Magma topp logo Til forsiden Econa

Hans Christoffer Aargaard Terjesen er forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI), hvor han primært arbeider med innovasjon og bedriftsutvikling og regionale innovasjonsprosesser. Terjesen er utdannet sosiolog fra UIO og har ledelse, makt og tillitsforhold i organisasjoner som sitt faglige interesseområde. Før han kom til AFI, jobbet han som leder i det private helsevesenet.

Med en misjon i lasten: Når sårbarheten blir suksessens kriterium

Sammendrag

Litteraturen om ledelse tar som oftest utgangspunkt i organisasjoner. Det gjør denne artikkelen også, men i en utypisk form for organisasjon, i næringsklyngen IKT Grenlands vertskapsorganisasjon. IKT Grenland er Norges raskest voksende næringsklynge og landets største IT-klynge, og har hatt stor suksess i sitt arbeid for å styrke IT-næringens evne til å samhandle i Grenland. I denne artikkelen fokuseres det på IKT Grenlands utvikling fra dens dannelse i 2001 og frem til i dag (2010), og på hvordan man har oppnådd suksess gjennom engasjert og aktiv ledelse. Hensikten med denne artikkelen er på den ene siden å dokumentere hvordan IKT Grenland har utviklet seg, og på den andre siden å inspirere ledere til å tenke nytt om både ledelse og forretningsstrategi.

«Vi visste ikke at det ikke var mulig.»

(Torkild Follaug, daglig leder, IKT Grenland)

«Det er bred politisk oppslutning om IKT Grenland. Det er viktig med en slik ressurs.»

(Øystein Beyer, ordfører i Porsgrunn kommune)

Innledning

IKT Grenland (IKTG) er en næringsklynge som jobber for å fremme samarbeid mellom og kårene for IT-virksomheter i Grenlandsområdet. IKTG har nesten 90 medlemsbedrifter og er blitt en tydelig aktør i Grenland, og klyngens kjerneverdier «Åpen, Blid, Skapende» er godt kjent i regionen. 1 Med mange medlemsbedrifter og bred politisk støtte er IKTG blitt en stor lokal suksess. Imidlertid er IKTG mer enn en lokal suksess: Institute for Innovation and Technology og Agency of Kompetenznetze i Tyskland har de siste årene benchmarket mer enn 60 næringsklynger i Europa, og i november 2009 foretok de en benchmarking av IKTG, som endte opp som den beste klyngen det tyske instituttet noensinne hadde målt. 2

Disse gode resultatene er imidlertid ikke kommet av seg selv. Suksessen er et resultat av langvarig og iherdig, aktiv og begeistrende ledelse. I denne artikkelen vil jeg derfor følge tidslinjen fra klyngens opprinnelse rundt årtusenskiftet og frem til i dag, og rette fokus mot hvordan klyngens ledere handlet for å lykkes. Til tross for at klyngeledelse ikke er det samme som «vanlig» bedriftsledelse, er denne artikkelen svært relevant lesing for ledere i alle former for organisasjoner, fordi nettverks- og bedriftsklynger stadig blir viktigere for alle former virksomheter å delta i, og fordi prinsippene lederne av IKTG har arbeidet etter, kan inspirere ledere til å reflektere rundt egen ledelsespraksis.

Om klynger og klyngers viktighet

I svært kortfattet form kan en klynge defineres som en gruppe av foretak med nær geografisk konsentrasjon som har sammenfallende form for virksomhetsutøvelse, og som sammen med sine leverandører og andre relaterte virksomheter har dannet et nettverk (Porter 2008). I IKTGs tilfelle er klyngen til for virksomheter i Grenlandsområdet. Alle virksomheter i regionen kan være medlemmer, men IT-virksomheter er dens kjernemedlemmer. Spennvidden i medlemsmassen er imidlertid betydelig.

De siste 20 årene har arbeidslivet på godt og vondt blitt mer og mer digitalisert og globalisert (Sennet 2006, Thompson og McHugh 2002). Men parallelt med at fysiske og geografiske hindre overskrides med stadig større kvantesprang, er det blitt ettertrykkelig dokumentert at geografiske næringsklynger er viktige for nytenkning, nyskaping og nyetableringer (Storper 1999, Porter 2008, Sölvell 2009). At disse to trendene (digitalisering og globalisering på den ene siden og klyngetenkning på den andre) vokser side om side, kan ved første øyekast virke paradoksalt. Imidlertid er det ikke det. Faktisk er disse trendene gjensidig forsterkende: Nettopp fordi kompetanse samler seg og samarbeider lokalt, blir lokale miljø i stand til å konkurrere og samhandle med aktører i områder som befinner seg fjernt fra en selv, både geografisk og kulturelt (Sölvell 2009). Å skape geografiske kraftsentre er altså blitt et viktig instrument for å konkurrere globalt.

I de senere årene er det gjort mye forskning på hvordan klynger og nettverk fungerer (Freeman 1991, Hoang og Antonic 2003, Asheim mfl. 2006), men det er gjort lite forskning på mikronivå om hvordan klynger uvikler seg og vokser (Nootenboom 2006). Dette bidraget plasserer seg dermed inn i et empirisk landskap som er lite beskrevet, ved at det forteller om hvordan en næringsklynge har utviklet seg, sett fra et mikro- og ledelsesperspektiv.

Empiri og metode

Empirien til denne artikkelen er innhentet i perioden fra oktober 2008 til april 2010, og tre metoder er hovedsakelig benyttet: strukturerte temabaserte intervju, åpne samtaler og deltakende observasjon.

De sentrale driverne av IKTG i dag (2010) er fem personer. En daglig leder, Torkild Follaug, en styreleder, Bård Stranheim, og tre konsulenter som har prosjektlederansvar for ulike prosjekter i klyngen: Vidar Top, Tor-Arne Bellika og Terje Klausen. Disse fem utgjør klyngens indre operative kjerne. 3 Mellom forfatteren og fire av de fem av hovedaktørene i IKTG har det vært hyppig kontakt gjennom hele perioden, og hovedsakelig har samtalene vært av åpen karakter. Styreleder Bård Stranheim og daglig leder Torkild Follaug også blitt strukturert intervjuet.

Videre er syv medlemmer av IKTG blitt strukturert intervjuet: Ståle Tveit, administrerende direktør for Vekst i Grenland (ViG). ViG er det regionale næringsutviklingsselskapet for Grenland-kommunene og var vertsorganisasjon for IKTG frem til 2007. Videre er lederne for tre IT-virksomheter (herunder Stian Rustad, som var en IKTGs initiativtakere), lederen for et konsulentselskap og ordføreren i Porsgrunn kommune strukturert intervjuet. Porsgrunn kommune er medlem i klyngen, og ordfører Øystein Beyer er IKTGs æresambassadør. 4 I 2008 foretok Sigurd Kokkersvold en evaluering av IKTG, og hans rapport er grundig lest, og en lang samtale med ham vedrørende hans evaluering av klyngen er også foretatt.

Gjennom deltakende observasjon på IKTGs møteplasser, både på deres månedlige samlinger («møteplassen») og på deres årlige konferanse «Grenland Expo» har jeg fått kjenne klyngen på pulsen, og ved disse anledningene har jeg også møtt mange medlemmer som jeg har hatt åpne samtaler med. Hvor mange medlemmer jeg har møtt i de forskjellige fora og hatt åpne, uformelle samtaler med, kan estimeres til mellom 20 og 30 i tallet.

Arbeidsforskningsinstituttet (ved Henrik Finsrud) hadde også hovedansvar sammen med Telemarksforskning for å holde to strategikonferanser (foresight 5) for IKTG. Ved begge disse konferansene var jeg ikke deltakende, men erfaringene som min kollega gjorde seg etter å ha holdt konferansene for IKTG, har blitt delt med meg i etterkant.

Med IKT Grenlands egne ord: Hva er dens viktigste oppgave?

Innledningsvis skrev jeg at IKTG jobber for å fremme samarbeid mellom og kårene for IT-virksomheter i Grenlandsområdet. Imidlertid forteller det lite om hva IKTG som organisasjon faktisk gjør i praksis. Jeg ba derfor fire av de fem sentrale aktørene i IKTG selv formulere skriftlig hva de hver for seg mener er de tre viktigste funksjonene IKTG har:

Styreleder, Bård Stranheim: 1) Bygge opp sosial kapital i Grenland: samarbeid, stolthet, kjærlighet. 2) Tiltrekke bransjen smarte hoder – mer enn enkeltbedriftene kan hver for seg: på kort og lang sikt, ungdomsengasjementet er veldig lang sikt. 3) Kompetanseoverføring mellom medlemsbedrifter, både teknologi- og markedsrelatert.

Daglig leder, Torkild Follaug: 1) Bygge opp sosial kapital regionalt. 2) Formidle verdier og muligheter i og rundt åpenhet. 3) Være brobygger og fasilitator for nye muligheter.

Prosjektleder, Tor-Arne Bellika: 1) Bygge felles identitet, det vil si en «vi-» eller «stammefølelse», og en merkevare, og målrette budskap å henge denne på internt og eksternt. 2) Utvikle vekstmål og strategier som er forankret hos medlemmene, og selge inn disse slik at bedriftene tilpasser sin egen strategi til denne fellestrategien, slik at bedriftenes individuelle mål og strategier forsterker hverandre. 3) Utvikle møteplasser der kunder møter leverandører og kunnskapsprodusenter (FoU), slik at de sammen utvikler fellesprosjekter som samordner og målretter mest mulig av bedriftenes og det offentliges virkemidler. Fokus på utvikling av høy prosjektkvalitet og gode, felles innovasjonsprosesser slik at vi blir dyktige på å få utløst regionale, nasjonale og internasjonale utviklings- og markedstilskudd. 4) Samarbeid om markedsutviklingstiltak som bringer oss nær innovative brukere av IKT (kunder).

Prosjektleder Vidar Top relaterte alle sine tre svar konkret til møteplassen IKTG har skapt (jeg kommer tilbake til møteplassen senere i artikkelen): 1) Personlig nytte: «nettverke» – møte nye mennesker og øke frekvensen av tilfeldigheter, altså generere verdiskapning ved å blande roller. 2) Jobbnytte: gjøre bedre det jeg gjør og har som oppgave, altså verdiskapning ved å løse problemer sammen, helst så praktisk som mulig. 3) Stillingsnytte: faglig utvikling og påfyll, altså verdiskapning ved å dele kunnskap.

Det blir tydelig at milepælene de sentrale aktørene i IKTG ønsker å oppnå, er mange, men at de stort sett skyter ballen mot samme mål: at IKTG skal bygge opp en felles sosial kapital og identitet, og at dette skal oppnås gjennom å tilrettelegge for og skape møteplasser, relasjoner og prosjekter.

Genese: To sjeler, én tanke. Institusjonell og aktørdrevet samhandling

«Man får ingenting inn i en lukket hånd. Men hvis man gir, får man mer igjen til sin bedrift.»

(Stian Rustad, initiativtaker, IKT Grenland)

Oppspillet til IKTG kom i kjølvannet av dot.com-krakket rundt tusenårsskiftet. Med tanke på timing ble altså dette initiativet tatt på en tid som i utgangspunktet kunne tenkes å være umulig for å etablere samarbeid mellom virksomheter i IT-bransjen, men noen ville det umulige.

IKTG ble drevet frem på initiativ fra en lokal IT-gründer, Stian Rustad, og Ståle Tveit (ViG). Rustad opplevde at det var tungt å drive en kunnskapsbedrift alene i Grenland, og henvendte seg til Ståle Tveit fordi han ønsket å danne et forretningsfellesskap for IT-virksomheter i regionen. Ståle Tveit svarte på dette med å kople Stian Rustad sammen med en ung prosjektleder ViG tidligere hadde benyttet seg av med suksess, Torkild Follaug (som er daglig leder i IKTG i dag), og med finansiering fra ViG fikk Stian Rustad og Torkild Follaug ansvaret for «Prosjekt IKT Grenland». Rustad var prosjektansvarlig, og Follaug var prosjektleder.

Det første bransjemøtet ble holdt i 2001, og invitasjonen til IT-virksomhetene lød som følger: «Velkommen til starten på en ny tid i Grenland!» 6 Målet var å informere de lokale IT-aktørene om hva som var i gjære, og samtidig få innspill til hvordan IKTG kunne realiseres. De fikk klare svar: Det ble ettertrykkelig uttrykt fra aktørene som stilte opp, at et kriterium for å bli med i en IT-klynge var at risikokapitalister skulle holdes unna. Mange lokale gründere hadde jobbet opp gode relasjoner og dermed overlevd dot.com-krakket, og disse var skeptiske til risikokapital som vekstkilde etter krakket. I tillegg kommuniserte mange av gründerne en meget emosjonell tilnærming til hvordan de drev sine virksomheter. Å ta hensyn til disse to aspektene (å holde seg borte fra risikokapitalistene, som ofte ellers blir betraktet som viktige akseleratorer i klyngedannelsesprosesser, og samtidig ta hensyn til at det var mange personifiserte organisasjonsstrukturer) ble dermed essensielt for å etablere IKTG.

Et annet viktig moment som det også ble fokusert på helt fra den spede begynnelsen i 2001, var at engasjement måtte defineres som et suksesskriterium, og fra det første prosjektmøtet i 2001 og frem til i dag (2010) har IKTG fått tilbakemelding om at engasjement er noe av det som stimulerer mest til deltakelse blant medlemmene og hos potensielle medlemmer. For å lykkes med dette IT-prosjektet måtte altså IKTG lykkes med et engasjementsprosjekt. Men å skape engasjementet har krevd sine karer. Ikke fordi det stadig voksende antallet medlemmer ikke har ønsket å bidra til veksten, men fordi det er lettere å heie på et initiativ enn å ta det i egne hender. Noe IKTG ble nødt til å gjøre selv. For klyngedannelsesprosesser som den IKTG har gått gjennom, er sårbare: Man kan gi honnør for ekstrainnsats og juble slikt frem, men man kan ikke kjefte på noen fordi de ikke strekker seg mer enn de må eller er forpliktet til. Klyngens vekst har derfor innebåret at alle passive medlemmer (det vil si medlemmer som «kun» har betalt for medlemskap, men ellers ikke har bidratt voldsomt til veksten gjennom egen innstas) har blitt tatt imot med åpne armer, samtidig som de sentrale driverne av IKTG har stått på ufortrødent videre. I et internasjonalt klyngemøte i 2009 oppsummerte Torkild Follaug med følgende presise ord hvordan det er å være leder av en klynge, og hvilke virkemidler man har for å få folk til å delta: «… you can’t push them, you can only pull …»

Suksess: IKT Grenland, en misjonerende organisasjon

«ViG ønsket å satse på nye krefter, og vi opplevde at disse [Stian Rustad og Torkild Follaug] var sultne og flinke til å lytte.»

Ståle Tveit, direktør, ViG.

Fordi to unge og sultne mennesker som Follaug og Rustad ble betrodd ansvaret for å bygge opp IKTG, utviklet de to en sterk eierskapsfølelse til prosjektet fra første dag. Dette skapte en uvanlig sterk driv, samtidig som det satte premisser for dem som skulle komme inn i organisasjonen på et senere tidspunkt: Man må ha mye å gi, og man må ville mer enn «bare» jobbe. Man må ha et ønske om å skape noe.

Da ViG iverksatte prosjekt IKTG, satset altså Ståle Tveit bevisst på at unge entreprenører var veien å gå for å lykkes, inspirert av suksessen unge IT-aktører hadde skapt under pionertiden i Silicon Valley: Majoriteten av de nye virksomhetene som etablerte seg i Silicon Valley på 1960- og 70-tallet, ble etablert av unge, nyutdannede og sultne mennesker med sterk skapertrang, mye pågangsmot og en åpenhetskultur som aldri før hadde sett dagens lys i datidens USA (Saxenian 1999). Og som i Silicon Valley har IKTG de siste ti årene fortsatt å tiltrekke seg mennesker som er bærere av skaperambisjoner, og som i IKTG har møtt sitt store prosjekt.

Et interessant moment ved formen for IKTGs indre organisering er at ingen av de fem konsulentene som driver IKTG, er ansatt i organisasjonen, de er alle innleide konsulenter. Konsulenttilknytningen kan betraktes som en løs organisatorisk tilknytning, hvis ansettelse settes som betingelse for en fast struktur. Imidlertid fungerer ikke en slik logikk i dette tilfellet. Konsulentorganiseringen har tvert om vært til IKTGs fortjeneste, fordi skapertrangen i IKTG har medført at konsulentene som leder klyngen, i mange år ikke arbeidet etter de økonomiske retningslinjer som konsulentbransjen er preget av: Fra klyngens spede begynnelse og frem til 2007 krevde arbeidet med å bygge opp og drive IKTG mer arbeidsinnsats enn det var økonomiske midler til å dekke av ViGs budsjett, men istedenfor å legge ned arbeidet de gangene kassen var tom, fakturerte konsulentene for så mye av arbeidet det var penger til å dekke. Resten av arbeidet tok de ikke betalt for. Dette var imidlertid ikke en varig løsning, og i 2007 søkte IKTG om opptak i ARENA-programmet 7 og fikk tilslag. Dette ga IKTG større økonomiske midler og en sunn økonomisk plattform.

Stian Rustad har i dag (2010) trukket seg ut av sitt tidligere engasjement i IKTG, men befester at IKTG ikke er noe prosjekt som tiltrekker seg den «vanlige» konsulent:

Stian Rustad om lederne i IKT Grenland: De har en annen drivkraft enn den rent kommersielle.

Intervjuer: Så det er mer enn tanken på å tjene penger som driver IKT Grenland?

Stian Rustad: Alt annet enn penger!

Klyngens fremvekst skyldes altså både evne og vilje til å jobbe svært mange timer gratis. Fra dag én ble IKTG holdt i live og drevet frem gjennom ildsjelsarbeid. Og med et slikt normsett får IKTG karakteristika som ikke bare leder referansene til Silicon Valley, men også karakteristika som overlapper «den misjonerende organisasjon»: Den misjonerende organisasjon kjennetegnes av at kulturen og normene i en organisasjon er så sterke at de blir de viktigste styringsprinsippene, og av at alle medarbeidere i denne organisasjonsformen er langt mer engasjert enn den «vanlige» medarbeider, så dedikert at organisasjoner av denne type og denne type organisasjoners mannskap får likhetstrekk med misjonærvirksomhet (Mintzberg 1989). Imidlertid har misjonerende organisasjonstyper overhodet ingenting med religion å gjøre, denne organisasjonsformen har kun med organisasjonskultur å gjøre. Og nettopp kulturen er det daglig leder trekker frem når han skal beskrive hva det er som binder IKTG sammen:

Intervjuer: Hvis du skulle nevne tre ting, hva er det som er limet i organisasjonen?

Torkild Follaug, daglig leder, IKT Grenland: Tre ting … Altså, det er for så vidt én ting, og det er kulturen som er limet. Og det tror jeg det vil være i en lang tid, og jeg håper det er det som vil være det viktigste fremover også, selv om vi kan håpe at det med business opportunities kan bli et sterkere trekkplaster enn det det har vært, og det ligger jo også i våre strategier, at det er noe vi skal jobbe mer systematisk med og bruke ressurser på. Men foreløpig så føler jeg at vi langt på vei har lykkes med den kulturbyggingen, og vi har prøvd å være ganske tydelige på det, da, med «åpen, blid, skapende», som vi prøver å gjenta i enhver sammenheng, vi har generalhistorien som er vårt virtuelle medlemskort; skal aldri skrives ned, skal bare overføres muntlig, vi lager noen sånne kulturelle institusjoner som vi klarer å bære. Og så prøver vi å lede denne kulturen på de møtestedene vi lager, og da er det viktig å være åpen på ting.

Den indre misjonerende dynamikken som regulerer IKTGs indre, kommer også til syne utad. Styreleder Bård Stranheim blogger hver søndag kveld på IKTGs hjemmeside om de siste bevegelser i klyngen, både om interne prosesser og om milepæler medlemmene har oppnådd. Disse milepælene kan være både godartede og ondartede. Det vil si at både de tilfellene hvor medlemmene har opplevd suksess, blir løftet frem (for eksempel hvis noen har fått store kontrakter, gått inn i samarbeid med etablerte og store aktører, utviklet et nytt produkt, fått god presseomtale eller vunnet en pris), og de triste historiene blir løftet frem (om nedbemanning, vanskelige vilkår, virksomhetsavvikling, osv.). Hensikten med bloggen er altså mangesidig. For det første skal medlemmene kunne hente positiv energi ut av den, enten ved å glede seg over å bli nevnt eller ved å kunne glede seg over andres fremskritt. For det andre kan også sorgene deles ved at de som rammes av dårlige tider, finner støtte og forhåpentligvis hjelp i nettverket. Må en virksomhet i klyngen nedbemanne, kan andre aktører i klyngen med behov for mer arbeidskraft bruke dette som et internt marked. Slik kan altså de tunge prosessers kostnader minimeres. For det tredje er bloggens hensikt å skape engasjement blant medlemmene. At denne skrives hver søndag kveld, er heller ingen tilfeldighet. Hviledagen er ikke så hellig at energien stopper. Tvert om. De handlingene som har utfoldet seg i ukens løp, antar da som energi en annen form, fra handling til tekst.

I tillegg til bloggen arrangerer IKTG hver siste torsdag i måneden et kveldsmøte («møteplassen») som er åpent for alle medlemmer og andre interesserte. Disse møtene følger en fast struktur hvor medlemmene først mingler fritt i en halvtime. Når den første halvtimen er over, ønsker så noen fra IKTG velkommen. Da presenteres også den som har hovedinnlegget for kvelden. Det er alltid én eller flere som holder et hovedinnlegg på omtrent tre kvarter, som skal begeistre eller opplyse forsamlingen som helhet. Spennvidden her er stor. 8 Når denne foredragsholderen er blitt presentert, presenteres de ulike foraene (parallellsesjonene) som medlemmene kan delta på etter fellesforedraget. Per 2010 har deltakerne valget mellom ni forskjellige fora de kan følge. 9 Foraene er faste, men krever ikke at deltakerne er med hver gang. Deltakerne på møteplassen kan derfor fra gang til gang velge det forum hvor de finner temaet mest interessant. Etter at disse presentasjonene er gjort, går kvelden sin gang: Styreleder holder sitt innlegg for kvelden, foredragsholderen holder sitt foredrag, medlemmene vandrer deretter til hver sin gruppesesjon hvor det arbeides en drøy time, før alle medlemmene igjen møtes i plenum for å spise pizza, mingle og bygge nettverk. Forenklet er møteplassens design som vist i figur 1.

Figur 1

figur

Mellom presentasjonen av kveldens program og foredraget holder altså alltid styreleder et innlegg. Dette innlegget er en blanding av en kort status presens, blandet med en hyllest til én eller flere som har gjort det godt, og dette innlegget avsluttes alltid med en bursdagssang (!) for den eller de i forsamlingen som har bursdag. Styreleder er selv forsanger, og alle oppmøtte må synge med. Dette svært personlige grepet skaper selvfølgelig en meget sterk intimitet mellom de oppmøtte deltakerne. Samtidig bidrar det til å holde profilen uformell, nær og energisk. Styreleders fremtoning er av en sjeldent energisk karakter, og når han tar ordet i plenum, skapes det en voldsom energi i rommet. Denne stemningen gir også sterke assosiasjoner til dynamikken man kan finne i en engasjert menighet. Imidlertid er deltakerne selv en del av skapelsesberetningen i IKTG.

Men til tross for at IKTGs indre arbeidsorganisering kan beskrives som en misjonerende organisasjon og IKTG utad fremstår med trekk som minner om en engasjert menighet, er IKTG absolutt ingen menighet:

Intervjuer: Et spørsmål til sist gang jeg var på møte («møteplassen»): Da du holdt innlegg og sang bursdagssang, så satt jeg med en liten følelse av at jeg var i en menighet. Har dere tenkt noe på dette selv, at dere får en slags congregation-samling?

Bård Stranheim, styreleder, IKT Grenland: Ja.

Intervjuer: Spiller dere på det også, litt bevisst?

Bård Stranheim, styreleder, IKT Grenland: Ja. Veldig.

Intervjuer: Medlemmene, har de utelukkende reagert positivt?

Bård Stranheim, styreleder, IKT Grenland: Ja, men vi utfordrer noens virkelighetsbilder, for straks du sier menighet, så vil jo 80 prosent reagere med en type følelse, og det er veldig få som har en positiv assosiasjon når du bruker den type ord på det. Men hvis du går på hva menigheten skal være, så var jo de første menighetene en gjeng som delte alt, det var jo ’open, share, innovate’ i sin aller første versjon, så hvis du går på vesenet, og ikke på begrepet, ikke på assosiasjonene og følelsene, så er jeg helt med, men vi ville aldri bruke begrepene.

Beskrivelsene Torkild Follaug og Bård Stranheim gir av IKTGs indre og ytre prosessregulering, formidler altså en forståelse som legger seg tett inntil Mintzbergs (1989) beskrivelse av misjonerende organisasjoner: De er ikke menigheter, men kulturen er den samlende faktoren, og nettopp denne kulturen legger premissene for å skape et forretningsfellesskap. Forretningstankegangen har ikke kommet først, det har fellesskapet, og gjennom kultur- og relasjonsbygging har det blitt skapt en fellesskapsfølelse. I IKTG har de altså gitt kulturen forrang. De har ikke begynt med forretningsutvikling, de har begynt med kulturutvikling, og denne kulturen er blitt IKTGs varemerke. En kultur og et varemerke som lederne i IKTG navigerer etter, og som er blitt helt sentralt for å både beholde og tiltrekke seg nye medlemmer.

For å forsterke kulturen ytterligere har IKTG også laget et virtuelt medlemskort. Dette medlemskortet er en historie, den såkalte generalhistorien. Medlemskortet blir overrukket ved innmelding i form av at historien fortelles. Men det følger én betingelse med overrekkelsen, og det er at historien aldri skal skrives ned, den skal kun overleveres muntlig. Og på oppfordring fra IKTG er den derfor heller ikke nedtegnet her. Generalhistorien fungerer både som rettersnor og metafortelling (Frønes 2001) både for IKTG som organisasjon og for klyngemedlemmene. Og det er via disse kulturvirkemidlene IKTG har skapt fellesskapsfølelsen som på sikt skal skape en robust plattform for mer direkte forretningsutøvelse i nettverket. Samtidig har medlemmene i IKTG ikke bare «kost seg med kulturen» i snart ti år. Flere av medlemmene har enten tjent penger eller unngått tap som en direkte konsekvens av medlemskapet, og alle medlemmene som er intervjuet, nevner minst én konkret forretningsfremmende handling som medlemskapet har resultert i.

Helst siden IKTG var en tanke, var ikke hensikten med klyngen å maksimere gevinsten som kan hentes ut av et eksisterende marked. Derimot har hensikten hele tiden vært å gå sammen om å hente de mange gevinster som skapes ved å skape et større marked. Altså ikke mer til noen, men mer til alle, og i arbeidet med å skape mer til alle har IKTG lykkes: IT-industrien i Grenland er i stadig vekst, og Klosterøya i Skien er blitt et meget populært område for IT-virksomheter å etablere seg. I blomstringsfasen i Silicon Valley var det et kjennetegn på tettheten blant virksomhetene at man kunne bytte jobb uten å bytte parkeringsplass (Saxenian 1999). Med tilstrømningen av IT-virksomheter til Klosterøya i Skien oppleves det samme i dag.

Sårbarhet: Den paradoksale personavhengigheten

IKTG har altså lyktes med å skape grobunn for en sterk og robust IT-industri i Grenland. De har skapt møteplasser, de har påvirket IT-virksomheter til å samlokalisere seg, de har knyttet sterke bånd til politikere og FoU- institusjoner, og de har knyttet bånd til industrien. Men disse resultatene har ikke kommet av seg selv, bak disse resultatene ligger det mye innsats. Daglig leder Torkild Follaug uttaler følgende om veien fra start til nå (2010): «Det har gått rasende fort, vi har gira og gira og gira.»

Begrepet institusjon kan forstås som en organisasjon som har vært gjennom en prosess hvor organisasjonen har utviklet distinkte felles koder og vokabular og en definerende historie, og som bakenfor dette har utviklet tyngre metafortellinger som samlet angir organisasjonenes distinkte karakter, og at det gjennom en slik form for institusjonalisering skapes institusjoner som skiller dem fra organisasjoner (Frønes 2001, Terjesen 2007). Når en organisasjon får en klar identitet, et jeg, blir den en institusjon (Selznick [1956] 1997).

En viktig årsak til at IKTG har blitt en suksess, er uten tvil at organisasjonen har blitt drevet frem av mennesker som har hatt sterk skapertrang og mye energi å gi. Som har jobbet så knallhardt hardt for å skape en kultur både internt og eksternt at IKTG ender opp med å dele mange karakteristika med en misjonerende organisasjon (Mintzberg 1989). Resultatet er at IKTG i dag ikke bare fremstår som noe så tørt som en vertskapsorganisasjon for en IT-klynge, men som en organisasjon med et meget tydelig jeg, som en institusjon. Bakenfor suksessen finnes det imidlertid et moment som er en kime til bekymring for klyngens ve og vel: slitasje. Flere aktører tilknyttet klyngen ser at det er fare for at flere verv sliter på de sentrale driverne av IKTG, og som en tilknyttet aktør uttalte: «De går skoene av seg».

Samtidig som det i omkretsen er en viss bekymring å spore for at klyngen skal gå skoene av seg, er dette like mye en bekymring for IKTG som organisasjon i seg selv som for dens ildsjeler: For den største bekymringen for IKTG som blir kommunisert av medlemmene, er at organisasjonen skal miste de menneskene som driver den i dag. Den institusjonelle logikken som ligger bak klyngens suksess, er altså både IKTGs sterkeste driver og force, og samtidig dens farligste fiende. IKTGs «generaler» har bygget opp en klynge som har en meget sterk og tydelig kultur, og denne kulturen er blitt en driver både for dens indre liv (reguleringen av arbeidsprosesser) og for dens ytre (hva medlemmene samles om). Å skille mellom IKTGs kultur og dens generaler er derfor meget vanskelig. Når det har seg slik at de som har drevet klyngen frem, også opererer med ildsjelens normsett, blir det som driver dem frem, også det som kan knekke ryggen på dem. IKTGs lederes energi er kilden til klyngens energi, og når energi skapes i klyngen, gir dette lederne energi i retur. Forholdet er altså til en viss grad symbiotisk mellom menneskene og systemet de har skapt: De få som har tatt føringen, og som har ledet vei, har gjort det med så mye energi og så mye affektiv inntoning at de tilhørende medlemmene ikke har kunnet la være å bli smittet. På den måten brenner mange av medlemmene like mye for indre kjerne som for institusjonen IKTG selv.

Å brenne for noen, og ikke for noe, er det som kjenner den karismatiske leders trofaste skare. De brenner for ham eller henne, ikke nødvendigvis for saken selv (Weber 2000). Imidlertid blir det ikke korrekt å si at lederne av IKTG utøver et karismatisk herredømme (Weber 2000), men de har alle sammen uten tvil mye karisma som de bevisst gjør seg nytte av i sin gjerning. Og ved å engasjere seg så helhjertet og ved å tørre å la seg selv så sterkt assosieres med klyngen, har altså hovedaktørene i IKTG klart det kunststykket at medlemmene enten brenner for saken, eller for dem, eller for begge deler. Og på denne måten får de også bidratt til å spre normsettet de selv driver klyngen etter og for.

Samtidig får dette en bakside: Å forvente at det meget sterke normsettet lederne i IKTG er bærere og forkynnere av, skal bli internalisert blant alle medlemmene, er ikke realistisk. I fall det skulle skje, måtte klyngen ha blitt sterkt redusert og antatt en mer sekterisk form, og i og med at spredning i form av økt medlemsvolum er et av IKTGs viktigste mål, vil klyngen alltid ha medlemmer med både sterk og svak følelse av tilknytning. Noen vil delta med meget sterkt engasjement, andre vil delta i en mer passiv form. I forlengelsen av menighetsmetaforen: En menighet vil stort sett alltid ha medlemmer hvis tro beveger seg fra å være sterkere enn presteskapets på den ene siden til å være mistet på den andre. En av de viktigste faktorene for at IKTG skal kunne fortsette sin vekst, er derfor at dens sentrale drivere kan fortsette sitt virke en stund til, slik at de som brenner for dem, etter hvert vil brenne for saken per se. Det kan dermed bli kritisk for klyngen om persongalleriet blir satt sammen annerledes med det første. IKTGs vei til suksess og dens største styrke er altså samtidig dens akilleshæl og det som gjør den sårbar. IKTG kan i dag betraktes som en institusjon, men fortsatt som en såpass ung institusjon at et tap av dens opphavsmenn vil svekke institusjonens sjel. IKTG vil fortsatt en stund fremover være avhengig av sine ildsjeler for at den ikke skal svekke sin kapasitet til å sveve i regionen.

Epilog og lærdom for fruktbar klyngeutvikling

I løpet av de siste ti årene har IKTG utviklet seg fra å være en møteplass til å bli en aktør man regner med. Alt fra små medlemsbedrifter til ordføreren i Porsgrunn kommune forteller i intervjuer at IKTG nå har vokst seg så store at de nå er i en posisjon hvor de blir lyttet til. Viktige har de alltid vært, men nå er altså IKTG også på vei til å bli en markant maktfaktor. Med makt kommer imidlertid både flere muligheter og flere utfordringer. Dette vil i fremtiden kunne stille krav til IKTG på en annen måte en før.

Lærdommen for klyngeutvikling som kan trekkes ut av denne beretningen om IKTGs suksess, dens fødsel, utvikling og vekst – er at slike prosesser krever tre viktige innsatsfaktorer for å lykkes: sult, ressurser og kopling av riktig kompetanse.

Det krever først og fremst sult. ViG og Ståle Tveit ville noe, den lokale gründeren Stian Rustad ville noe, og Torkil Follaug ville noe. Da klyngen skulle skapes, satset ViG på å sette disse to unge og sultne menneskene på jobben. Og denne sulten og skapertrangen skapte resultater. IKTG ville raskt dødd uten alt pågangsmotet til de som står bak.

Den neste variabelen er ressurser. I dette tilfellet har de som i dag kan glede seg over IKTG, hatt flaks, fordi de første, underfinansierte årene ble reddet av den ildsjelsånden som rådet hos de involverte aktørene. Mange jobbet gratis for å få skapt det de ønsket. En viktig lærdom for å lykkes med spredning av vellykkede klyngedannelser er derfor at de økonomiske innsatsfaktorene må ta høyde for at det må arbeides mye og lenge for å komme i mål. Sultne gründertyper kan leve en stund på gründerånd, men også denne type mennesker har sine begrensinger. Dessuten skal man ikke ta sulten deres for gitt, da de sjelden vil tape verdi på arbeidsmarkedet (med mindre de blir slitt i stykker). Reelle og reale budsjetter er derfor den andre innsatsfaktoren for å lykkes. At IKTG har lykkes til tross for underbudsjettering i den tidlige fasen, bør derfor anses som et eksempel på hvor heldig man kan være, men ikke for fremtidig praksis.

Den tredje og siste innsatsfaktoren er at sultne aktører og økonomiske innsatsfaktorer i en tidlig fase blir koplet til den rette kompetansen, eller mer korrekt til riktige kompetanser, som kan kople gründersjeler med et nærings- og læringsnettverk. Det kan hjelpe til med å åpne nye dører og bygge relasjoner, noe som er et premiss for at et klyngeinitiativ kan utvikles og vokse slik at prosjektet tar steget fra å være et klyngeinitiativ til å bli en klynge. Sett fra dette ståstedet deler altså klyngeetablering og gründervirksomhet den samme form for genese.

Noter

  • 1: Kjerneverdiene «Åpen, Blid, Skapende» deler for øvrig overlappende og sterke fellestrekk med det som er credo for den delen av IT-verden som driver med åpen programvare: «Open, Share, Innovate» (Chesbrough 2006). At IKT Grenlands kjerneverdier overlapper «Open, Share, Innovate», er neppe en tilfeldighet.
  • 2: For mer om dette, se http://www.iktgrenland.no/Blogg/(offset)/10 og les nyheten fra uke 51. For hele evalueringen kan forfatteren av denne artikkelen eller IKT Grenland kontaktes direkte.
  • 3: Når denne artikkelen blir publisert vil imidlertid Bård Stranheim ha gått av som styreleder for IKTG og tatt over som direktør for Innovasjon Norge, Telemark.
  • 4: Noe som er et interessant moment, fordi IKT Grenland valgte å etablere seg på Klosterøya i Skien, og ikke i Porsgrunn. Likevel er Beyer æresambassadør, og dette nettopp fordi IKT Grenland ikke ønsker å la kommunegrensene skape stengsler for klyngen. Da valget falt på lokalisering i Skien fremfor Porsgrunn, forteller både styreleder Bård Stranheim og daglig leder Torkild Follaug at Øystein Beyer var blant de første som gratulerte dem med valget!
  • 5: For inngående kunnskap om hva foresight er, anbefales artikkelen «Foresight Methodology» (Popper 2008).
  • 6: Se i nyhetsarkivet til ViG (http://www.vig.no/) for å lese invitasjonen i sin helhet.
  • 7: ARENA-programmet er meget forkortet et program som tilbyr finansiell og faglig støtte til langsiktig utvikling av regionale næringsmiljøer. Formålet er å stimulere til økt innovasjon, basert på samarbeid mellom bedrifter, FoU, utdanningsaktører og offentlige utdanningsaktører. Dette er et nasjonalt program som eies av Innovasjon Norge, Selskapet for industrivekst (SIVA) og Norges forskningsråd.
  • 8: Det har variert fra en sosionom som forteller morsomme anekdoter fra psykiatrien, til at de lokale avisene kommer og holder foredrag om hvordan medlemmene best kan få blest i media. Altså fra ren vekt på blid til mer vekt på skapende (fra mottoet «Åpen, Blid, Skapende»). Lederne for Google Norge og Microsoft Norge har også vært gjester.
  • 9: De ulike foraene er: 1) Utviklerforum, 2) Drifts- og integrasjonsforum, 3) Kultur og IKT, 4) Talentutvikling og rekruttering, 5) Skoleforum, 6) Prosjektlederforum, 7) Forum for digitale læringsressurser, og 9) Salgs- og markedsforum.

Litteratur

  • Asheim, B., P. Cooke og R. Martin (2006). Clusters and Regional Development: Critical Reflections and Explorations. London: Routledge.
  • Chesbrough, H. (2006). Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press.
  • Freeman, C. (1991). Networks of Innovators – A Synthesis of Research Issues. Research Policy, 20(5) 499–514.
  • Frønes, I. (2003). Handling, kultur og mening. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Hoang, H. og B. Antoncic (2003). Network-based Research in Entrepreneurship – A Critical Review. Journal of Business Venturing, 18(2) 165–187.
  • Mintzberg, H. (1989). On Management: Inside Our Strange World of Organizations. New York: The Free Press.
  • Nooteboom, B. (2006). Innovation, Learning and Cluster Dynamics. I B.T. Asheim, P. Cooke, og R. Martin (red.). Clusters and Regional Development: Critical Reflections and Explorations. London: Routledge.
  • Popper, R. (2008). Foresight Methodology. I L. Georghiou, H. Cassingena, M. Keenan, I. Miles og R. Popper (red.). The Handbook Of Technology Foresight. Concepts and Practice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
  • Porter, M. (2008). On Competition. Boston: Harvard Business School Publ. Corp.
  • Saxenian, A. (1994). Regional Advantage, Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Cambridge: Harvard University Press.
  • Selznick, P. (1997). Lederskap. Otta: Tano Aschehoug.
  • Sennett, R. (2006). The Culture of the New Capitalism: The Castle Lectures in Ethics, Politics, and Economics. New Haven: Yale University Press.
  • Sölvell, Ö. (2009). Clusters. Balancing Evolutionary and Constructive Forces. Stockholm: Ivory Towers Publishers.
  • Storper, M. (1999). The Resurgence of Regional Economics: Ten Years Later. I T.J. Barnes og M. Gertler (red.). The New Industrial Geography: Regions, Regulation and Institutions. London: Routledge.
  • Terjesen, H. (2007). Primus inter pares: En studie av endringsledelse som egen prosess. Masteroppgave. Universitetet i Oslo.
  • Thompson, P. og D. McHugh (2002). Work Organisations. New York: Palgrave.
  • Weber, M. (2000). Makt og byråkrati. Trondheim: Gyldendal Norsk Forlag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS