Magma topp logo Til forsiden Econa

Ragnhild Kvålshaugen er Dr.oecon og førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI.

Autentisk ledelse - en effektiv lederstil?

Hvorfor har noen ledere mer gjennomslagskraft enn andre? I noen organisasjoner er medarbeiderne villige til å «gå i krigen» for å nå sine lederes og organisasjonens mål. Forskning viser at blant annet identitet til organisasjonen er en sterk driver for å motivere ansatte til å yte sitt beste (Hatch and Schultz, 2004), men hvilke egenskaper ved ledere kan ha tilsvarende effekter?

Mange hevder at gjennomslagskraft er knyttet til karismatisk karaktertrekk, men mange lederne som evner å få med seg medarbeiderne, kan ikke nødvendigvis defineres som karismatiske. Karisma er et ord som kommer fra det greske ordet charis (nådegave) og charizesthai (vise velvilje). Encyclopædia Britannica definerer karisma som «attribute of astonishing power and capacity ascribed to the person and personality of extraordinarily magnetic leaders».

Trekk som vi ofte ser hos karismatiske ledere, er selvsikkerhet, evne til å overbevise, det å være avbalansert, god til å snakke med folk og det å ha sans for å sette ting på spissen. Imidlertid identifiserer blant andre Jim Collins i sin forskning (Collins, 2001a, 2001b) at det ikke alltid er de «magnetic leaders» som er mest effektive. Han snakker om femte nivå-ledelse som ser ut til å kjennetegne selskaper som har holdt det gående i mer enn 30 år, og som har vært svært suksessfulle. En femte nivå-leder er svært ydmyk på egne vegne, men har samtidig et voldsomt driv og et ønske om å oppnå gode resultater på vegne av organisasjonen. Det å være ydmyk er ikke nødvendig sammenfallende med det å være karismatisk.

I den senere tid har positiv psykologi og positiv organisasjonsatferd (POB) fått stor oppmerksomhet blant managementforskere (f.eks. Cameron, Dutton and Quinn, 2003; Dutton and Ragins, 2007; Seligman and Csikszentmihalyi, 2000). Et større fokus på de positive sidene ved organisasjonsatferd og ledelse har oppstått som en motvekt til overfokuseringen på problemer og utfordringer i organisasjoner. I stedet for rette søkelyset mot problemer, dilemmaer, barrierer og svakheter rettes det mot blant annet å identifisere muligheter og styrker, skape håp for fremtiden og trygghet. Det betyr ikke at negative sider ved organisasjoner og ledelse neglisjeres, men retningen etterspør en bedre balanse mellom de positive og negative sidene ved organisasjoner og ledelse. POB defineres som studier og bruk av positivt orienterte menneskelige ressurser og psykologiske kapasiteter som kan måles, utvikles og styres for å forbedre organisasjonens yteevne (Luthans, 2002).

Ledere kan inneha positive psykologiske karaktertrekk som visdom og kunnskap, mot, menneskelighet, rettferdighet, måtehold og transendens (Luthans and Youssef, 2007). I tillegg kan ledere skape en positiv atmosfære i sin organisasjon ved å bidra til positiv meningsdanning slik som tro på fremtiden, positive samarbeidsrelasjoner som tillit og tro på hverandre og positive følelser slik som håp, optimisme, interesse og humor. Begge disse forhold studeres under merkelappen POB. Det er imidlertid spesielt en form for ledelse som det har blitt rettet mye søkelys mot – autentisk ledelse (f.eks. Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans and May, 2004; George, Sims, McLean and Mayer, 2007; Harvey, Martinko and Gardner, 2006). Det hevdes at denne typen lederskap fasiliterer positiv organisasjonsatferd spesielt i relasjonen mellom leder og ansatt.

En autentisk leder er ærlig mot seg selv og andre, synliggjør åpent sine sterke og svake sider, er motivert av personlige overbevisninger heller enn status og personlige fordeler, og han leder ut ifra sitt eget perspektiv og ståsted (Luthans and Avolio, 2003). Handlinger som gjøres, er basert på personlige verdier og overbevisninger. En autentisk leder fremstår ofte som selvbevisst, full av håp og optimisme, samt at han er fleksibel, utholdende og med høy moral. Hva som oppleves som autentisk ledelse, er nok til en viss grad kulturelt betinget. Derfor har vi nylig gjennomført et forskningsprosjekt om hva som kjennetegner autentisk ledelse i Norge. 1 Vår ambisjon var å undersøke hvorvidt en autentisk lederstil er en effektiv lederstil, og hvilke effekter en slik lederstil har på medarbeiderne og lederens virke for øvrig i organisasjoner. For å belyse disse spørsmålene intervjuet vi 15 ledere i norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

Vår studie viser at norske ledere finner begrepet «troverdig» mer betegnende enn «autentisk» for den typen lederskap vi snakker om. Vi fikk bekreftet at det å være en autentisk leder er relatert til å oppnå resultater, spesielt i endringssituasjoner. I tillegg fikk vi støtte for vår hypotese om at hva som oppleves som autentisk, i stor grad er knyttet til kultur – både organisasjonskultur og nasjonskultur. Det betyr at det kan være vanskelig å forstå hva som er autentisk ledelse uavhengig av kontekst. Et annet viktig funn er at det er vanskelig å alltid være autentisk. Igjen er det situasjonsbestemte faktorer som påvirker. For eksempel ved å være lojal mot sine overordnende og organisasjonen, kan man som leder ikke alltid være helt åpen og troverdig. Det er spesielt i slike krysspressituasjoner at det kan være vanskelig å være autentisk.

Heller troverdig enn autentisk

Flere av informantene trakk frem at de føler seg mer komfortable med begrepet «troverdig ledelse» enn «autentisk ledelse». Troverdighet er et aspekt med flere betydninger, blant annet åpenhet og ærlighet. En troverdig leder har stor forståelse av hva det vil si å være en leder samt at han har innsikt i hvilke sider ved lederrollen han selv evner å fylle, og hvilke sider han ikke evner å fylle. Dette krever selvinnsikt hvor man erkjenner egne sterke og svake sider. Videre mener informantene at hvis en leder er tydelig på sine sterke og svake sider, så kan dette skape en forutsigbarhet og tydelighet i organisasjonen. Et annet interessant nøkkelord som ble fremhevet, var det å være konsekvent, noe som også medfører forutsigbarhet. Dette må man være enten budskapet er godt eller dårlig. Dersom en leder er konsekvent, vil de ansatte se på den personen som en som har respekt for andre, altså en som er ekte, pålitelig og redelig i sin måte å lede på. Det betyr at lederen leder ut ifra eget ståsted. Flere av våre informanter har sett at en slik type atferd har positive effekter på medarbeidernes yteevne.

Videre hevder informantene at ledelse går ut på å få folk til å prestere best mulig. Det innebærer at man er bevisst på mekanismer innenfor det å lede. Man må således være ekte og ikke gjøre feilen å forsøke å etterape andre eller «fake» noen man ser opp til. Det er nemlig begrenset hvor lenge man klarer å lure omgivelsene. Klarer man som leder å legge de overstående aspektene ved det å lede for dagen, så er man altså ifølge informantene en autentisk leder og det man på folkemunne kaller «hel ved».

Autentisk ledelse positivt for organisasjonen

Et utsagn fra intervjuene var som følger: «En autentisk leder vil ha en vesentlig mye større sjanse til å få folk med seg på omtrent hva det skulle være». Informantene var enige om at en åpen og involverende autentisk leder har positiv effekt på de ansattes motivasjon, lojalitet, holdninger og engasjement. En annen hevdet «at er man i en organisasjon og klarer å skape en kultur der trygghet er fremtredende, så er det lettere å få med seg de ansatte og videre får gjennomslag for strategier». Informantene fremhevet at en autentisk leder har en positiv smitteeffekt på de ansatte.

En autentisk leder blir oftere en rollemodell for de ansatte som de beundrer og har tillit til. Dette fører til at de ansatte emosjonelt blir smittet av sin leder. Denne typen emosjonell smitte er også tidligere dokumentert i forskning på humør i relasjonen mellom leder og ansatt (Sy, Côté og Saavedra, 2005). Det betyr i praksis at de ansatte adopterer lederens positivitet og engasjement. Over tid vil dette inkorporeres i organisasjonskulturen, og det skapes en organisasjon preget av positivitet og tro på fremtiden. Dette kan igjen ha positive innvirkninger på implementering av nye strategier og endringsprosesser. Imidlertid krever dette mye ledelse. En av våre informanter beskrev dette på en veldig god måte: «Man kan ikke stå på toppen av en trapp og rope ned til den som står i bunnen og forklare hvordan man skal gjøre tingene. Da må man gå ned alle trinnene og så hale han med opp igjen». I dette ligger det at en autentisk leder bruker mye tid på å snakke med folk (er sosial), og at vedkommende skjønner hva de ansatte holder på med (er kompetent). I tillegg oppleves lederen som «hel ved».

Det er viktig å være autentisk som toppleder

Studien vår tyder på at det er spesielt viktig for en toppleder å være autentisk. En av våre informanter hevdet at «en toppleder som er preget av autentisitet, er en lykke for bedriften …» På spørsmålet om ledernivået kan ha betydning for utøvelsen av autentisk ledelse, har informantene kommet med sprikende oppfatninger. Hovedvekten ligger likevel på at ledernivået har betydning, selv om informantene her ikke er enige i om det er lettest på toppnivå eller enklere på mellomnivåer og lavere nivåer. Vi har på dette spørsmålet også fått tilbakemeldinger om viktigheten av autentisitet på ulike nivåer av ledelse selv om det ikke ble spurt om dette. I tillegg ble informantene også spurt om hvordan de tror omgivelsene ser på en autentisk leder. I overkant av halvparten mener at det er viktigst på høyere nivå, mens de resterende oppfatter det som viktig uavhengig av nivå.

I overkant av en tredjedel av intervjuobjektene var av den oppfatning at det er enklere å være autentisk jo høyere opp i lederhierarkiet man befinner seg. Dette ble gjennomgående begrunnet med den «skvisen» man blir sittende i som mellomleder. Dette er det krysspresset som vi snakket innledningsvis i artikkelen.

Det er vanskelig å være autentisk i alle situasjoner

På spørsmål om de mente situasjoner kan være avgjørende for utøvelse av autentisk ledelse, fremkom det kun tre kommentarer. Det ble påpekt at det kan være «utfordrende å utøve autentisk ledelse i eksponerte situasjoner», noe som samsvarer med oppfatningen om at det er vanskeligere å være autentisk som toppleder. Dette betyr at som toppleder kan man bli presset mellom det styret vil og det de ansatte vil. Noen ganger må man som toppleder forsvare beslutninger som kan gå på tvers av ens verdier og holdninger. Imidlertid er det mer akseptert på dette nivået «å ta sin hatt og gå» hvis beslutningene ikke stemmer tilstrekkelig nok overens med egne. Også eksterne reguleringer og annet kan påvirke evnen til å utøve autentisk lederskap.

Det synes imidlertid som mellomlederne har enda større utfordringer knyttet til det å utøve autentisk ledelse. Som mellomleder må man hele tiden tilfredsstille både overordnede og underordnede og forholde seg til avgjørelser tatt høyere opp i systemet som man ikke nødvendigvis er enig i, eller som samsvarer med ens egne holdninger og verdier. «Som mellomleder må man velge side, og da velger man siden til det laget du har ansvaret for.» Våre funn tyder uansett på at krysspress hemmer mulighetene for å utøve autentisk ledelse i organisasjoner.

Autentisk er kulturavhengig

«Kultur har helt klart mye å si …» En stor del av informantene har en bakgrunn med en viss internasjonal erfaring. Det ble derfor trukket frem mange aspekter og eksempler når det gjaldt spørsmålet om hvilken betydning kultur har for autentisitet. Uavhengig av internasjonal bakgrunn hos informantene hersker det bred enighet om at kultur har mye å si, enten det er snakk om kultur som et urbant eller ruralt fenomen, eller om man snakker om nasjonale kulturer. En av informantene hevder faktisk at «jo lenger ut på bygda man kommer, jo mer autentiske blir lederne». Det som er gjennomgående i svarene, er at Skandinavia er mer eller mindre sammenfattet i én kultur, selv om det også blir fremhevet ulikheter mellom Norge, Sverige og Danmark. Denne kulturen skiller seg fra resten av Europa og USA.

Forskjeller i kultur ligger i aspekter som religion, politisk system, humanistisk perspektiv og grunnleggende verdioppfatninger. Det er helt klart det er ulike krav i ulike kulturer, med andre ord: «oppfatningen av gode ledertyper har ulike merkelapper i ulike kulturer». I intervjuene fokuserte vi mye på forholdet mellom USA og Norge siden perspektivene på autentisk ledelse er utviklet i USA. Vi mener det er viktig at man ikke rått adopterer amerikanske ledelsesideer. Det var også informantene våre enige i siden flere av dem hadde sett uheldige eksempler på at amerikansk ledelsesteori ukritisk tas i bruk i Norge. Flere av informantene mener at amerikansk ledelse og ledelsesteorier rett og slett ikke fungerer i Norge.

Det som kjennetegner den norske kulturen, er at vi i større grad har respekt for og tar vare på medarbeidere, noe flere av informantene mener er betydningsfulle aspekter når det gjelder ledelse. Videre er det slik at likhetstenkningen i Norge er helt annerledes enn i USA, blant annet fordi nordmenn er mer selvstendige, og fordi at Norge har en flatere organisasjonsstruktur enn nettopp USA. Denne organisasjonsstrukturen har dermed innvirking på synet på medarbeidere og involveringen av disse når det gjelder åpenhet til prosesser, deltagelse og kommunikasjon. Dette kan føre til «forvirring» hos norske ledere og i norske organisasjoner på grunn av for eksempel diskusjoner og kontinuerlige meningsutvekslinger når medarbeidere skal føle eierskap til prosesser. Beslutningsprosesser fører til mer «forvirring» og er med andre ord mer demokratisk i Norge enn i USA. Denne «demokratske modellen» må ikke misforstås med at man kjører en «folkeavstemming» når beslutninger skal tas, men innebærer at man som leder er åpen, involverende og tillater deltagelse.

Aspektene ved autentisk ledelse har sannsynligvis bedre grobunn i Skandinavia enn i andre land som for eksempel USA, Tyskland og Frankrike, der det er store forskjeller mellom lavere- og høyerestående funksjonærer. Hvis man ikke er over et visst ledernivå, «er man ingenting». I Frankrike har de et uttrykk som heter «concertation». Det innebærer at man, når beslutninger skal tas, må ha med seg et flertall av nøkkelpersoner for å få dette gjennomført. Det blir av informantene også argumentert for at det er lettere å være en autentisk leder i Norge enn i for eksempel Tyskland og Frankrike hvor det er større avstand mellom arbeidere og funksjonærer.

Når det gjelder amerikanske organisasjoner, er disse i motsetning til norske veldig hierarkiske, mekaniske og veldig manualorienterte. I tillegg har amerikanerne et «svakt verdisett» der det i stor grad hersker en bruk og kast-mentalitet av ansatte og sjefer. Denne hierarkiske organisasjonsoppbyggingen er nok en faktor som muligens kan hemme utviklingen av autentiske egenskaper. Det er fordi amerikanske ledere er mye tøffere i stilen enn de europeiske. «I Amerika godtar man at sjefen alltid har rett». Informantene poengterer at det hersker en mentalitetsforskjell mellom ledere i USA og Norge. Hvis man generaliserer, kan det hevdes at hovedmotivasjonsfaktorene i USA ofte er prestisje, penger og konkurranse, noe som ikke er fullt så utbredt i Norge. En av informantene uttaler: «Det er klart at når du kommer opp i ligaen jeg jobber der borte, så snakker vi om noen av verdens rikeste individer, de lever jo i en helt annen verden og ligger liksom litt oppi skyene, jeg mener de har jo 5–6 jetfly. Hver.»

Det er med andre ord helt annerledes enn i Norge. Her er det følelsen av å bli sett, følelsen av å ha en betydning, utvikle seg selv og kunne anvende det man har lært, som motiverer både ansatte og ledere. Et annet viktig moment som trekkes frem av informantene, er balansen mellom jobb og familie. Denne balansen har større betydning i Norge enn det den ser ut til å ha blant annet i USA og Frankrike.

Implikasjoner for ledelse

Vår studie viser at autentisk ledelse oppleves som en effektiv lederstil også i Norge. Begreper som «hel ved» og «troverdig» knyttes ofte opp mot opplevd autensitet blant ledere i Norge. Våre resultater tyder også på at ledere som har selvinnsikt, skaper optimisme og tro på fremtiden og har utholdenhet bidrar til positiv påvirkning på de ansatte som igjen har positiv effekt på organisasjonens yteevne. Det gjenstår fortsatt mye arbeid i å dokumentere sammenhengene mellom autentisk ledelse og ansatte og organisasjoners yteevne. Imidlertid viser allerede utførte studier at fokus på en mer positiv innfallsvinkel til livet i organisasjoner kan ha noe for seg (f.eks. Jensen and Luthans, 2006). Uansett tror vi har slike organisasjoner er mer morsomme å arbeide i enn de som bare fokuserer på problemer og utfordringer.

Forholdet mellom krysspress fra ulike interessenter og evne til å utøve autentisk ledelse er et interessant felt som vi absolutt trenger mer kunnskap om. Jeg tror at alle praktiserende ledere opplever slike krysspress i mer eller mindre grad. Hvordan dette påvirker relasjonene til de ansatte og organisasjonens yteevne er et interessant felt å utforske mer. Kan man være autentisk selv om man ikke alltid er tro mot sine verdier og holdninger? Jeg tror kanskje det.

Et annet interessant funn i vår studie er at hva som oppleves som autentisk ledelse, er kulturavhengig. Våre informanter fokuserte mye på nasjonale forskjeller, men det er også grunn til å tro at man finner bransjeforskjeller og kanskje organisasjonsforskjeller når det gjelder å definere hva som er autentisk. Vår studie fremhever i alle fall viktigheten av å ha dette med som en dimensjon i videre studier av autentisk lederskap.

Mange tror kanskje at det å utøve autentisk ledelse er knyttet til personlige egenskaper man er født med. Imidlertid viser studier fra USA at autentisk ledelse er noe man kan utvikle (Avolio and Luthans, 2005). Det handler om å bli bevisst på hvem man er og hvem man ikke er, og evne å uttrykke dette overfor omgivelsene sine. I tillegg krever det høy moral og etisk gangsyn, men det bør vel alle ledere ha?

Noter

  • 1: Prosjektansvarlig var førsteamanuensis Ragnhild Kvålshaugen vedInstitutt for strategi og logistikk, BI. Baard Nygaard og Ole ChristianBergersen skrev sin siviloppgave på materialet. Siviloppgaven har tittelen Autentisk ledelse på norsk og ble levert inn høsten2006.

Litteratur

  • Avolio, B.J., W.L. Gardner, F.O. Walumbwa, F. Luthans and D.R. May (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders’ impact follower attitudes and behaviors. Leadership Quarterly, 15 (6): 801–823.
  • Avolio, B.J. and F. Luthans (2005). The High Impact Leader. New York: McGraw-Hill.
  • Cameron, K.S., J.A. Dutton and R.E. Quinn (eds.) (2003). Positive Organizational Scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Collins, J. (2001a). Good to great: Why Some Companies Make the Leap – and Others Don’t. London: Random House Business Books.
  • Collins, J. (2001b). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review, 79 (1): 66–76.
  • Dutton, J.E. and B.R. Ragins (2007). Exploring Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
  • George, B., P. Sims, A.N. McLean and D. Mayer (2007). Discovering your authentic leadership. Harvard Business Review, 85 (2): 129.
  • Harvey, P., M.J. Martinko and W.L. Gardner (2006). Promoting Authentic Behavior in Organizations: An Attributional Perspective. Journal of Leadership & Organizational Studies (Baker College), 12 (3): 1–11.
  • Hatch, M.J. and M. Schultz (eds.) (2004). Organizational Identity: A reader. Oxford: Oxford University Press.
  • Jensen, S.M. and F. Luthans (2006). Relationship between Entrepreneurs’ Psychological Capital and Their Authentic Leadership. Journal of Managerial Issues, 18 (2): 254–273.
  • Luthans, F. (2002). Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strenghts. Academy of Management Executive, 16 (1): 57–72.
  • Luthans, F. and B.J. Avolio (2003). Authentic leadership development. In K.S. Cameron and J.E. Dutton and R.E. Quinn (eds.), Positive Organizational Scholarship: 241–261. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Luthans, F. and C.M. Youssef (2007). Emerging Positive Organizational Behavior. Journal of Management, 33 (3): 321–349.
  • Seligman, M.E.P. and M. Csikszentmihalyi (2000). Positive psychology. American Psychologist, 55 (1): 5–14.
  • Sy, T., S. Côté, and R. Saavedra (2005). The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90 (2): 295–305.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS