Magma topp logo Til forsiden Econa

Å lede under press fra pandemien: Utfordringer og muligheter for ledere nå og fremover

figur-authorfigur-authorPandemien COVID-19 er en global systemisk krise som både er en trussel for liv og helse, virksomheters overlevelse, og samfunnets motstandskraft. Pandemien oppleves av mange som en «sort svane», selv om en slik type scenario lenge har vært kjent som en av de største samfunnsrisikoer i vår tid. Denne «flaggermuseffekten», som forskeren Majken Askeland kaller den, er ikke er menneskeskapt, men menneskespredt. Den er global, og ingen er uberørt av den – heller ikke norske ledere og organisasjoner.

Det er viktig at ledere oppfatter situasjonen og konsekvensene av den og de omfattende smitteverntiltakene ved å ta rollen som kriseledere. De som klarer det, kommer til å bety mye for de rundt seg – og kanskje utgjøre den avgjørende forskjellen for både medarbeidere og organisasjoner. De bygger dessuten respekt, tillit og erfaring de får nytte av i ettertiden. De som ikke tar kriselederrollen på en god måte, kan derimot trolig se langt etter den tilliten som kreves for å skape gode resultater etter krisen.

Innen krisefaget er det vanlig å tenke på en hendelses verstefalls- eller «worst case» potensiale, men vi mener også at det er tid for å se på «bestefallsmuligheter». De smittereduserende tiltakene som gjøres påvirker norske virksomheter. Mens de vanskelige utfordringene som følger med krisen må håndteres, følger det også noen muligheter. Å utnytte disse er ikke bare er mulig, men nødvendig. Virksomheter vil streve for å overleve, omstille og endre seg. Det er derfor nå tid for å:

  • Være kriseleder og jobbe proaktivt
  • Gi slipp på ledelse, og ta den makt og la den vandre
  • Romme flere perspektiver og lede ut fra verdier
  • Bruke muligheten til å skape utvikling og innovasjon
  • Løfte frem omstillings- og endringskapasitet

Vi vet fra vår forskning at svært mange ledere er uforberedt på kriser og ikke har trent på kriseledelse. La oss se på noen ferske data om norske ledere. Det er både oppsiktsvekkende og oppløftende at blant de rundt 1000 norske lederne vi har spurt i disse dager, viser foreløpige resultater at det er hele 80 prosent som har mobilisert kriseledelsesteam. Det at så mange har mobilisert kriseledelsesteam er også et varsko om pandemiens alvorlighetsgrad. Hvis du ikke allerede har gjort det er rådet ganske rett frem: Ta innover deg krisen, opptre som kriseleder og mobiliser teamet ditt. Forskningen vår viser at det å sette opp spilleregler for team-samarbeid, og å forberede teamet på å håndtere de stressreaksjonene vi vet kommer, vil gjøre kriseledelsesteamet mer effektivt. I spørreundersøkelsen vår ser vi at de norske lederne glipper her – under 35 prosent har fokus på teamsamarbeid og stressmestring.

Det er videre tid for å gi slipp på ledelse og «ta den makt og la den vandre». Forsking viser at det er avgjørende å slippe kontrollen og la andre lede – både akutt og når langsiktige konsekvenser skal håndteres. Å la formelle og uformelle ledere med ekspertise få tre frem og slippe til med ledelsesinitiativer, bidrar til effektiv kriseledelse. Det gir også formelle ledere muligheten til å ta pause når opplevd tidspress gjør situasjonen altoppslukende. Det er viktig å kunne veksle mellom å stå på balkongen og være på banen, for å kunne ta gode avgjørelser. Samtidig er det viktig å hvile for å holde ut over tid. Vår forskning og erfaring underbygger at det er viktig å bringe frem et sterkt og godt samspill på tvers av samfunnet, der kollektiv situasjonsbestemt ledelse står sentralt.

Det er også sentralt å ta flere perspektiver. Det betyr å ha høy bevissthet om organisasjonens mangfold av opplevelser og forskjeller. Denne krisen rammer oss ulikt, og det er god ledelse å bidra til å bygge bro mellom forskjellene. Ingen er uberørt, men vi har ulik kapasitet til å ta krisen og de potensielle konsekvensene innover oss. Noen frykter for liv og helse. Andre frykter for jobb og økonomi – og til og med sitt livsverk. De fleste i vår undersøkelse er omtrent like bekymret for disse to situasjonene. Vi ser en interessant forskjell: Blant toppledere er det noe større frykt for jobb og økonomi, mens det blant mellomledere er det noe større frykt for liv og helse. Kanskje ikke så rart ut fra rollene deres? Å romme flere perspektiv betyr også å forholde seg til ubehag, og noen ganger det som kanskje oppleves som urimelige og sterke reaksjoner som sinne, angst og frykt. Da er lederes evne til negativ kapabilitet – å velge å være tilgivende heller enn å bli krenket – nyttig. Selvsagt kan man også selv bli sint eller engstelig. Vær tidlig ute med å finne en du kan betro deg til – allerede før du tror du trenger det.

Ledere kan også redusere usikkerhet gjennom å synliggjøre hvilke verdier de styrer etter. Når sikten er uklar, må ledere kanskje styre uten det strategikartet de har laget, og i stedet ta frem det indre verdikompasset. De kan være trygge informatører. Det innebærer å gi jevnlig informasjon og si noe om hvor sikker eller usikker informasjonen er. De kan etablere tidsrammer for hvor lenge et tiltak gjelder, i stedet for å si at det «gjelder inntil videre». De kan ikke minst erkjenne at i en uoversiktlig situasjon kommuniseres det dessverre innimellom «faktafeil» – og bidra til å korriger situasjonsoppfattelsen så snart de kan. Ledere kan også være ærlige om hva de gjør og hvorfor, hvis de samtidig forholder seg til hva beslutningene gjør med andre.

På engelsk finnes utrykket «silver lining» – et håp om at muligheter kan oppstå også i motgang. Det er mulig å utnytte krisen til å skape utvikling og innovasjon. Vi ser tre slike muligheter. Disse handler om å 1) være tilstede på nye måter, 2) ta i bruk teknologi og 3) å utvikle tohendighet – det vil si å både drifte og innovere samtidig. Når mange har hjemmekontor, er permitterte, eller risikerer å miste jobben, kan ledelsen også vise at den er tilstede på andre måter enn fysisk. Tilstedeværelse på nye måter, viser seg å være nyttig. Hele 75 prosent av lederne vi har spurt har vært tilstede på nye måter, mens 85 prosent har tatt i bruk ny teknologi. Digitale videoløsninger skaper synlighet og trygghet i en situasjon hvor usikkerhet kan skape retningsløshet, rigiditet og frykt. Nye arbeidsformer og løsninger kan utvikles som følge av begrensningene krisen medfører. Å møte medarbeiderne «tett på», og å ha tydelige forventninger hjelper. Det å gi medarbeidere mulighet til å ta nødvendige hensyn kan også gi handlingsrom som motiverer, skaper medarbeidertilfredshet, og øker prestasjoner både under og etter krisen.

Vår undersøkelse viser at den minst utnyttede muligheten er utvikling av tohendighet. Mindre enn 35 prosent av lederne i undersøkelsen svarer at de satser på dette nå. Mange organisasjoner evner ikke å være tohendige, å både å drifte og innovere samtidig, til vanlig. Nå har virksomheter muligheten til å bruke tid og ressurser på utvikling og innovasjon. Det kan gjøre dem klare med nye løsninger når krisen går over i en annen fase. Mens eksterne sjokk og kriser gir økt fare for konkurser, innebærer de også mulighet for å omdisponere ressurser og tidsbruk. Virksomheter som klarer å utvikle fremtidsrettet kompetanse og øke organisasjonens evne til innovasjon, presterer bedre etter krisen, ifølge forskerne Lasse Lien og Eirik Sjåholm Knudsen. Når annen virksomhet kanskje er stoppet opp, kan altså denne situasjonen gi en tempostyrt mulighet til å bli tohendig.

Dessuten: Allerede nå er det tid for å løfte frem omstillings- og endringskapasitet. Potensialet for politiske, realøkonomiske og finansielle følgekriser er allerede synlige. Mange ledere reagerte med en velkjent form for benektelse da krisen manifesterte seg i mars i år. På den ene siden var det flere organisasjoner som tviholdt på å fortsette som før, mens noen brått stanset all sin kjernevirksomhet uten tanke på verdiløftet, kundene eller samfunnsoppdraget. Vi ser etter noen uker at mange har begynt å omstille seg. Kanskje vil vi se at krisens ringvirkninger kan skape transendens – det vil si at den kompetansen lederne og medarbeidere får under krisen, kan bidra til den umiddelbare omstillingen som kreves. Denne kompetansen kan også bidra til det forskerne Christine B. Meyer og Inger Stensaker kaller endringskapasitet i de endringene som vil komme på et tidspunkt for de aller fleste. Helt til slutt: Ta vare på hverandre fremover, både ledere og medarbeidere!

figur

Denne krisen rammer oss ulikt, og det er god ledelse å bidra til å bygge bro mellom forskjellene. Ingen er uberørt, men vi har ulik kapasitet til å ta krisen og de potensielle konsekvensene innover oss. Illustrasjon: Fred Ove Halvorsen


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS