nyhetsbildet, hvor man i hver enhet kan levere til ulike produkter. I bedrift B er det en enda større avstand mellom produkt og journalister ved at sistnevnte er organisert i en ressurspool og styrt av bestillinger knyttet til hvert enkelt produkt.

Funksjonell fleksibilitet innen en organisatorisk enhet

Man søker også å oppnå funksjonell fleksibilitet innen de nevnte organisatorisk enhetene. Ved å ha relativt store enheter med en bred sammensetning av kompetanse kan man oppnå samdrifts- og stordriftsfordeler. Hvis man har avdelinger med for eksempel 30 personer med en viss bredde i kompetansen, vil man kunne benytte personalet på en bedre og mer effektiv måte enn i avdelinger med for eksempel ti personer med smalere kompetanse. I det første tilfellet kan man lettere skifte mellom arbeidsoppgaver, det er lettere å håndtere arbeidstopper for avdelingen, og man er mindre avhengig av enkeltpersoner. For å få dette til kreves breddekompetanse og evne til å jobbe med arbeidsoppgaver på flere tema- og stoffområder. Dermed kan flere ansatte produsere flere typer innhold enn tidligere. Samtidig er det også her viktig å ta hensyn til spisskompetanse. I bedrift A legger man vekt på en avveining mellom funksjonell fleksibilitet knyttet til generalister og spisskompetanse forbundet med sterk tilknytning til et fagfelt. Blant annet er sportsavdelingen og en fotoenhet bevart for å ivareta dette.

Funksjonell fleksibilitet: produkter

Funksjonell fleksibilitet kan også være knyttet til oppgaver på et overordnet nivå, altså hvilke produkter man skal satse på. Ut fra en slik tilnærming vil det være en fordel å raskt kunne legge ned eller etablere produkter for å treffe markedet. Dette har vært et viktig motiv når bedrift B har skilt journalistene fra redaksjonen og rendyrket redaktørrollen mot målgruppe og etterspørsel i markedet. Ved at det kun er knyttet en liten redaksjon til hvert produkt, vil det være mye lavere kostnader og raskere tilpasninger knyttet til nedlegging eller etablering av produkter. En fare ved at noen av motkreftene mot endring forsvinner, er at man går for langt i motsatt retning og for raskt tar beslutninger om endringer i produktene.

Numerisk fleksibilitet innen en organisatorisk enhet

Med numerisk fleksibilitet menes evnen til å variere mengden arbeidskraft etter etterspørselen (jf. Atkinson, 1984). Å ha relativt store avdelinger med generalister muliggjør ikke bare fleksibel bruk av ansatte (jf. 6.2), men gjør også at avdelingene blir skalerbare. Intervjuobjektene peker på at en slik utforming av avdelingene gjør det lettere å nedbemanne når dette er aktuelt. Hvis man på et senere tidspunkt vil redusere bemanningen, er dette enklere å håndtere hvis det finnes personer med kompetanse som helt eller delvis kan erstatte de som forsvinner ut. Store avdelinger med stort innslag av breddekompetanse er mindre sårbare enn mindre spesialavdelinger ved nedskalering av virksomheten.

Numerisk fleksibilitet og tilknytningsformer for arbeid

Det er kjent fra litteraturen om tilknytningsformer for arbeid at bruk av midlertidig ansatte, frilansere og andre tidsbegrensede kontrakter fremmer numerisk fleksibilitet. Ved å benytte disse formene som supplement til fast ansatte kan bedriftene lettere øke eller redusere bemanningen i takt med etterspørselen. Begge bedrifter benytter frilansere. Her er ønsket om skalerbarhet, sammen med muligheten for å dekke områder som ikke defineres som kjernekompetanse, viktige motiver. Betingelsene for bruk av ekstern arbeidskraft vil være avhengig av konkurranseforholdet mellom fast ansatte og eksterne innholdsleverandører. Et hovedfunn i denne artikkelen er at bedrift B i stor grad er rigget for en reell konkurranse mellom den interne ressurspoolen av journalister og eksterne bidragsytere. I en organisasjon der redaktørene rendyrkes som bestillere av innhold, vil bedriftens innholdsleverandører i større grad bli eksponert for konkurranse. Dette åpner for større bruk av frilansere hvis disse kommer best ut i konkurransen om et gitt oppdrag, og raskere nedskalering av bedriftens ansatte. Samtidig pekes det i begge bedriftene på at dette kan være et tveegget sverd. En frilanser vil være løsere koplet til produktet og den kulturen som ligger til grunn for dette. Man kan risikere at det som leveres av eksterne, kan ha et annet innhold enn det man ønsker, og i noen tilfeller er et helt annet produkt enn det de har lovet.

Sammenfatning

Ut fra de intensjoner og persepsjoner som kommer frem i intervjuene i de to bedriftene, kan endringer i virksomhetens struktur (og særlig gruppering av enheter) og bruk av ekstern arbeidskraft forstås som virkemidler for å bidra til større fleksibilitet. Analysen er oppsummert i tabell 2, som tar for seg hvilken spesifikk form for fleksibilitet som søkes oppnådd, aktuelle organisatoriske virkemidler samt utfordringer knyttet til sistnevnte.

Tabell 2 Oversikt over organisering for fleksibilitet.
Funksjonell eller numerisk fleksibilitetSpesifikk form for fleksibilitetOrganisatorisk virkemiddelUtfordring
Funksjonell fleksibilitet Løs kopling mellom ansatte og produkter Ulike prinsipper for grupperingProduktenheter kombinert med felles desk, redaksjonsavdelinger og intern resurspool Hvordan sikre spiss­kompetanse på produkter
Innen en enhet Store avdelinger med breddekompetanse Hvordan sikre og utvikle spisskompetanse på fag og stoffområder
Produkter Små redaksjoner uten journalister Hvordan sikre kontinuitet
Numerisk fleksibilitet Innen en enhet Store avdelinger med breddekompetanse Hvordan sikre og utvikle spisskompetanse på fag og stoffområder
Bruk av tilknytningsformer FrilansereSkille mellom redaksjon og ressurspool bidrar til reell konkurranse Forankring i kulturForståelse av merkevare

I en situasjon preget av nedgang i etterspørsel og trusler mot etablerte forretningsmodeller kreves organisatoriske løsninger som bidrar til både kostnadseffektivitet og innovasjon. Et viktig spørsmål er om man klarer å finne den rette balansen mellom disse hensynene. De organisatoriske endringene vi har beskrevet, er dels preget av at man gjennom økt fleksibilitet kan bidra til samdrifts- og stordriftsfordeler og bedre allokering av ressurser. Samtidig har vi pekt på noen utfordringer ved de aktuelle tiltakene knyttet til spisskompetanse og organisasjonskultur. Når bidragsyterne til et medieprodukt i større grad frikoples fra et produkt, og breddekompetanse vektlegges, blir den aktuelle spesialkompetansen (for eksempel forbundet med et delmarked eller et stoffområde) ikke lenger knyttet til en organisatorisk enhet. Våre intervjuobjekter legger vekt på at intensjonene også er at man skal ivareta og utvikle spesialkompetanse; innen en felles desk eller i en bredere sammensatt redaksjonell avdeling. Spørsmålet er om man i en organisasjon med knappe ressurser og høye effektivitetskrav klarer å ivareta disse hensynene. Den andre utfordringen er knyttet til kultur og medieproduktet som merkevare. Når man skal utforme et medieprodukt rettet mot et spesifikt marked, vil det generelt være en fordel at dette er støttet opp av en enhetlig kultur og identitet i organisasjonen. Muligheter for kulturbygging, preging og en klar profil i markedet vil generelt være bedre når bidragsyterne organisatorisk er knyttet tett til det aktuelle produktet. Man ser en utvikling mot løsere koplinger mellom bidragsytere og produkter, både internt i virksomhetene og gjennom og økt bruk av ekstern arbeidskraft. Utfordringen blir dermed hvordan man kan høste gevinstene av økt innslag av matriseorganisering og interne markeder, uten å svekke de aktuelle medieproduktene som merkevarer.

  • Anand, N. & Daft, R. (2007). What is the right organization design. Organizational Dynamics, 36(4), 329–344.
  • Ashford, S., George, E. & Blatt, R.R. (2007). Old assumptions about new work: The opportunities and challenges of research on non-standard employment. I J.P. Walsh & A. Brief (red.), The Academy of Management Annals, 1(1), 65–117.
  • Atkinson, J.G. (1984). The flexible firm and the shape of jobs to come. Labour market issues No. 5. Oxford: Ruskin College Oxford.
  • Barland, J. (2012). Journalistikk for markedet (Doktoravhandling). Institutt for medier og kommunikasjon, Oslo.
  • Barland, J. (2015). Redaktørene får tøffere krav fra begge sider. I R.W. Vaagan og J. Barland (red.), Entreprenørskap og ledelse i media (s. 289–306). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Bech-Karlsen, J. (2008). Mediekrise? Forsøk på en diagnose og forslag til medisinering. Handelshøyskolen BI, Oslo.
  • Colbjørnsen, T. (2003). Forutsigbarhet og fleksibilitet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer (3. utg.). Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke.
  • Medietilsynet (2016). Økonomi i norske medievirksomheter 2011–2015. (Medieøkonomirapporten 2016). Hentet fra: http://www.medietilsynet.no/globalassets/publikasjoner/2016/medieokonomirapporten-2015.pdf (lesedato: 05.01.2017).
  • Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
  • Mjelde, M.E. & Nesheim, T. (2015). Ledelse i ulike kontekster. Magma, 2, 62–72.
  • Nesheim, T. (2014). Tilknytningsformer for arbeid og organisatoriske grenser. Kapittel 7 i A. Mikkelsen & T. Laudal (red.), Strategisk HRM. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Mydland, N. & Nesheim, T. (2015). Team- og prosjektorganisering i den norske statsadministrasjonen. Paper. NEON-konferansen, Trondheim, november.
  • Pfeffer, J. & Baron J.A. (1988). Taking the workers back out: Recent trends in the structuring of employment. Research in Organizational Behavior, 10, 257–262.
  • Saunders, M.N.K., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012). Research methods for business students. Harlow: Pearson Education.
  • Worren, N. (2012). Re-designing complex systems. Harlow: Pearson Education.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS