Banner top Til forsiden Econa

Endre Sjøvold har arbeidet med team og teamutvikling siden tidlig på åttitallet. Frem til 2001 arbeidet han primært som rådgiver med en fot i akademia. Virksomheten i denne perioden omfattet i hovedsak omstillingsprosesser i internasjonale virksomheter. Siden 2001 har han vært tilsatt i full stilling som forsker ved institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, med en liten fot i den «virkelige» verden. Sjøvold er i utgangspunktet cand real fra Universitetet i Oslo, men har sin doktorgrad i organisasjonsteori med spesiale grupper og gruppeprosesser. Han hevder at i enhver omstilling er kvaliteten på relasjonene i de involverte gruppene avgjørende for suksess.

Før du vurderer teambygging - myter og fakta om ledergrupper og effektivitet

Tidlig i åttiåra var min jobb å hjelpe ledergrupper til å fungere bedre. Dette kombinerte jeg med å samle empiri til min doktorgrad om emnet. Dette viste seg å være en fruktbar kombinasjon siden det tvang meg til å gå i dybden på det som faktisk skjedde i gruppen, og ikke på hva som «burde» skje i henhold til de modellene vi støttet oss til. Den gangen som nå florerte ord som lagånd, superteam og vinnerkultur i den lettere ledelseslitteraturen, og troen på enkle sannheter og enkle løsninger var sterk. En av disse «sannhetene» var at alle grupper utvikler seg gjennom nøyaktig de samme fasene. I hver fase tenker man seg at spesielle samhandlingsproblemer blir løst, og at dette er nødvendig for at gruppen skal komme videre. En modell beskrev dette slik at en ny gruppe starter i en «bli kjent»-fase for så å gå over i en konfliktfylt fase, som igjen gir grunnlag for etablering av kjøreregler (normer) slik at gruppen til slutt kan fungere optimalt.

Mitt problem som forsker var at ingen av de gruppene jeg studerte, fulgte et slikt fast mønster i sin utvikling, selv ikke i de tilfellene hvor gruppene var helt nyetablerte. Tvert imot virket det som om gruppene fulgte hvert sitt eget unike utviklingsmønster. Det viser seg da også å være svært vanskelig å finne forskning som på en troverdig måte dokumenterer at det er et allmenngyldig fenomen at grupper utvikler seg gjennom faste faser. Denne antagelsen, som overraskende nok dukker opp også i dag, er et eksempel på det jeg her har valgt å kalle en myte. Det har eksistert mange slike myter om gruppers indre prosesser og utvikling. Mens de fleste av disse forestillingene er døde, dukker dessverre noen fortsatt opp som «sannheter» med jevne mellomrom.

Den viktigste faktoren i vellykket leder- og teamutvikling er evnen til åpent å kunne se hva som faktisk foregår akkurat nå, samt å forstå hvilken mening som tillegges det som skjer. Troen på det jeg her kaller myter, er et meget effektivt hinder for å nå en slik bevissthet. Gjennom mitt arbeid med og studier av grupper har jeg lært at teamutvikling kun skjer gjennom målrettet, systematisk og langsiktig arbeid med de oppgavene gruppen har, og i de situasjonene gruppen skal fungere i, i det daglige. Det er i dette perspektivet mine forslag til tiltak i et langsiktig utviklingsarbeid må sees. I denne artikkelen tar jeg for meg fire av de vanligste og - etter min mening - de mest skadelige mytene som fortsatt ser ut til å leve.

Salige er de som tror: myter i teamarbeid

Feilaktige forestillinger eller myter om hva som er sant, overlever fordi de fremstår som enkle, intuitive og gjerne påberopes å gjelde alle i alle situasjoner. I tillegg er det en forutsetning at de ikke umiddelbart lar seg verifisere. Grupper er komplekse systemer som ikke lett lar seg forstå, og er således utsatt for mytedannelse. Jeg har valgt å ta for meg fire myter hvor den første allerede er nevnt.

Myte 1: Alle grupper følger samme utvikling gjennom gitte faser

At alle grupper følger samme utvikling gjennom gitte faser, ser ut til å være en av de mest seiglivede mytene. Det er ingen god dokumentasjon for at alle grupper følger samme utvikling. Tvert imot ser det ut til at ulike grupper velger den fasen eller funksjonen som er mest hensiktsmessig for at de skal løse sin oppgave på en effektiv måte (McGrath 1991).

Den fasemodellen som hyppigst dukker opp, ble foreslått av Bruce W. Tuckman (1965). I sine studier av terapigrupper observerte han repeterende utviklingsmønstre og utviklet på dette grunnlaget en modell som beskriver gruppers utvikling gjennom distinkte faser, og antok at dette gjaldt for alle typer grupper. Det er ingen grunn til å tvile på Tuckmans funn fra de spesielle gruppene han studerte. Dette er bekreftet også av andre forskere. Det er generaliseringen av modellen som viser seg ikke å være riktig. Mens enkelte typer terapigrupper følger en slik utvikling, er det ikke dokumentert at lederteam, studentgrupper, militære lag, prosjektgrupper eller idrettsteam gjør det samme. McGrath (1991) mener at årsaken til at fasemodeller fikk fotfeste, var at det meste av smågruppeforskningen i 60-årene ble utført på ad hoc studentgrupper. I sin forskning på ledergrupper fant han at de fleste gruppene riktig nok brukte noe tid i en slags «bli kjent»-modus, men at de raskt gikk direkte over til produktivt arbeid. Gruppene kunne være i en produktiv modus lenge uten at det oppstod noen konfliktfase av betydning, eller at de brukte spesifikk tid til normdannelse.

Så lenge målet er klart både med hensyn til omfang og tid, vil grupper normalt være produktive systemer. Gruppene velger sin modus etter de behovene de opplever å ha. Har gruppen et sterkt tidspress når de skal utføre en konkret oppgave, vil de raskt gå inn i produktivt arbeid. Om det derimot ikke foreligger et slikt press, kan de forbli lenge i en avslappet «bli kjent og kose»-modus.

Det er i dag bred enighet om at effektive grupper normalt velger rådende funksjon ut fra de kravene som intern dynamikk, oppgaven og den kontekst gruppen opererer i, stiller. Oppstår det en konflikt, eller har de behov for å justere sine normer, bruker gruppen energi på dette. Er oppgaven instrumentell og konteksten oversiktlig, mobiliserer gruppene andre funksjoner enn de gjør om de skal løse en kompleks oppgave i en uoversiktlig situasjon. Hver type gruppe har sin vei å gå. Det er innlysende at det er to helt forskjellige ting å utvikle et fotballag i forhold til å utvikle en ledergruppe. Imidlertid er også ledergrupper forskjellige. En konsernledergruppe vil (og bør) fungere meget forskjellig fra en operativ mellomledergruppe. Når organisasjonen er i stabil vekst, vil en ledergruppe på samme nivå også måtte fungere forskjellig i forhold til om bedriften er kriserammet og under radikal omstilling. Om det ikke var slik, ville de fleste grupper være lite effektive. Kombinasjonen av oppgavens art, gruppens kontekst og medlemmenes kompetanse avgjør hvordan gruppen best skal fungere, og hvordan den utvikles.

Troen på at alle grupper er like og følger samme type utvikling, gjør det lett å miste av syne det som egentlig skjer i gruppen. Ønsker man å øke sin ferdighet som leder og lagspiller, er det helt sentralt å være nysgjerrig på de umiddelbare reaksjoner som oppstår, og deres årsak der og da, og ikke på hva som egentlig burde skje etter «boka». En smart teknikk jeg har sett ledere bruke, er å notere observasjoner, tanker og ikke minst følelser etter hvert møte med gruppen sin. En slik «logg» er en fantastisk hjelp til refleksjon og økt bevissthet om gruppens prosesser og derigjennom økt evne til å mestre sosiale situasjoner eller med andre ord: lede. Ikke tro at du kan huske hvordan du opplevde en situasjon uken etter. Hukommelsen om en hendelse justeres raskt etter det du opplever i ettertid. Det er en vesentlig kilde til erkjennelse å reflektere over grunnen til at du ser en situasjonen annerledes nå enn da du var midt oppe i den. Uten en «logg» vil du ikke ha mulighet for slik refleksjon. Det hender enkelte ganger at grupper mobiliserer ressurser, eller aktiviserer gruppefunksjoner, som ikke er forenlig med de kravene som stilles. Uten å ha en forståelse for og bevissthet om hvilke prosesser som foregår i egen gruppe, kan det lett oppstå en dynamikk som fører til dårlige beslutninger og i verste fall en oppløsning av gruppen.

Myte 2: God teambygging starter med å skape en atmosfære preget av harmoni, hygge og trivsel. Dette gir åpenhet og tillit mellom medlemmene

Jeg har deltatt i en rekke større prosjekter i mitt liv, og så og si uten unntak har det blitt hevdet at teambygging er noe av det viktigste vi gjør for å oppnå suksess. Svært ofte har det vi har kalt teambygging, enten vært bowling, en god middag eller at vi bokstavelig talt har blitt ristet sammen over bølgene i en RIB i 60 knop. Hensikten med slike aktiviteter skal være å lære hverandre å kjenne under hyggelige og konfliktfrie forhold. Det brukes forbløffende mye penger på slike «bli kjent»-aktiviteter under navnet teambygging. Min erfaring fra et kvart århundre med teambygging er at effektiv teambygging kun skjer i de omgivelser der gruppen faktisk skal prestere, samt at dess tidligere gruppen møter alvorlige utfordringer, dess bedre. Hygge er ingen forutsetning for godt teamarbeid, men tillit er det. Tillit fordrer forutsigbarhet, og forutsigbarhet fordrer at «jeg vet hvor jeg har deg». Tillit skapes derfor gjennom åpenhet og direkte kommunikasjon, og dess tidligere det «går litt varmt» i gruppen, dess lettere lærer gruppen å håndtere dette. Åpenhet oppnår vi kun ved å være direkte og konstruktivt konfronterende med hverandre (Boëthius mfl. 2004). Pakkes ting for lenge inn under harmoniens kappe, kan det hende at vi aldri oppnår nødvendig åpenhet i gruppen. Det er faktisk ikke slik at prosjektgruppen din må bli kjent under «snille» forhold for å kunne si hverandre hva de mener. Det er tvert om; dess raskere dere oppriktig og uforbeholdent kan si til hverandre hva dere mener, dess raskere blir dere trygge på hverandre. Allerede på prosjektets «kick-off», før dere har rukket å bli kjent, bør følgende viktige kjøreregel etableres: «Dersom noen føler seg støtt eller føler at arbeidet ikke går slik det burde, så skal han eller hun ta dette umiddelbart opp i gruppen.» Det å være direkte innebærer selvsagt ikke å være uhøflig, men at det som sies, skal fremføres på en konstruktiv måte. Det er heller ikke slik at alt som sies, nødvendigvis skal tas til følge. Poenget er at det skal være greit å si ifra. Å få etablert en slik kjøreregel, eller «norm» som vi ofte kaller det, er noe av det viktigste du kan gjøre for å skape effektivitet og trivsel. I min tid som konsulent opplevde jeg ofte grupper hvor åpenbare feil og misforståelser ble oversett. Ikke fordi ingen «visste», men fordi ingen ville ta støyten med å være den som sa ifra. Legger vi for stor vekt på å være forsiktige med hverandre for ikke å ødelegge «hyggen», blir vi kanskje aldri så trygge på hverandre at vi får det virkelig hyggelig eller gøy. I alle fall blir det vanskelig å oppnå tillit i en slik gruppe.

Myte 3: I teambygging er det viktig å identifisere hvilken «rolle» den enkelte har i teamet, og bygge videre på de sterke sidene ved denne rollen

Forbløffende ofte brukes individorienterte verktøy i teambygging. Dette kan være personlighetstester eller tester for å identifisere såkalte rollepreferanser. Den viktigste premissen for vellykket utvikling av team er at alle, inkludert deg som leder, trener på å utvide det spekteret av væremåter som dere anvender. Nøkkelen til dette ligger i å erfare hvordan måten du oppfører deg på, virker på andre, og hvordan andres væremåte virker på deg. I stedet for å identifisere «hvem du er», blir det derfor sentralt å bryte fastlåste rollemønstre og lære å mestre flere roller enn den du først hadde i gruppen. Det er riktig at vi inntar en rolle som er «typisk oss», i en ny gruppe. Dette skyldes både personlige egenskaper og ikke minst tidligere erfaringer. Utvikling, både av deg og gruppen, skjer imidlertid gjennom å bevege seg ut av komfortsonen og derigjennom lære å mestre flere roller. De personene som vi opplever som gode teamspillere, er nettopp dem som mestrer et stort spekter av roller. Dess mer trent medlemmene i en gruppe er til dette, dess mindre konfliktfylt og mer kreativt og konstruktivt vil arbeidet i gruppen være. Konfliktnivået reduseres på grunn av at alle er i stand til å innta rollen som den som sier ifra. Slik blir uoverensstemmelser tatt opp med en gang og blir ikke liggende og «gjære». Den tillit og trygghet som oppstår når medlemmene vet hvor de har hverandre, fører til at de tør å være kreative, og at arbeidet forløper konstruktivt uten skjulte agendaer. Bruken av verktøy som forteller deg «hvordan du er», har en lei tendens til å konservere rollemønstre og derigjennom hemme denne type personlig utvikling som gagner gruppen. Uten at medlemmene i gruppen utvider sitt rollespekter, vil heller ikke gruppen utvikle seg. Det som gjør individbaserte verktøy så farlige i en gruppesetting, er at resultatene oppleves så intuitivt riktige at de lett betraktes som en «fasit». Denne «fasiten» blir ikke bare betraktet som en inngangsverdi, men også som en stilltiende avtale for hvordan medlemmene skal oppføre seg videre i gruppens liv. En slik «avtale» er så kraftig at den lett fører til selvoppfyllende profetier. For eksempel har jeg har gitt studentgrupper tilfeldige profiler. Troen på testen er så sterk at de produserer argumenter for at profilen er riktig selv når personen det gjelder ikke er enig. Mer skremmende er det at når gruppen har jobbet sammen en stund, så oppfører personen det gjelder, seg i tråd med profilen. Dette er forøvrig et godt dokumentert fenomen (Rosenthal 1968, Word, Sanna og Cooper 1974). Min erfaring er at individbaserte verktøy bør unngås i teambygging. Dersom du likevel velger å bruke individbaserte verktøy, må det være for å bevisstgjøre din inngangsrolle i gruppen og ut fra det se hva du bør vektlegge i din videre læring. Det beste er dog å bruke verktøy som kartlegger relasjonene og dynamikken i gruppen. Det er disse forholdene som er det primære målet for utvikling, og som også aksepteres som sådant.

En annen farlig misoppfatning som ofte følger bruken av individbaserte verktøy, er at et ideelt team bør settes sammen av mennesketyper eller roller som utfyller hverandre akkurat som legoklosser. For meg er dette en underlig oppfatning. For det første er det urealistisk å kunne plukke ut personlighetstyper som utfyller hverandre når du velger ut din leder- eller prosjektgruppe. Ifølge all fornuft bør slike valg baseres på formal- og realkompetanse. For det andre har jeg til gode å se at en gruppe ikke fungerer på grunn av at de mangler en person med en viss personlighet eller egenskap. Mennesker er utrolig fleksible vesener med mer enn 160 000 års praktisk erfaring i å tilpasse seg og utfylle hverandre i grupper og er meget godt i stand til å fylle manglende roller i et team bare et snev av trygghet, tillit og vilje er til stede. Vi som har fungert som ledere en stund, har erfart at mennesker ikke fungerer etter legoprinsippet. Kanskje skyldes opprettholdelsen av denne underlige myten en sammenblanding av den enkeltes fagkompetanse og personlige egenskaper? Fagkompetansen er innenfor visse rammer gitt, mens vi er i stand til å bruke de av våre personlige egenskaper som best utfyller de andre i gruppen. Selv den mest stivbente autokrat er i stand til å vise menneskelige sider om det fordres. Legomodellen for teambygging er og blir en myte. En av de mest sentrale nøklene til vellykket teambygging er nettopp å øke medlemmenes evne til å bruke mer av sitt adferdsspekter.

Myte 4: Teambygging kan gjennomføres over samme mal for alle grupper

Dette er kanskje den farligste myten, og dens eksistens henger sammen med troen på myte 1. Anerkjente teknikker for teambygging er resultat av lang erfaring med at de faktisk er effektive. En fare ligger likevel i troen på at det som virker positivt for en type gruppe, også har samme effekt for en annen. Det er en vesentlig forskjell mellom å bygge et slagkraftig fotballag og å utvikle en effektiv ledergruppe. Dette åpenbare faktum skyldes ganske enkelt at de skal ha suksess på helt ulike arenaer og utfører vidt forskjellige oppgaver. Det er kanskje ikke like åpenbart at ledergrupper også er, og bør være, så vidt forskjellige at de kanskje ikke har positivt utbytte av de samme teknikkene. Forskjellene beror på hvilke oppgaver og i hvilken kontekst gruppen opererer, og det er forskjeller mellom dynamikken i ledergrupper i ulike nasjonale kulturer. Teknikker og fremgangsmåter som fungerer bra i en nasjonal kultur, gir ikke nødvendigvis de samme resultatene i en annen. Siden mange av fremgangsmåtene for teambygging som brukes i Norge, baserer seg på forskning og erfaring fra USA, er det interessant å merke seg at dynamikken i norske og nordamerikanske arbeidsgrupper skiller seg svært mye fra hverandre (Sjøvold 2005, Sjøvold og Park 2007a).

Det er ikke bare type gruppe og kontekst som har betydning ved valg av teknikker, men også hvilke behov gruppen har akkurat nå. Medlemmenes identitet knyttet til egen gruppe, varierer over tid, og gruppen vil derfor veksle mellom å være både robust og skjør. Særlig i perioder hvor gruppen opplever sterk utvikling og læring, vil den være skjør. I slike perioder kan det gjøre stor skade å velge tiltak som ikke møter de helt spesielle behovene gruppen har. Er valget av teknikker gjort ut fra at de virker «fancy», gøy eller overbevisende på papiret, kan det lett føre til at lederen får gruppen mot seg, konflikter blomstrer opp, eller syndebukker oppstår. Vær kritisk ved valg av teknikker og verktøy og vurder flere tilnærminger. Spør deg selv om det er sannsynlig at det du velger, svarer til de behovene dere har akkurat nå, gitt den situasjonen og de utfordringene dere står overfor. Om du opplever at noen vil selge deg det eneste riktige, fiks ferdige konseptet for all type teambygging: Hiv ham eller henne ut straks. Teambygging er alltid skreddersøm!

Valg av teknikker og fremgangsmåter må alltid forankres i gruppens konkrete behov og være et resultat av en valid analyse. Den primære hensikten med teambygging er å fremme samspill, og det kan derfor være smart å ta gruppen din med på analyse og valg av hva som konkret skal gjøres. Stol på gruppens egen vurdering. Et viktig element i god teambygging er å oppøve bevissthet, kritisk vurdering og evne til selvstendig tenkning og handling. Da er det i seg selv en noe uheldig start å underkaste seg en utenforståendes fiks ferdige «fasit» for hva dere bør gjøre.

Hva er det så som gjelder?

Det finnes altså ingen «one-size-fits-all approach» for teambygging slik mytene ovenfor antyder. Teambygging er et langsiktig, systematisk og målrettet arbeid som effektivt blokkeres ved troen på at raske løsninger er mulig. En grunnleggende forutsetning for effektiv teambygging er forståelse av hvordan grupper fungerer, og av hva som mobiliserer medlemmenes ressurser. Det å oppøve bevissthet om det vi normalt tar for gitt, er en treningssak, og etter min mening er det den viktigste ferdigheten hos en leder.

Tar vi for oss de mest sentrale teoriene innen smågruppeforskningen, finner vi et forbløffende sammenfall mellom hva de hevder er grunnleggende funksjoner i en gruppe (Sjøvold 2006, Chidambaram og Bostrom 1996, Poole og Hollingshead 2004). Gjennomgående identifiseres fire typer funksjoner som må oppfylles om grupper skal fungere over tid. Nedenfor vil jeg kalle disse fire grunnleggende funksjonene henholdsvis omsorg, opposisjon, avhengighet og kontroll etter SPGR-teorien (Sjøvold 2007). I en velfungerende gruppe vil medlemmene bekrefte hverandre som verdifulle medlemmer av det sosiale fellesskap (omsorg). Slik opprettholdes og utvikles det sosiale samholdet i gruppen. Medlemmene vil videre akseptere en viss grad av korreksjon og uenighet (opposisjon) slik at nye løsninger og læring kan skje. Det er også sentralt at gruppemedlemmene gir uttrykk for sin aksept av gruppen og lojalitet til dens normer (avhengighet), og ikke minst at gruppemedlemmene sikrer effektiv bruk av ressurser når gruppen skal løse sine oppgaver (kontroll). Slik understøttes gruppefunksjonene gjennom medlemmenes væremåte.

Ekstremt kreative team med høy ytelse beskrives gjerne som å være i «fri flyt» (Csikszentmihalyi 1988). Det som karakteriserer slike team, er at alle medlemmene mestrer adferd som understøtter alle de fire funksjonene. På den måten er de i stand til å gi hverandre klare og entydige tilbakemeldinger på en måte som samtidig bekrefter personens verdi. Utenfra ser slike grupper ut som om de er i fullstendig kaos, men i realiteten bidrar alle medlemmene like mye og har lik innflytelse på prosessen. Dette gjør at alle er i stand til umiddelbart å sjekke ut eller bygge videre på andres bidrag. Slik løses uoverensstemmelser før de får utvikle seg, og slik oppstår nye ideer som ingen alene kunne komme opp med.

I nye sosiale sammenhenger har vi mennesker en tendens til å innta «roller» ut fra det vi opplever som komfortabelt. I en gruppe kan vi derfor oppleve at en person blir gruppens sosiale støttespiller og en annen gruppens pådriver. De begrenser seg til å støtte kun en enkelt av gruppens funksjoner, og vi sier at de inntar henholdsvis en omsorgsrolle og en kontrollrolle. Dersom et slikt rollemønster får etablere seg, vil den enkeltes identitet knyttes til hans eller hennes rolle. Dette medfører at en rekke forhandlinger må finne sted før gruppen kan handle, noe som igjen medfører at gruppen responderer tregt og blir både ustabil og sårbar. Det er derfor et primært mål i teambygging å rive folk ut av rollen sin så raskt som mulig stikk i strid med hva den tredje myten hevder. Rollestrukturer og normer etablerers raskt og er meget vanskelige å endre når de først er etablerte. Grupper med fast rollestruktur vil også være mer utsatt for destruktive prosesser og konflikter (Janis 1972, Granström og Stiwne 1998). Det stilles krav til sterk ledelse i slike grupper, mens i kreative og innovative grupper er ledelse så å si unødvendig siden ingen er låst i en fast rolle.

Å utvikle en høyytelsesgruppe er både tid- og ressurskrevende, og en slik tilstand vil alltid være temporær. Det er med teambygging som med all annen trening: Opprettholder vi ikke presset på prestasjon, og faller den indre motivasjonen, tapes formen ganske raskt. Dess høyere prestasjonsnivå en gruppe er på, dess mer treningsinnsats må til. Men akkurat som ellers i livet er det heldigvis få situasjoner og oppgaver som fordrer at vi fungerer på olympisk nivå. Det er med andre ord alltid verdt å vurdere om utbyttet av teambygging er verdt innsatsen. Ofte er det slik at en gruppe stort sett jobber med rutinepregede oppgaver hvor det ikke fordres allverdens nytenkning og kreativitet.

Gode ledere er gode observatører og er i stand til å vurdere hva som er bra for sin egen gruppe. Samtidig som de aktivt deltar i gruppen, er de bevisste hva som skjer mellom medlemmene i gruppen (Mills 1984). Slik kan de respondere på en måte som mobiliserer de av gruppens ressurser som er mest effektive for å møte en gitt situasjon. Slike ledere har god kunnskap om egen adferds virkning på andre og andres væremåtes virkning på seg selv. Dette kjennetegner personer som behersker de fire funksjonene slik de blir beskrevet ovenfor. Å oppøve slik ferdighet som teambygger krever at man fører nøye bestikk, for å bruke et maritimt begrep. Alle opplevelser som skaper følelser og reaksjoner hos en selv eller andre, noteres så raskt som mulig med en kort refleksjon over hvorfor de oppstod og hva de førte til. Som under seiling i urent farvann må bestikket føres der og da, og vurderinger gjøres kontinuerlig. Valg av riktig kurs avhenger av kunnskap om hvor man er og har vært. På samme måte som et godt ført bestikk gir god læring til neste seilas, vil gode notater fra tidligere arbeid i gruppen gi god læring for den som skal navigere i uoversiktlige sosiale prosesser. Ingen god navigatør stoler hundre prosent på autopiloten, og en god skipper både etterspør og etterprøver navigatørens estimater. På samme måte introduserer gode ledere det jeg vil kalle konstruktiv konfrontasjon, så tidlig som mulig i sin gruppe og sikrer at det etableres normer som sier at her skal du si ifra om du ikke forstår, er i tvil eller føler at noe bærer galt av sted. Dette vil skape et klima for åpen tilbakemelding hvor folk føler seg trygge på hverandre og etter hvert utvikler tillit. Gjensidig tillit er igjen forutsetningen for at vi skal ha det hyggelig og gøy - ikke omvendt. Et slikt klima skapes selvsagt ikke ved å snakke om det eller vedta at slik skal det være. Lederen må bruke seg selv som instrument og modell for å oppnå dette. Gjennom sin respons på viktig hendelser i gruppen mobiliserer han eller hun det beste hos sine medarbeidere. Dette er dette som er ledelse; alt annet en leder gjør, er administrasjon (Hackman 2002).

Teambygging er langsiktig, systematisk og målrettet arbeid hvor teamet jobber med de oppgaver de er satt til å løse, i den kontekst de normalt skal fungere i, og i de fleste tilfeller vil det være lederen som har rollen som teambygger. En grundigere gjennomgang av hva teambygging er, oversikt over teorier samt verktøy finner du i boka Teamet - utvikling, effektivitet og endring i grupper (Sjøvold 2006). m

Litteratur

  • Boalt Boëthius, S., Ögren, M.L., Sjøvold, E. og Sundin, E. (2004) Experience of group culture and pattern of interaction in psychotherapy supervisor groups, The clinical supervisor, Vol. 23 (1) 101-120.
  • Chidambaram, L. og Bostrom, R.P. (1996) Group development (I): A review and synthesis of development models, Group Decision and Negotiation, (6) 159-187.
  • Csikszentmihalyi, M. og Csikszentmihalyi, I.S. (1988) Optimal experience: Psychological studies of flow in consciousness. New York: Cambridge University Press.
  • Granström, K. og Stiwne, D. (1998) A bipolar model of groupthink: An expansion of Janis' concept, Small Group research, 29, 32-56.
  • Hackmann, J.R. (2002) Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.
  • Janis, I.L. (1972) Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
  • McGrath, J.E. (1991) Time, Interaction and performance (TIP): A Theory of groups, Small Group Research, Vol. 22 (2) 147-174.
  • Mills, T.M. (1984) The sociology of small groups. New Jersey: Prentice-Hall.
  • ls, E.A. (1951) Towards a general theory of action. Harvard University Press.
  • Poole, M.S. og Hollingshead, A.B (red.) (2004) Theories of small groups: Interdisciplinary perspectives. Thousand Oaks: Sage.
  • Rosenthal, R. og Jacobsen, L. (1968) Pygmalion in the classroom: Teacher expectations and students intellectual development. New York: Holt, Rinehart and Winston.
  • Sjøvold, E. (2005) Group polarization in U.S, Korea and Norway. I Hare, Sjovold, Baker og Powers Analysis of social interaction systems. New York: University Press of America.
  • Sjøvold, E. (2006) Teamet-utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Sjøvold, E. (2007a) The «Systematizing Person-Group Relation (SPGR)» Method and its Application. A study of Culture-based Differences in Team Dynamics. The Korean Journal of Social and Personality Psychology, Vol. 21 (1).
  • Sjøvold, E. (2007b) Systematizing Person-Group Reations (SPGR); A Field Theory of Social Interaction. Small Group Research, Vol. 38 (5) 615-635.
  • Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 20, 454-463.
  • Word, C.O., Zanna, M.P og Cooper, J. (1974) The nonverbal mediation of self-fullfilling prophecies in interracial interaction. J. Experimental Social Psychology, 10, 109-120.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS