Magma topp logo Til forsiden Econa

Nina Veflen Olsen er dr.oecon fra Handelshøyskolen BI (2006), og forsker ved Nofima Mat. Hun er spesielt opptatt av produktutviklingsledelse, forbrukeradferd og brukerstyrte innovasjoner. Strategiske allianser i produktutvikling, markedsorienterte utviklingsprosesser og utviklingen av distributørmerker er noen av de temaene hun har forsket på.

Ingunn Elvekrok er dr.oecon. fra NHH (2007), og førsteamanuensis ved Høgskolen i Buskerud. Hun har allsidig bakgrunn fra offentlig forvaltning og privat næringsliv, der hun blant annet har jobbet med utvikling av lokal matproduksjon i reiselivssammenheng. Hennes forskningsinteresse er innenfor endring og samarbeid i og mellom bedrifter.

101 historier om innovasjon i SMB-nettverk

Sammendrag

Hva skal til for å lykkes med innovasjon i nettverk?

En av få politisk styrte aktiviteter som har vist seg å ha en positiv effekt for innovasjon i små og mellomstore bedrifter i Norge, er de strategiske SMB-nettverkene som er gjennomført som en del av Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon.1 Men selv om nettverkene har fått mye politisk oppmerksomhet, viser en gjennomgang av litteraturen at vi vet lite om hvilke faktorer som er viktige for å lykkes med innovasjon i slike nettverk.

I denne artikkelen blir data fra 101 nettverk etablert i Norge fra 1995 til 2009, strukturert og analysert. Innovasjon Norge, som har finansiert disse nettverkene, har stilt krav til rapportering. Det er disse rapportene som er datagrunnlaget for denne artikkelen. Dette er et unikt og omfattende datamateriale som gjør det mulig å gjennomføre en komparativ casestudie av nettverk, og derved bidra til dagens nettverkslitteratur, som er svært fragmentert og ofte basert på kun ett eller noen få nettverk.

Resultatene viser at et nettverks suksess avhenger av kontrollerbare faktorer, som sammensetningen av nettverksgruppen, innholdet på nettverkssamlingene og nettverkslederens prosjektstyring. I tillegg kommer de mer ukontrollerbare faktorene, som deltagernes forankring i egen bedrift, stemningen i nettverksgruppa og deltagernes interesse, engasjement og vilje til å dele kunnskap.

Nettverkenes betydning for den enkelte bedrift blir også belyst.

Innledning

Europeisk matindustri er dominert av små og mellomstore bedrifter (SMB-er). I gjennomsnitt har 77 prosent av bedriftene mindre enn ti ansatte, og i de fleste land har bare fem–ti prosent flere enn 50 ansatte (Baardseth, Dalen og Tandberg 1999). I Norge er situasjonen den at 94 prosent av matvarebedriftene er SMB-er (Nordlund 2007). Disse står for en vesentlig del av den totale produksjonsverdien og spiller, siden matvareindustrien er Norges nest største industribransje, en vesentlig rolle for landets verdiskaping og sysselsetting.

Matvareindustrien har gjennomgått drastiske forandringer de siste 15 årene, og utfordringen for de små og ofte regionale bedriftene er mange. En av disse er at SMB-ene ofte mangler nødvendig kapasitet og ressurser til å gjennomføre FoU-aktiviteter som kan sette dem i stand til å møte markedsutfordringene på en profesjonell måte.

Norske myndigheter så allerede i 1992 behovet for å bedre innovasjonsarbeidet og derved konkurranseevnen til norsk næringsmiddelindustri. De lanserte og finansierte fire innovasjonsstrategier for matsektoren. En av disse var et rådgivende nettverksprogram der fokuset var på innovasjons- og teknologioverføring rettet mot SMB-er. Nofima Mat, den gang MATFORSK, ble gitt ansvaret for å utvikle og lede dette nettverksprogrammet (Baardseth, Dalen og Tandberg 1999). Dette programmet er en av få politisk styrte innovasjonsaktiviteter som har vist seg å ha en positiv effekt for matvareindustrien (Borch og Moen 1997, Bolkesjø 2005, Kjus mfl. 2009).

I denne artikkelen vil dette nettverksprogrammet bli beskrevet. Deretter vil en kort gjennomgang av eksisterende nettverkslitteratur og en presisering av våre undersøkelsesspørsmål bli gitt, før analysemetode og resultat blir etterfulgt av en oppsummerende diskusjon.

Nettverksprogrammet

Siden 1995 og frem til i dag har over 100 nettverk blitt gjennomført i regi av Nofima Mat, som har det operative ansvaret for drift og utvikling av Nettverksprogrammet for næringsmiddelindustrien i Norge. Dette nettverksprogrammet er igjen en del av Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon, som forvaltes av Innovasjon Norge.

Et nettverk består av fem–ti bedrifter, gjerne med to–tre personer fra hver bedrift, som møtes til tre–fire samlinger med teori, praktisk utprøving av metoder/teknikker og erfaringsutveksling. Nettverket har en formell tidsramme på ett til to år, og samlingene er fordelt utover i denne perioden. Mellom samlingene arbeider hver enkelt bedrift med et eget prosjekt. Til hjelp med eget prosjektarbeid får hver bedrift en fagkonsulent (en veileder) som følger opp arbeidet i bedriften. Nettverkene tilpasses deltakerbedriftene, deres behov og ressurser (Gundersen 2003).

Temaene for nettverkene spenner vidt, og eksempler på gjennomførte nettverk er:

  • produktutvikling av spekemat
  • Internasjonalisering
  • nisjeprodukter inn i dagligvarehandelen
  • liten og vidsynt – nettverk for osteprodusenter
  • jakten på mulighetene for bakerbransjen
  • nyskaping i praksis

Noen 1 av nettverkene er horisontalt organisert. Det vil si at de er satt sammen av bedrifter fra samme nivå i verdikjeden, for eksempel kun spekematprodusenter eller kun bakere. Andre ganger er nettverkene vertikalt organisert, med aktører fra ulike ledd i verdikjeden, for eksempel dagligvareaktører og produsenter. Det siste var blant annet tilfellet i flere nettverk kalt «Nisjeprodukter inn i dagligvarehandelen», der nettverkene bestod av en dagligvarekjede pluss fem til ti regionale nisjeprodusenter.

Hvert nettverk er finansiert med cirka 500 000 NOK fra Innovasjon Norge (IN). I tillegg til dette må hver bedrift gå inn med en egeninnsats på 16 000 NOK samt dekke sine egne reise-, råvare- og produksjonskostnader. Arbeidstid som blir investert i nettverket, skal også dokumenteres. Tanken er at deltagernes samlede egeninnsats skal være like stor som IN sitt bidrag.

Alle nettverk får en nettverksleder som er ansvarlig for nettverkets innhold, organisering, prosjektstyring og rapportering til IN. Det overordnede målet for nettverkene er å overføre kunnskap til SMB-ene slik at deres kompetanse, innovasjonsevne og konkurranseevne blir forbedret.

Litteraturgjennomgang

Til tross for at SMB-nettverk får mye politisk oppmerksom og stadig oftere benyttes som et innovasjons- og konkurransefremmende tiltak (Hanna og Walsh 2002, Rosenfeld 1996), er det fortsatt begrenset med forskning på området. Thorgren, Wincent og Örtqvist (2009) gjennomførte et stort litteratursøk i databasene ABI/Inform, Business Source Elite, JSTOR og Google Scholar for å kartlegge hva som finnes av SMB-nettverksforskning. De fant kun 45 relevante artikler. Dette viser at forskningen fortsatt befinner seg på et tidlig stadium i utviklingen. Forskjellige studier har behandlet forskjellige spørsmål knyttet til SMB-nettverk uten å komme opp med konkrete råd for nettverksdesign. I tillegg er studiene som regel utforskende, basert på data fra kun ett eller to nettverk og veldig fragmenterte. Ingen av artiklene fokuserte direkte på innovasjon i nettverk (Thorgren mfl. 2009).

Selv om dagens litteratur har sine begrensninger, har den også bidratt med viktig innsikt. Nedenfor vil vi redegjøre for relevant litteratur om samhandling og styring i nettverk.

Samhandling i nettverket

Skal et nettverk lykkes, må deltagerne være villige til å dele informasjon, ferdigheter og ressurser (Fuller-Love og Thomas 2004). Dersom ikke nettverket fungerer godt, vil det heller ikke bidra til verdiskaping og innovasjon.

Tillit mellom deltagerne har derfor vist seg å være en viktig faktor ved etablering av nettverk (Ahlström-Söderling 2003). Skal læring finne sted, må deltagerne stole på hverandre. De må være mottagelige for andres innspill og være i stand til å gi konstruktive tilbakemeldinger. Læring er basert på tillit og stiller krav til en vekselvirkning mellom bedriftene. Noen ganger bidrar man, andre ganger får man. Tillit fører til en ærlig deling av informasjon og en åpenhet om hvordan andre kan bidra (Florén og Tell 2004). Dersom deltagerne fra en bedrift ikke kjenner de andre deltagerne i nettverket, kan kostnadene med å bygge tillit bli stor.

Forskningsresultatene tyder på at bedriftene er redde for å miste sin selvstendighet, samtidig som de synes det er vanskelig å finne de riktige bedriftene å samarbeide med (Dean, Holmes og Smith 1997). Deltakernes ærlighet og reliabilitet har vist seg å være viktigere for et nettverks suksess enn hvilken kompetanse deltagerne bringer inn i nettverket. Ifølge Sherer (2003) bør man legge mer vekt på deltagernes innstilling enn deres ekspertise ved sammensetning av nettverksgruppen.

Målkonflikt, kortsiktig tenkning og urealistiske forventninger er andre utfordringer knyttet til å etablere nettverk (Halme og Fadeeva 2001).

Strukturering av nettverk

Flere studier trekker også frem betydningen av å ha en sentral koordinator som administrerer nettverket (Ammenberg, Börjesson og Hjelm 1999). Å ha meglerkompetanse som støtter fremdriften i nettverket, fra innsalg til gjennomføring, er positivt (Chaston 1995, Franke 1999, Huggins 2000, Hanna og Walsh 2002). En velfungerende sentralisert koordineringsenhet bidrar til å redusere de enkelte aktørenes kostnader ved å bedrive innovasjon, samtidig som bedriftene opprettholder sin uavhengighet og selvstendighet i nettverket (Mezgár, Kovács og Paganelli 2000). Dessuten bidrar en slik enhet til kunnskapsoverføring fra meglerens faglige nettverk til SMB-ene (Major og Cordey-Hayes 2000). Ved å organisere felles møtepunkter for fagpersoner fra akademia og praktikere fra industrien, bidrar koordinatoren til erfarings- og kunnskapsdeling. Samtidig har det vist seg at koordinatorens legitimitet samt hvordan nettverket er organisert og gjennomført, er viktig for deltagernes kognitive støtte og forpliktelse, som igjen påvirker nettverkets suksess (Human og Provan 2000).

Dersom nettverkene er for formaliserte, ser det ut som dette kan begrense bedriftenes nytteverdi av å være med (Fulop 2000). Løse og fleksible nettverk med sterkt forpliktede medlemmer ser ut til å være det beste (Fukugawa 2006, Zeleny 2001). Nettverk som er bygget på spontane og uformelle initiativ, har større potensial til å bygge sosial kapital enn de formaliserte ovenfra og ned-nettverkene (Huggins 2001, Seremetis 1994), og dynamiske og selvorganiserende prosesser ser ut til å være viktige i nettverksetableringen (Biggiero 2001, Franke 1999).

Behov for studier av god praksis

Selv om forskningen på SMB-nettverk så langt har gitt oss en viss innsikt i hva man bør tenke på ved etablering av nettverk, mangler vi fortsatt studier av god praksis (Thorgren mfl. 2009). Hva skal til for å lykkes med nettverkene? Det er behov for en studie som ser bakenfor de lett observerbare nettverkskarakteristikkene. I denne studien ønsker vi å gjøre nettopp dette. Ved å sammenligne mange nettverk, både de som fungerte godt, og de som fungerte mindre godt, ønsker vi å bidra med innsikt om hvordan nettverk bør organiseres og gjennomføres for at de skal lykkes. Dette er praktisk kunnskap som nye nettverksledere kan dra nytte av. Undersøkelsesspørsmålene vi ønsker å belyse, er:

Metode

En komparativ casestudie av 101 SMB-nettverk i regi av Nofima Mat i perioden 1995 til 2009 er gjennomført. Alle nettverkene var strukturert etter samme modell, nettverksprogram-modellen.

To forskjellige analyseenheter er valgt. Analyseenheten for undersøkelsesspørsmål 1 er nettverket, mens for undersøkelsesspørsmål 2 er hver enkelt bedrift analyseenheten.

Casedesignen vår er det Yin (2009) kaller «a comparative embedded case design» bestående av 101 caser, og argumentet vårt for å velge en slik design ligger i casestudienes natur. «A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon in depth and with its real-life context» (Yin 2009, s. 18). Formålet vårt med denne studien er å forstå hva som skal til for å lykkes med SMB-nettverk.

Siden innovasjonsnettverk er et konkret fenomen, oppfatter vi en casestudie som svært godt egnet. De langt fleste empiriske studiene som behandler suksesskriterier og effekter av nettverk, er fragmenterte og basert på få observasjoner. En større studie med flere observasjoner vil kunne bidra til et bredere grunnlag for å trekke konklusjoner om sammenhenger. Vår casestudie, som inkluderer data fra 101 nettverk, vil bidra til eksisterende litteratur gjennom å teste gyldigheten av antatte sammenhenger.

Hovedkilden til data i denne studien er nettverksrapporter ført i pennen av nettverkslederne. Disse rapportene er basert på standardiserte evalueringsskjema som er besvart av alle deltagerne. I tillegg til å rapportere om aktiviteter og måloppnåelse skriver nettverkslederne ned sine egne refleksjoner rundt hva som fungerte, og hva som ikke fungerte godt med nettverket. Rapportene varierer i lengde fra én til fire sider og er systematisert i en database på intranettsiden til Nofima Mat.

Tabell 1 Struktur på rapportene

Mål for nettverket:
Nettverksleder:  
Antall deltagerbedrifter:  
Antall samlinger:  
Datoer for samlingene:  
Gjennomførte tiltak/resultater for deltagergruppa som helhet  
Deltagerbedriftenes oppsummering av egne resultater i løpet av nettverksperioden  
Andre problemstillinger bearbeidet i bedriftene  
Økonomisk gevinst, en oppsummering  
Ønsket nytteverdi målt ved oppstart – en oppsummering av gruppa som helhet  
Andre kommentarer  

Rapportene ble importert i ATLAS.ti versjon 6.0, der all informasjon ble kodet og kategorisert. Kategoriene ble utviklet under kodingen og resulterte i et kodetre bestående av sju hovedgrupper med mange undergrupper (se figur 1).

Figur 1 Kodetre

figur

Deretter ble det gjennomført en syntetiseringsanalyse på tvers av casene, det Yin (2009) kaller «Cross-Case Synthesis». Vi studerte data fra alle de 101 nettverkene, brutt ned på de sju kodekategoriene, og lette etter fellestrekk på tvers av flest mulig caser. Som en siste kvalitetskontroll ble resultatene fra vår analyse presentert for tidligere nettverksledere. Dette ble gjort for å øke studiens validitet.

Resultat

Resultatene fra casestudien blir her presentert i underkapitler basert på kategoriene i kodetreet presentert i figur 1.

Nettverksgruppens sammensetning

Flere faktorer viser seg å være viktige ved sammensetning av nettverksgruppen. Nettverkslederen må ta stilling til om nettverket skal være horisontalt eller vertikalt sammensatt, om nettverket skal bestå av homogene eller heterogene medlemmer, samt hvor tverrfaglig nettverket skal være.

Et horisontalt organisert nettverk består av bedrifter på samme nivå i verdikjeden, mens et vertikalt organisert nettverk har bedrifter fra flere ledd i verdikjeden. Hva som er den beste formen, avhenger av hva som er formålet med nettverket. Vertikale nettverk bestående av en dagligvarekjede og mange små produsenter har blant annet vist seg å være godt egnet for å skaffe produsentene adgang til butikkhyllene. Disse nettverkene, som består av bedrifter i kunde–leverandør-forhold, bidrar til å avklare krav og forventninger samt å avdekke muligheter. Små nisjeprodusenter har ofte urealistiske forventninger til sitt produkts potensial og forstår ikke alltid hva som kreves av logistikk og leveringsdyktighet for å få innpass i dagligvarekjedene. Dagligvarekjedene på sin side har ikke alltid forståelse for hva som kreves for å lage gode produkter. Ved å skape dialog mellom foredlingsbedriften og dagligvarehandelen kan disse nettverkene bidra til felles forståelse og på sikt mer samarbeid.

Nettverket ble sammensatt av representant fra NorgesGruppen sentralt, kjedeledelsen i Meny-Ultra og ti av deres leverandører med en felles målsetning om å øke tilgjengelighet og salg samt bidra til å utvikle det økologiske varespekteret ut fra forbrukerens preferanser.

(Eksempel 1 på vertikalt nettverk)

NorgesGruppen hadde et reelt behov for i større grad å oppnå et reelt samarbeid med sine leverandører på dette området. Dette primært for å forebygge uønskede hendelser og i større grad oppnå samkjøring og informasjonsflyt i hele verdikjeden når uønskede hendelser oppstår.

(Eksempel 2 på vertikalt nettverk)

Andre ganger er horisontale nettverk bedre egnet. Dette gjelder spesielt dersom nettverket fokuserer på faglige utfordringer som en bransje står overfor. Eksempler på dette kan være utfordringer knyttet til baking med økologisk korn eller e.coli-bakterier i spekepølse. I slike tilfeller er horisontale nettverk bestående kun av bakere eller kun av spekepølsemakere best egnet.

Det oppleves som nyttig å treffe andre i bransjen og å se at de har de samme problemene som en selv. Flott å lære av hverandres styrker og svakheter.

(Kommentar fra en deltager i et horisontalt nettverk)

En faktor man bør tenke på ved sammensetning av horisontale nettverk, er om bedriftene kan være konkurrenter. Deltagere fra konkurrerende bedrifter er i utgangspunktet ofte redde for å avsløre bedriftshemmeligheter, noe som legger en begrensning på bedriftenes deltagelse og åpenhet i nettverket.

Deltagerne i nettverket ble en veldig samkjørt gruppe som bidro betydelig til nettverket. Dette førte til stor erfaringsutveksling og åpenhet i gruppa helt fra første samling. Noe av årsaken er at alle bedriftene er fra den private kjøttbransjen, og at de ikke er noen direkte konkurrent til hverandre.

(Nettverksleder om et horisontalt nettverk)

Ved produktutviklingsnettverk er tverrfaglighet også en viktig faktor. Erfaringsutveksling mellom deltagere og fagpersoner med forskjellig bakgrunn har vist seg å være viktig for å lykkes med slike nettverk. Noen ganger er det også nødvendig å trekke inn bedrifter fra helt forskjellige bransjer for å bli i stand til å løse problemstillingene. Dette gjelder spesielt dersom bedriftene trenger å løfte blikket og se sitt problem fra en ny vinkel, eller dersom bedriftene skal jobbe med en for bransjen ny problemstilling.

Nettverkenes innhold og struktur

Alle nettverk gjennomført i regi av nettverksprogrammet har en del fellestrekk. For det først er de organisert rundt samlinger med godt faglig påfyll, der det er lagt opp til erfaringsutveksling og dialog. Det har vist seg viktig å ha nok tid til sosial interaksjon på samlingene. Dette gjelder spesielt på første samling, der deltagerne skal bli kjent. En konkret handling for å få til dette er å la første samling gå over to dager, alternativt fra lunsj til lunsj. En felles middag er en fin måte å få deltagerne til å bli kjent på.

Konkret trening og konkret problemløsning skårer også alltid høyt på evalueringsskjemaene. Deltagerne vil gjerne ha forslag til hva de kan gjøre med sine problemer. Det er derfor en fordel å gi hver bedrift en veileder som følger opp bedriften mellom samlingene og hjelper den med denne bedriftens prosjekt. Denne veilederen bør være en engasjert pådriver som er til stede i deltagerbedriften minst to ganger i løpet av nettverksperioden. Veilederens oppgave er å hjelpe deltagerbedriften med den utvalgte problemstillingen.

Et annet trekk ved nettverksprogrammet er hjemmeleksene. Det har vist seg å være veldig nyttig at bedriftene får hjemmelekser som de jobber med mellom samlingene. De som jobber mest med hjemmeleksene, skårer høyest på tilfredshet med nettverket.

På hver samling ble det brukt mye tid på å gjennomgå hver enkelt hjemmeoppgave, noe deltakerne syntes var svært lærerikt, ifølge evalueringsskjemaene. De som jobbet mest med hjemmeoppgavene, var også mest tilfreds med nettverket.

(Kommentar fra nettverksleder)

Hvor mange samlinger man skal ha i løpet av nettverksperioden, vil variere. Det vanligste er å ha tre–fire samlinger. Antall samlinger og lengden på disse bør tilpasses deltagernes situasjon. Det har blant annet vist seg vanskelig for deltagerne i små bedrifter å være lenge borte fra den daglige driften.

Med så små bedrifter som i dette nettverket er det vanskelig å ta dem ut av produksjonen til todagerssamlinger, det hadde vært best med for eksempel 1½ dag, da får en også med det sosiale, som er viktig i slike sammenhenger.

Å legge noen av samlingene til deltagerbedriftene har vist seg å være fornuftig. I nettverk der dette ikke har vært tilfellet, det vil si der alle samlingene har funnet sted i Nofima Mat sine lokaler, har deltagerne ofte savnet dette. Ved å legge samlingene ut på bedriftene får deltagerne mulighet til å vise seg frem. I tillegg til at deltagerne kan få omvisning i produksjonslokalene og derved få bedre forståelse for denne bedriftens situasjon, kan vertskapsbedriften få vist frem nettverket internt. Dette kan bidra til å gi deltagelsen i nettverket mer intern legitimitet.

Enkelte deltakarar uttrykte ønskje om at minst ei samling burde vore halden på eit anlegg, evnt. ved besøk i utlandet, og dette kunne ha gjeve betre forståing og fått opp nye idear til produksjon av farsevarer. Både auka omfang av oppfølgjing av enkeltbedrifter og evnt. samlingar utanfor instituttet vil krevja meir tid og større økonomiske ressursar.

Et argument for ikke å legge samlingene ut på bedriftene kan være økonomi. Ved å spre samlingene geografisk vil transportkostnadene øke. Dette vil bidra til at fagpersoner og veiledere bruker en vesentlig del av sin avsatte tid til reising. Men dersom man får dette til innenfor rammene av avsatte midler, er det mange gode grunner til å legge noen av samlingene ute hos deltagerne.

Nettverksleders prosjektstyring

Prosjektstyring er en viktig faktor for at nettverkene skal bli vellykket. Nettverksleders oppgave er å selge inn nettverket på forhånd, organisere nettverket samt å gjennomføre samlingene. Når det gjelder innsalget, er det viktig å avklare forventningene. Å besøke deltagerne før oppstart har vist seg å være fornuftig. Da kan man få en innsikt i bedriftens situasjon, deres problemer, om de har tid og nok personell til å delta, og ikke minst få avklart forventningene. Hva ønsker de å få ut av nettverket, og er dette forenlig med de andre deltagernes ønsker? Det er nettverksleders ansvar å fortelle deltagerne om deres forventninger er realistiske i lys av nettverkets målsettinger. Her gjelder det å være fleksible, slik at nettverkets mål i størst mulig grad kan tilpasses deltagernes ønsker. Bedriftenes forventninger til nettverket kan variere stort. Følgende forventninger ble nevnt for deltagerne i ett av de vertikalt organiserte nettverkene.

Ved gjennomføringen av nettverkssamlingene er det viktig å ha styring. Av forbedringspunkter for nettverkene trekker deltagerne frem at lederen bør stille strengere krav til punktlig innlevering av hjemmeoppgaver, til møtedisiplin og til deltagelse på samlingene. Det er tydelig at god prosjektstyring må til for at nettverkene skal lykkes.

Det er også viktig å følge opp deltagerne underveis. Her har mange av nettverkslederne et forbedringspotensial.

Av forhold som kunne vore gjennomført betre, vart nemnt tettare oppfølgjing av bedriftene sine prosjekt, både ved besøk og telefonar. Vi ser av erfaring at i ei travel dagleg drift vil det vera nødvendig med hyppig dialog med bedriftene for å halda framdrifta i prosjekta.

Nofima Mat sin rolle som nøytralt bindeledd mellom deltagerne i nettverket blir også trukket frem som en positiv faktor.

Lagånd, engasjement og forankring i egen bedrift

Atmosfæren på samlingene er av stor betydning for at nettverket skal lykkes. Det er viktig at deltagerne blir en samkjørt gjeng som er villig til å dele informasjon. Jo mer åpenhet og erfaringsutveksling i gruppa, desto bedre. Nettverkslederen kan bidra ved å sette sammen ikke-konkurrerende bedrifter, avsette nok tid til samhandling og diskusjon samt tilrettelegge for sosiale aktiviteter. Men selv om alt er lagt til rette for interaksjon, vil atmosfæren i gruppa variere fra nettverk til nettverk. Kjemien mellom enkeltpersoner vil innvirke på dette, og enkelte dominerende personer kan ødelegge for hele gruppen. En god nettverksleder bør forsøke å moderere disse personene.

De enkelte deltagernes interesse og engasjement for nettverkets faglige tema er også av betydning. I enkelte nettverk har deltagernes engasjement etter hvert dabbet av. Dette kan skyldes eksterne forhold, som at bedriften har byttet leverandør, som gjør at det som var interessant ved nettverkets start, ikke lenger er av interesse for dem. I enkelte tilfeller vil deltagerne trekke seg fra hele nettverket. Dette kan være til det beste både for den enkelte bedrift og for nettverket. Stor interesse og høyt engasjement fra enkeltbedriftene er helt klart en suksessfaktor for nettverkene.

To av bedriftene klarte ikke å følge opp prosjektarbeidet slik som forventet ved oppstart. Uventede ting kom opp etter at de meldte seg på, slik at det prosjektet de hadde tenkt å gjennomføre, måtte legges på is. Dette var i ett tilfelle interne forhold i bedriften og i det andre behov for avklaring av forholdet til det lokale næringsmiddeltilsynet. Dette er avklart nå, og de tar med seg den kunnskapen de fikk i nettverket, inn i videre arbeid i bedriften. Vi lot dem likevel være med i nettverket.

Deltagernes forankring i egen bedrift er en annen viktig faktor for at nettverket skal lykkes. Dette er en faktor som nettverkslederen har liten påvirkning på. For mange er intern kommunikasjon og intern planlegging et problem. Dersom deltagelsen i nettverket ikke er forankret i ledelsen, får deltagerne ofte problemer med å sette av nok tid og ressurser til å jobbe med hjemmeleksene. Dette er ikke bra for den enkelte bedrifts utbytte. En annen problemstilling er koordineringen mellom markeds- og produksjonsavdelingen. For å imøtekomme dette problemet oppfordres alle bedrifter til å stille med minst to deltagere på samlingene, én fra marked og én fra produksjon. Dette koordineringsproblemet gjelder først og fremst for de litt større bedriftene. For de minste nettverksdeltagerne, som små familieforetak, er ofte én eller to personer ansvarlige for både ledelse, marked og produksjon.

Kunnskapsoverføring

Den viktigste faktoren for å lykkes med nettverk er kunnskapsoverføring. De andre faktorene, både nettverksorganisering, nettverksstruktur, nettverksledelse og lagånd, er viktige fordi de kan påvirke i hvilken grad kunnskapsoverføring finner sted. I et godt nettverk foregår det kunnskapsoverføring fra eksterne fagpersoner til bedriftene, fra bedriftene til fagpersonene og fra bedrift til bedrift. Kunnskap generert i nettverkene blir også spredd internt i den enkelte bedrift.

Nettverksresultat

Mange av nettverkene har vært organisert med tanke på å løse produktutviklingsutfordringer. Nettverksdeltagelse har derfor i mange tilfeller resultert i nye produkter. Ved å koble sammen markeds- og produktkompetanse samt ved å sette sammen tverrfaglige grupper bestående av både forskere og praktikere har nettverkene bidratt til både å løse problemer ved eksisterende produkter og til å utvikle nye.

I tillegg til konkret produktutvikling bidrar et godt nettverk også til dypere forståelse av ulike fagtema, til større forståelse for andres bransjers situasjon, til større personlig nettverk og til mer samarbeid. De vertikalt organiserte nettverkene har for mange små produsenter vært en døråpner. Deltagelse i nettverk der representanter fra dagligvarekjedene er til stede, har ført til at mange produsenter har fått økt markedstilgang og derved økt omsetning. For mange små produsenter er bare det å oppnå et forhandlingsmøte med kjedene et viktig skritt i retning av mer distribusjon og salg.

Nettverket var ifølge daglig leder og eier en døråpner mot det regionale markedet.

Økt samarbeid mellom nisjeprodusenter innen samme geografiske område er også en positiv effekt av nettverkene. Flere av nettverkene har resultert i at deltagerne i etterkant har gått sammen om felles profilering og/eller felles distribusjon. Noe som igjen har ført til kostnadsbesparelser, for eksempel ved samarbeid om demonstrasjon i butikk, som for mange små nisjeprodusenter oppleves som et for stort løft. Felles distribusjonsløsninger har også bidratt til en positiv reduksjon i arbeidsbelastningen, som gjør det mulig for dem å satse på videre ekspansjon.

Nettverkene har også vist seg nyttige med tanke på å generere nye ideer. Deltagerne ble inspirert til å tenke nytt. De så nye muligheter. Og enkelte trekker frem at nettverksdeltagelsen hjalp dem til å ta viktige, strategiske beslutninger i egen bedrift. De fikk større sikkerhet av å være med.

Personen som har deltatt på nettverket, har i løpet av prosjektperioden økt egen kompetanse, eget kontaktnett og ikke minst selvtillit betraktelig.

Deltagelse i nettverkene har skapt optimisme og gitt mange av nisjeprodusentene troen på at det er mulig å overleve som en regional leverandør.

Diskusjon

Vi innledet studien med å spørre om (1) hvilke faktorer som oppleves som suksesskriterier for SMB-nettverk, og (2) hva bedriftene som deltar, oppnår ved å være med i SMB-nettverk. Nedenfor diskuterer vi funnene i lys av disse spørsmålene.

Suksesskriterier i SMB-nettverk

Resultatene våre fra studien av 101 nettverk viser at noen av suksessfaktorene for å lykkes med innovasjon i nettverk kan styres, mens andre er vanskeligere å styre. En nettverksleder kan sette sammen gode nettverksgrupper, fylle nettverkene med faglig relevante innlegg, sette av nok tid til diskusjon og sosial interaksjon samt være en god prosjektleder. Dette er alle styrbare faktorer som har en positiv effekt på nettverksresultatet. I tillegg kommer andre faktorer, slik som interne forhold i den enkelte bedrift og deltagernes engasjement og vilje til å dele kunnskap på samlingene, som er vanskeligere å styre.

Suksessfaktorer som kan styres

Våre funn støtter resultatene fra tidligere studier. Betydningen av å ha en sentral koordinator som administrerer nettverket (Ammenberg mfl.1999, Chaston 1995, Franke 1999, Huggins 2000, Hanna og Walsh 2002) kommer også frem i denne studien. Det er viktig å ha en god nettverksleder, en nøytral tredjepart som kan moderere og styre nettverket. Nettverkslederen er viktig fra innsalget starter, gjennom hele gjennomføringen og frem til nettverkets avslutning. Det er vanskelig å se for seg et godt nettverk uten en profesjonell og fleksibel nettverksleder. Når det dukker opp utfordringer underveis, må nettverkslederen være i stand til å tilpasse nettverket til disse endringene. Disse funnene stemmer overens med Fukugawa (2006) og Zeleny (2001), som fant at fleksible nettverk med sterkt forpliktede medlemmer var de som klarte seg best.

Suksessfaktorer som ikke kan styres

Kunnskapsoverføringen mellom deltagerne er avgjørende for at nettverket skal bli en suksess.

Betydningen av tillit og viljen til å dele kunnskap, som Fuller-Love og Thomas (2004), Ahlström-Söderling (2003) og Florén og Tell (2004) har beskrevet i tidligere studier, blir bekreftet i vår studie. Erfaringsutveksling og kunnskapsdeling viser seg å være den viktigste faktoren for at nettverk skal lykkes. Grunnpilaren som hele nettverksprogrammet er basert på, er deltagernes vilje til å dele informasjon. Uten denne viljen blir det lite kunnskapsoverføring og dårlig nettverksutbytte for deltagerne. Tillit og vilje er viktige suksessfaktorer som ikke kan styres, bare stimuleres.

I tillegg til å bekrefte tidligere funn og derved styrke vår tillit til disse funnene, bidrar denne studien med konkrete tips til hva man bør gjøre for å lykkes med nettverkene.

Konkrete tips

Tips 1: Nettverksgruppens sammensetning må tilpasses nettverkets formål.

Er formålet å fremme informasjonsflyt og forståelse på tvers av verdikjeden eller å skaffe små nisjeprodusenter tilgang til markedet, er vertikal organisering best egnet. Er formålet derimot bransjespesifikk problemløsning, er horisontale nettverk best egnet.

Tips 2: Tilrettelegg for sosial interaksjon og konkret problemløsning.

For at nettverket skal lykkes, er det viktig at deltagerne blir godt kjent, slik at de er villige til å dele informasjon og kunnskap på samlingene. Det er derfor viktig at det settes av nok tid til uformelle samtaler og hyggelig samvær. Start gjerne første samling med en felles middag. Det er også viktig at deltagerne jobber med problemstillinger som angår dem. Gi dem gjerne hjemmeoppgaver å jobbe med mellom samlingene.

Tips 3: God prosjektstyring er viktig.

En nøytral og fleksibel nettverksleder som styrer nettverket fra innsalg til avslutning, er viktig. En god nettverksleder bør avklare forventninger på forhånd, styre samlingene på en fleksibel og interaktiv måte samt følge opp deltagerne mellom samlingene.

Tips 4: Stimuler til engasjement og kunnskapsoverføring.

En god nettverksleder bør være bevisst betydningen av tillit og informasjonsdeling, og forsøke etter beste evne å stimulere til engasjement og kunnskapsoverføring, både i nettverket og internt i deltagernes egne bedrifter. Gjennomfør gjerne noen av samlingene hos deltagerbedriftene.

Disse tipsene er basert på erfaringer fra over hundre nettverk og gir informasjon om hva som er god praksis ved nettverksgjennomføring.

Nettverkenes betydning for SMB-er

Deltagelse i nettverk har ført til utvikling av nye produkter, gitt små nisjeprodusenter markedstilgang, ført til økt samarbeid mellom regionale aktører, generert nye ideer og ikke minst skapt optimisme og pågangsmot.

I studien synes likevel tilgangen på ny kunnskap og nye relasjoner som dannes i nettverket, å være noe av det viktigste bedriften oppnår gjennom nettverksdeltakelse. Tilgang til ny kunnskap og nye ressurser kan både komme gjennom de andre deltakerne i nettverket og gjennom nettverkskoordinatoren og dennes faglige nettverk innen forskning og industri. I hvilken grad kunnskap og informasjon deles, avhenger av tilliten man oppnår i relasjonen, jf. diskusjonen over. Hvorvidt bedriften etter at nettverket formelt er avsluttet, evner å bruke ny kunnskap og nye kontakter til konkrete innovasjonsprosjekter i egen bedrift, faller utenfor rammen av datamaterialet i denne studien. Dette ville være et svært interessant spørsmål i en eventuell oppfølgingsstudie.

Avslutning

Studien er normativ og trekker frem hvordan nettverksgrupper bør settes sammen og organiseres for å få best mulig resultat. Den beskriver forskjellige former for nettverk, horisontale og vertikale, og når disse formene bør velges. I tillegg til å gi tips om innhold, tid og sted for samlingene blir også konkrete tips til nettverksleders prosjektstyring trukket fram. Deltagerne ønsker at det stilles krav til punktlighet og møtedisiplin. Studien trekker også frem betydningen av deltagernes engasjement og forankring i egen bedrift. Ikke alle suksessfaktorene kan styres av nettverksleder. Selv om nettverkslederen har gjort alt etter boka, kan nettverksdeltagernes personkjemi og interne problemer i egen bedrift ødelegge for hele nettverket. Det eneste nettverkslederen kan gjøre, er å legge forholdene best mulig til rette og jobbe for mest mulig sosial interaksjon.

I fremtidige studier bør suksessfaktorene som ble generert og beskrevet i denne studien, testes ut. Dersom resultatene fra en kvantitativ, hypotesetestende studie bekrefter våre resultater, vil dette være av stor betydning for konkurranseevnen til norsk næringsmiddelindustri. Mange små, regionale nisjebedrifter er avhengig av nettverk for å lykkes. Jo bedre organisert disse nettverkene er, desto større effekt vil de ha for den enkelte bedrift.

Noter

  • 1: Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon er et program for innovasjon og mangfold på matområdet. Med innovasjon og mangfold menes i denne sammenhengen utvikling av spesialiserte matvarer av høy kvalitet, fornyelse av produksjons-, leverings- og distribusjonsmetodene, og fornyelse eller utvidelse av markedene for de aktuelle matvarene.

Litteratur

  • Ahlström-Söderling, R. (2003). SME Strategic Business Networks Seen as Learning Organizations. Journal of Small Business and Enterprise Development,10(4):444–454.
  • Ammenberg, J., B. Börjesson og O. Hjelm (1999). Joint EMS and Group Certification: A Cost-effective Route for SMEs to Achieve ISO 1400. Greener Management International, 28:23–31.
  • Baardseth, P., G.A. Dalen og A. Tandberg (1999). Innovation/Technology Transfer to Food SMEs. Trends in Food Science & Technology, 10:234–238.
  • Biggiero, L. (2001). Self-organizing Processes in Building Entrepreneurial Networks: A Theoretical and Empirical Investigation. Human Systems Management, 20(3):209–222.
  • Bolkesjø, T. (2005). Kompetansenettverket for småskala matproduksjon. Evaluering av nettverkets virksomhet 2002–2004. Telemarksforskning: Rapport 227.
  • Borch, O.J. og Ø. Moen (1997). Evaluering av konkurransestrategier for norsk mat – et handlingsprogram for landbruket. NF-rapport nr. 13/97.
  • Chaston, I. (1995). Danish Technological Institute SME Sector Networking Model: Implementing Broker Competencies. Journal of European Industrial Training,19(1):10–17.
  • Dean, J., S. Holmes og S. Smith (1997). Understanding Business Networks: Evidence from the Manufacturing and Service Sectors in Australia. Journal of Small Business Management, 35(1):78–84.
  • Florén, H. og J. Tell (2004). The Emergent Prerequisites of Managerial Learning in Small Firm Networks. The Leadership and Organization Journal, 25(3):292–307.
  • Franke, U.F. (1999). The Virtual Web as a New Entrepreneurial Approach to Network Organizations. Entrepreneurial & Regional Development, 11(3):203–229.
  • Fukugawa, N. (2006). Determining Factors in Innovation of Small Firm Networks: A Case of Cross Industry Groups in Japan. Small Business Economics, 27(2):181–193.
  • Fuller-Love, N. og E. Thomas (2004). Networks in small manufacturing firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(2):244–253.
  • Fulop, L. (2000). A Study of Government-funded Small Business Networks in Australia. Journal of Small Business Management, 38(4):87–92.
  • Gundersen, L-A. (2003). Product Development Network – An Ideal Model for Knowledge Transfer and Innovation – for the Past, Present and Future, in Entrepreneurship in Regional Food Production. I O.J. Borch og L. Rønning (red.). NF-rapport nr. 26.
  • Halme, M. og Z. Fadeeva (2001). Small and Medium-sized Tourism Enterprises in Sustainable Development Networks. Greener Management International, 30:97–113.
  • Hanna, V., K. Walsh (2002). Small Firms Networks: A Successful Approach to Innovation? R&D Management, 32(3):201–207.
  • Huggins, R. (2000). The Success and Failure of Policy-implemented Inter-firm network Initiatives: Motivations, Processes and Structures. Entrepreneurship & Regional Development, 12:111–135.
  • Human, S.E. og K.G. Provan (1997). An Emerging Theory of Structure and Outcomes in Small-Firm Strategic Manufacturing Networks. Academy of Management Journal, 40(2):368–403.
  • Kjuus, J., J. Utgård, I. Pettersen, M. Svennerud og L.Ø. Eriksen (2009). Matprogram med næringsverdi. Evaluering av bedriftsrettede prosjekter i Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon og Nettverksprogrammet. NILF-rapport 2009–1.
  • Major, E.J. og M. Cordey-Hayes (2000). Engaging the Business Support Network to Give SMEs the Benefit of Foresight. Technovation, 20(11):589–602.
  • Mezgár, I., G. Kovács og P. Paganelli (2000). Co-operative Production Planning for Small- and Medium-sized Enterprises. International Journal of Production Economics, 64(1–3):37–48.
  • Nordlund, A.R. (red.) (1997). Mat og industri 2007. Status og utvikling i norsk mat- og drikkevareindustri. Oslo.
  • Rosenfeld, S.A. (1996). Does Cooperation Enhance Competitiveness? Assessing the Impacts of Inter-firm Collaboration. Research Policy, 25(2):247–263.
  • Seremetis, P.S. (1994). SMEs in Technological Networks: Italy, Denmark and UK. European Planning Studies, 2(3):375–384.
  • Sherer, S. (2003). Critical Success Factors for Manufacturing Networks as Perceived by Network Coordinators. Journal of Small Business Management, 41(4):325–345.
  • Thorgren, S., J. Wincent og D. Örtqvist (2009). Designing Interorganizational Networks for Innovation: An Empirical Examination of Network Configuration, Formation and Governance. Journal of Engineering and Technology Management, 26:148–166.
  • Yin, R.K. (2009). Case Study Research. Design and Methods (4. utg.) Los Angeles: SAGE.
  • Zeleny, M. (2001). Autopoieses (Self-production) in SME Networks. Human Systems Management, 20(3):201–207.
  • Zeng, S.X, X.M. Xie og C.M. Tam (2009). Relationship between Cooperation Networks and Innovation Performance of SMEs. Technovation (artikkel i trykk).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS