Magma topp logo Til forsiden Econa

Å være ny som toppleder

figur-author

Å være toppleder er for mange det ultimate mål i lederkarrieren. Veien til toppen går stort sett gjennom et lederskifte. Å være ny som toppleder handler primært om å arve og overta en for dem ny kontekst. Der konteksten vil endre seg alt etter hvordan konteksten responderer på ens innledende handlinger. Konteksten vil for alle praktiske formål være i konstant bevegelse, og det krever svært høy grad av diagnostiske og dialogbaserte både ferdigheter og holdninger å begripe og gripe den i praksis.

I perioden november 2017 til mars 2018 gjennomførte jeg dybdeintervjuer og skriftlige oppfølgingsspørsmål med 18 toppledere i Norge. Rapporten Ny som toppleder i Norge kom ut i september 2018. Respondentene i denne rapporten har roller som konsernsjef, administrerende direktør, daglig leder eller generalsekretær. Felles for alle var at de rapporterer til et styre, og at de selvsagt ikke hadde vært i denne konkrete rollen og konteksten før. De skulle rett og slett løpe ett nytt og ukjent o-løp.

Hensikten med intervjuene var å komme tettere på deres opplevelser av primært sitt siste lederskifte. Her finner vi toppledere som rykket opp internt fra toppledergruppen, som rykket inn som eksternt rekruttert toppleder, eller som gikk fra en rolle i styret til å bli toppleder. Det var fem som aldri hadde vært toppleder før. En skulle dermed tro at de 13 som hadde vært toppledere tidligere, ville kunne flyte på sine tidligere erfaringer. Det er en sannhet med store modifikasjoner. Å løpe et nytt o-løp basert på hvordan en løp sitt forrige eller tidligere o-løp, er selvsagt ingen god idé.

Resultatene i den endelige rapporten vil forhåpentligvis bli en øyeåpner for flere enn undertegnede. Som en av topplederne sa: «Å være ny toppleder i ny rolle og ny kontekst er et høyrisikoprosjekt for alle parter og definitivt ikke noe for amatører.»

I denne artikkelen vil jeg dele noen av deres betraktninger knyttet til møtet med en for dem helt ny kontekst. Eller mer presist: møtene.

Hva er en kontekst

Dette nummeret av Magma tar for seg temaet ledelse i kontekst. Ulike bidragsytere tar opp og fremmer viktige parametere for hva som bør inngå i kontekstbegrepet, og hvordan ledere kan og bør forholde seg til ulike kontekster.

For meg som har jobbet med «ny som leder»-problematikken i over 20 år, er det én bevissthet som er avgjørende: Kontekst er ikke et statisk fenomen, men noe som endrer seg nærmest hele tiden og på ulike måter. Det betyr i min verden at kontekst også er prosess(er). Skal du lede i kontekst, må du ha både oversikt og innsikt – her og nå – alltid. Det krever en svært høy grad av fokusert tilstedeværelse og målrettet oppmerksomhet.

Topplederne i undersøkelsen var alle enige om at særlig det første året i ny rolle i ny kontekst var utfordrende på mange plan. De var også enige om at en bedre forberedt og gjennomført oppstarts- overtakelses- og etableringsprosess ville ført til at de raskere fikk det en beskrev som «kontakt med konteksten», og dermed hjelp til å skaffe det beslutningsgrunnlaget de trengte for å ta virksomheten de overtok, videre. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne nye konteksten, vil en som ny toppleder slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

I intervjuene snakket vi derfor om hva de opplevde som viktige ting å ta tak i knyttet til den nye konteksten. Svarene varierte selvsagt, da de overtok ulike kontekster. Alle overtok for eksempel en toppledergruppe der de som gruppe eller team selvsagt var eller ble svært ulike. Slik sett kan vi snakke om kontekster i konteksten. En toppledergruppe er altså en viktig kontekstfaktor, der måten en som ny toppleder overtar og videreutvikler denne toppledergruppen på, handler om prosessene og tiltakene en velger å gjennomføre. Det å gå i dialog med de ulike faktorene kaller jeg kontekstprosesser.

Kort oppsummert så langt: Det finnes en rekke kontekstfaktorer en som (ny) leder må være oppmerksom på. Når disse er oppdaget, forstått og erkjent, handler det om hvilke kontekstprosesser en velger å planlegge, iverksette og følge opp. Her er dialogen det mest sentrale virkemiddelet eller verktøyet.

Ny som toppleder – i ny kontekst

Følgende kontekstfaktorer ble vektlagt av alle de intervjuede topplederne knyttet til det å forstå og håndtere den nye konteksten de gikk inn i:

  • oppdraget/mandatet og handlingsrommet
  • styret/eiere
  • nærmeste leder – styreleder
  • toppledergruppen
  • lederne i toppledergruppen
  • tillitsvalgte
  • kunder
  • eksterne omgivelser
  • organisasjonskulturen og dens subkulturer

Jeg kan av plasshensyn ikke gå inn på de enkelte faktorene. Det er selvsagt også mange andre faktorer som spiller inn og blir viktige «markeringsbøyer» som en må innom som ny toppleder.

Den trolig aller viktigste konteksten å få grep om er virksomhetens organisasjonskultur. Mange mente at kulturforståelse var noe av det aller viktigste en som ny toppleder måtte jobbe med. En må rett og slett finne ut av «naturen i selskapet».

Summen av disse ni punktene utgjør slik sett kjernen i den konteksten den nye topplederen navigerer inn i. Ordet kontekst kommer fra det latinske contextus (sammenheng), som igjen er avledet av contexere (sammenflette). Min tolkning av det å lede i en ny kontekst blir derfor at det primært handler om å se enkeltfaktorene i sammenheng og etter hvert flette dem sammen.

Dette korte utdraget fra en mye mer omfattende rapport kan forhåpentligvis få frem noe av det nye toppledere peker på som de viktigste faktorene å fokusere på og ikke minst gjøre noe med. Du må forholde deg til hvordan disse kontekstuelle faktorene responderer på deg og din inntreden, samt hvordan de påvirker hverandre og dermed deg. Det er summen av alt dette som trolig er kjernen i ledelse i ny kontekst.

Jeg velger å avslutte med et sitat fra en av de intervjuede topplederne. Det oppsummerer trolig det hele:

Alt henger sammen med alt, og alt flyter hele tiden. Jobben innledningsvis er å skape mening og sammenheng i det hele.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS