Magma topp logo Til forsiden Econa

A/S datadrift til salgs

Tekst: Sigrid Elsrud

I fjor sommer ble Gjensidige NOR Datadrift etablert som datterselskap og vist frem i markedet for salg. Ti seriøse beilere meldte seg. Ergo Group var den som best klarte å overbevise både mor og datter. I dag ser IT-direktør Jon Oluf Brodersen tilbake på en prosess med god timing og flere heldige grep.

figur

IT-direktør Jon Oluf Brodersen i Gjensidige NOR.

­ Det aller viktigste i outsourcingsprosessen vår var den modellen vi valgte, sier Brodersen.

-- Vi bestemte oss for å kapsle inn vår egen driftsavdeling som et selvstendig selskap og fikk dermed vist frem verdiene, understreker han.

Drøyt hundre ansatte gikk inn i det nye selskapet og ble i februar i år overtatt av Ergo Group. Gjensidige NOR Forsikring kjøper i dag driftstjenestene tilbake derfra. Resten av IT-avdelingen, det vil si alle som jobber med utvikling og strategi, er blitt igjen i Gjensidige NOR.

EFFEKTIV DRIFT

Outsourcing er et tema som diskuteres i stadig flere møterom på toppen av norsk næringsliv. Ønsket om stordriftsfordeler, spesialisering og effektivisering og derigjennom lavere driftskostnader vil ofte bli lagt som det tyngste argumentet på vektskålen.

IT-direktør Jon Oluf Brodersen i Gjensidige NOR har en annen inngang til sin historie:

­ Vi visste at vår driftsavdeling drev effektivt. Benchmarking mot en rekke andre virksomheter hadde bekreftet det. Gitt en statisk situasjon ville det ikke være noen åpenbar økonomisk gevinst å hente på en outsourcing, forteller han.

Med i helhetsbildet hører det at da denne diskusjonen ble ført internt i Gjensidige NOR, var den nye momsen på tjenester allerede på trappene. Den påvirket dermed regnestykket i negativ retning.

FORHISTORIEN

Brodersen og den IT-avdelingen han styrer, har hovedsete i «det gamle Gjensidige-bygget» på Lysaker. Frem til fusjonen med Sparebanken NOR sommeren 1999 var dette et hus som rommet bank, sparing og forsikring. Gjensidiges IT-avdeling betjente så vel Gjensidige Bank som selskapets forsikringsvirksomhet.

Fusjonen førte til omorganisering og intern spesialisering.

-- Etter denne rendyrkingen av organisasjonen satt vi igjen med stor kapasitet i IT-avdelingen i forhold til de behovene som forelå, og vi innså at vi over tid ville få en ineffektiv drift. Det kunne vi møte på ulike måter. Vi kunne velge å bygge avdelingen gradvis ned. Eller vi kunne overta oppgaver fra bankdelen i konsernet. Det siste var imidlertid vanskelig fordi systemene er ulike, sier Brodersen.

AMBISJONENE

Som IT-direktør hadde han store ambisjoner på avdelingens vegne.

-- Jeg hadde som mål at IT-avdelingen skulle bidra sterkere i forretningsutviklingen, sier Brodersen.

Men som alle vet: I en støyende hverdag kan det være vanskelig å rydde plass til de lange linjene. Ikke minst i en avdeling som har ansvar for dataverktøyet i en stor organisasjon. Alltid er det en maskin som står, og «en brann som må slokkes». Og før det ene problemet er løst, har et annet oppstått.

-- Det var et mål å sikre avdelingen mer tid til å drive uforstyrret med forretningsutvikling, sier han.

NØKKELPERSONENE

Enda ett argument gir tyngde til den beslutningen som ble tatt: Driften av IT-systemene sto og falt i faretruende stor grad med noen få kritiske nøkkelpersoner. To sykefravær kunne i teorien lamme virksomheten.

-- Usikker kostnadsutvikling. Ønsket om å bidra i forretningsutviklingen. Presset på nøkkelpersonell. Det var dette som til sammen ga oss konklusjonen: Vi måtte gjøre noe! oppsummerer Brodersen.

Svaret ble outsourcing av driftsavdelingen.

Men de vanligste modellene for outsourcing fremsto som for tidkrevende og ikke fullt tilfredsstillende for Gjensidige NOR-ledelsen.

-- Vi visste at vi hadde store verdier liggende i avdelingen i form av kompetanse, systemer og effektiv drift. Det var verdier vi ville synliggjøre, sier Brodersen.

I juli i fjor ble derfor datterselskapet Gjensidige NOR Datadrift AS etablert. Fyldig dokumentasjon ble laget, og så ble datteren vist frem for markedet. For morselskapet var timingen bedre enn noen på det tidspunktet kunne vite: I IT-markedet var det i fjor sommer fortsatt både mot og midler blant beilerne.

-- Vi kunne ikke gjort det samme i dagens marked, fastslår Brodersen.

BEHOLDE HODENE

­ Verdien på Gjensidige NOR Datadrift AS var i stor grad avhengig av de hodene som var der. Ble det gjort noe for å beholde dem i selskapet?

-- Ja. Da planene ble kjent, begynte det å ulme i organisasjonen. På det tidspunktet etablerte vi et samarbeid med Finansforbundet som ble avgjørende for hele prosessen. Styret i Gjensidige NOR Datadrift AS vedtok også et stay-behind-vederlag som ble knyttet til salgssummen, sier Brodersen, som ikke vil konkretisere hvilke summer det var snakk om. Han nøyer seg med å antyde nivået med følgende formulering: «Det var en fornuftig bonus sett i forhold til den tidsperioden det dreide seg om, og ut fra at den enkelte ikke skulle oppfylle andre krav enn det å bli i selskapet.»

-- Bonusavtalen var et tema vi tok opp med en gang, og som ledelsen etter hvert så behovet for. Uten bonus ville mange flere ha sluttet, sier konsernhovedtillitsvalgt i Gjensidige NOR, Odd Kristian Hamborg.

I utgangspunktet var Finansforbundet motstander av denne outsourcingen. Og selv om det er et forutsigelig standpunkt fra fagforeningshold, understreker Hamborg at det var andre argumenter enn de rent dogmatiske han la vekt på: ­ Vi mener at IT er så integrert med forretningsdriften i en virksomhet som vår at det er stor risiko forbundet med det å skille den ut. Men når vedtaket først var fattet, mener vi at prosessen har fungert bra hele veien etterpå, sier han.

KULTURKOLLISJON?

Uansett hvor effektiv og velbegrunnet en outsourcing fremstår på aktørenes PowerPoint-presentasjoner, er det et hav av menneskelige følelser og reaksjoner under overflaten. Vi er vant til å velge våre arbeidsgivere selv. Våkner du en dag opp til beskjeden «Avdelingen din blir outsourcet», er du plutselig fratatt denne valgfriheten. Noen andre har valgt en ny arbeidsgiver til deg.

-- Nei, jeg har aldri opplevd å bli bejublet av dem det angår. Jeg pleier å be om et halvt år til å vise hva vi står for, sier partner Idar Ytterdal i Accenture, et selskap som satser stort på outsourcing som forretningsområde. Selv fikk han sin interesse for outsourcing betydelig skjerpet da han på begynnelsen av 90-tallet så hvor galt det kunne gå. I en svensk virksomhet som ble outsourcet, fikk alle mannlige ansatte beskjed om å stille med slips fra dag én hos sin nye arbeidsgiver.

-- Jeg kommer aldri til å glemme synet av ham som bare hengte et slips utenpå sitt gamle arbeidsantrekk, sier Ytterdal. Et konkret uttrykk for en kulturkollisjon som kan anta mange former.

LIKE BARN

Brodersen dveler ved kulturlikhetene mellom Gjensidige NOR og Ergo Group når han skal forklare hvorfor valget av leverandør i dette tilfellet er blitt overveiende godt mottatt av de ansatte.

-- De berørte kjenner markedet og visste selvfølgelig hvilke selskaper som kunne være aktuelle. Vi hadde mange beilere med ulike profiler, og blant dem flere store internasjonale selskaper. Sammenlignet med disse er Ergo Group en relativt ny og liten leverandør og dessuten særpreget av sine sterke statlige bånd, sier han.

Men nettopp dette at Ergo Group er et selskap i Posten, gir kulturell nærhet til det gjensidig eide forsikringsselskapet som Gjensidige NOR Datadrift kommer fra.

-- Grasrotkulturene i de to selskapene er ganske like hverandre, og Ergo Groups lønnspolitikk ligner vår egen, sier Brodersen.

ERGO GROUP VOKSER

Leverandørens lønnsomhet vil avhenge av evnen til å ta ut stordriftsfordeler og effektivisere driften etter en outsourcing. De ansatte som flyttes fra sin gamle arbeidsgiver og over i ny virksomhet, lever derfor med trusselen over seg: «Regnestykket går ikke opp for vår nye arbeidsgiver dersom vi fortsetter å være like mange som jobber akkurat slik vi jobbet tidligere.»

-- I vårt tilfelle visste de ansatte at Ergo Group hadde genuin interesse av å overta kompetansen i vår driftsavdeling. Ergo Group hadde et uttrykt ønske om organisk vekst gjennom dette oppkjøpet. Det var selvfølgelig også viktig for våre ansatte, sier Brodersen.

Fra sitt ståsted minner Hamborg om at operasjonen ikke er avsluttet i det en outsourcing er formelt gjennomført. ­ Den nye organisasjonen må klare å beholde folkene og utvikle kompetansen videre. Det er avgjørende viktig, også for oss som skal kjøpe tjenestene tilbake, understreker Hamborg. Han mener at Ergo Group har tatt dette alvorlig, og at selskapet bruker tid og omtanke på spleisingen av de to kulturene.

RÅDENE

­ Hvilke feil har Gjensidige NOR gjort underveis i prosessen som andre kan ta lærdom av?

-- Jeg tror faktisk ikke at vi gjorde så mange feil, svarer Brodersen. ­ Jeg tror heller det er riktig å si at vi gjorde mye riktig.

Det første han trekker frem, er det store grepet som samlet driftsavdelingen i et eget datterselskap før letingen etter samarbeidspartner begynte. 102 mennesker gikk over i dette selskapet. Det var med noen få unntak hele den gamle driftsavdelingen.

-- Vi sørget også for at eierskapet til prosessen lå hos dem det angikk. Det var avdelingsdirektør Trond Bjerknes som var ansvarlig for hele gjennomføringen. Også all kommunikasjon med aktuelle kjøpere gikk gjennom prosjektet. Ingen av dem fikk gå snarveien til topps, selv om mange forsøkte. Konsernsjefen var selv veldig bestemt på dette punktet, forteller Brodersen.

Han mener også at teamene som jobbet med outsourcingen i Gjensidige NOR, var riktig sammensatt, med spisskompetanse fra ulike fagområder. De jobbet igjen direkte mot et sterkt styre, der konsernets toppledelse var representert.

-- Vi la vekt på å ha entydige planer og klare tidsfrister overfor alle våre partnere, sier Brodersen.

Stor vekt ble det også lagt på løpende informasjon til alle berørte i organisasjonen.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS