Magma topp logo Til forsiden Econa

Aksjonærer og interessenter - et nytt perspektiv på styring av foretak

Meningen med denne artikkelen er å vise hvordan begrepet interessenter i en organisasjon kan brukes til å forstå styrets oppgaver. Forfatterne hevder at en tilnærming basert på voluntarisme vedrørende spørsmål om korporativ ledelse, som fokuserer på styremedlemmenes effektivitet, er å foretrekke fremfor strukturelle endringer basert på lovgivning.

Oversatt av Johan Rygge

Gjengitt fraCalifornia Management Review, bd. XXV, nr. 3, våren 1983. Copyright (c) 1983, The Regents of the University of California.

«Chester Barnard hevdet at foretakets hensikt var å tjene samfunnet, og at lederens funksjon var å innpode denne følelse av moralske hensikter hos de ansatte.»«Strategien trenger en oversikt over de grupper som kan påvirke oppfyllelsen av organisasjonens målsettinger.»«På det strategiske plan tar interessentanalysen et antall grupper i betraktning og analyserer deres strategiske innvirkning på organisasjonen.»

Oppfatningene om ledelse har forandret seg dramatisk de senere årene. Det har vært, og er nå også underveis, både konseptuelle og praktiske revolusjoner i hvordan ledelsesteoretikere og ledere ser på organisasjonens funksjoner. Meningen med denne artikkelen er å forstå implikasjonene ved en av disse endringene i verdensanskuelse, nemlig endringen fra «aksjonær» til «interessent».

INTERESSENTBEGREPET

Det har lenge vært enighet om at organisasjoner har hellige og ukrenkelige forpliktelser overfor aksjonærene, de som er eiere av selskapets kapital. Selskapets forretningsmessige disposisjoner skal styres til fordel for aksjonærenes interesser, som vanligvis blir målt etter aksjepriser, utbytte per aksje eller en annen økonomisk målestokk. Det er blitt hevdet at det mest korrekte forholdet mellom ledelse og aksjonærer er lik forholdet mellom selskapets betrodde ledere ogcestui que trustent, slik at aksjonærenes interesser burde bli samvittighetsfullt ivaretatt av ledelsen. 1 Av denne grunn må alt det ledelsen gjør, til sjuende og sist rettferdiggjøres av hvorvidt det fremmer foretakets og aksjonærenes interesser eller ikke.

Det er også en lang tradisjon for en annen mening enn at aksjonærene har en privilegert posisjon i et forretningsforetak. Berle og Means var bekymret for «graden av prominens som rettferdiggjorde (at organisasjonen) ble behandlet som en sentral sosial institusjon». 4 Utviklingen i det siste, den økende utbredelsen av ideen om «interessenter», krever imidlertid en mye mer omfattende endring i hvordan vi betrakter organisasjonslivet.

Interessentbegrepet er egentlig meget enkelt. Det viser at organisasjonen også står ansvarlig overfor andre grupper enn aksjonærene, nemlig de gruppene som har eninteresse i selskapets handlinger. 6 og refererer til «de grupper hvis støtte organisasjonen er totalt avhengig av for å kunne fortsette å eksistere». Listen over interessenter inneholdt opprinnelig aksjeeiere, ansatte, kunder, leverandører, långivere og samfunnet som sådan. Med utspring i arbeidet til Igor Ansoff og Robert Stewart (ved Lockheeds planleggingsavdeling) og - senere - Marion Dosher og Stewart (ved SRI) hadde og har interessentanalyse en viktig funksjon for organisasjoners planleggingsprosesser ved SRI.

Fra det opprinnelige arbeidet som ble utført ved SRI, sprer det historiske bildet seg i et antall retninger. En senere forfatter ble tvunget til å hevde at «det er umulig å fastsette interessentteoriens nøyaktige opphav». 7 I sin nå klassiskeCorporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion gjør Igor Ansoff begrenset bruk av teorien:

Selv om vi senere skal se at «forpliktelser» og «målsettinger» ikke er synonyme begreper, har de smeltet sammen i en «interessentteori» av målsettinger. Denne teorien hevder at bedriften burde dra fordeler av å balansere konflikten mellom de ulike oppfatninger som fremføres av de forskjellige «interessenter» i bedriften: ledere, arbeidere, aksjonærer, leverandører, selgere. 8

Ansoff krediterer Abrams og Cyert og Meyers for en tilsvarende oppfatning, 9 men avviser videre interessentteorien til fordel for en oppfatning av målsettinger som enten er «økonomiske» eller «sosiale», med sistnevnte som en «sekundær, modifiserende og hemmende innflytelse på den førstnevnte».

For det meste foregikk utviklingen av interessentkonseptet langsomt sent på sekstitallet og i begynnelsen av syttiårene, med unntak av arbeidet som fortsatt foregikk ved SRI med flere forskere og konsulenter. Et bemerkelsesverdig unntak er arbeidet til Eric Rhenman i Sverige, som brukte begrepet på industrielt demokrati. 11 Mens han i hovedsak går inn for et åpent system - oppfatning av organisasjoner - hevder han også at mange sosiale problemer kan løses ved å omforme sosialt fundamentale institusjoner med støtte og påvirkning fra interessentene i systemet.

Et annet spor fra Ansoffs opprinnelige henvisning er arbeidet til William Dill, som i likhet med Ackoff søkte å flytte interessentbegrepet fra periferien i organisatorisk planlegging til en sentral plassering. I 1975 hevdet Dill:

I lang tid har vi antatt at interessentenes synspunkter og initiativ kunne behandles som eksterne temaer i forbindelse med den strategiske planleggings- og ledelsesprosessen - som data til hjelp for ledelsens utforming av beslutninger, eller som juridisk og sosial tvang til å begrense dem. Vi har imidlertid vært motvillig innstilt overfor å innrømme at ideen om at noen av disse eksterne interessentene kunne komme til å ønske og fortjene aktive roller i forbindelse med ledelsens beslutningsprosesser. Det som skjer i dag, er en bevegelse fra interessentenes innflytelse mot interessentenes deltakelse. 12

Dill fastsatte videre en rolle for strategiske ledere som kommunikatorer med interessenter, og betraktet motstandernes grupper, som for eksempel Nader's Raiders, som del av den strategiske prosessen. Før Dills artikkel ble utgitt, hadde interessegrupper blitt sett på som ikke-fiendtlige, eller fiendtlig innstilt bare på områder hvor det var konflikter mellom medarbeidere og ledelse. Ved å utvide ideen om interessenter til «folk på utsiden [...] som har ideer om hva økonomiske og sosiale resultater burde omfatte», ryddet Dill bordet for bruken av interessentbegrepet som en paraply for strategisk ledelse.

Den økende sosiale innvirkningen på forretningslivet representerer en relatert utvikling som har gitt interessentbegrepet et løft. Bevegelsen for større sosial ansvarlighet i foretak er for mangslungen og har gitt opphav til for mange ideer, konsepter og teknikker til å kunne forklares her. 13 La oss nøye oss med å si at den sosiale bevegelsen i seksti- og syttiårene - borgerrettigheter, bevegelsen mot krig, forbrukerbevegelsen, miljøbevegelsen, kvinnebevegelsen - tjente som katalysator for på nytt å tenke over forretningslivets rolle i samfunnet. Det finnes en rik flora av argumenter - fra Milton Friedman til John Kenneth Galbraith. Imidlertid er det særlig ett aspekt ved debatten om organisasjoners sosiale ansvar som er relevant for å forstå hvor anvendelig interessentbegrepet er.

Tidlig på 1970-tallet gjennomførte Harvard Business School et prosjekt om organisasjoners sosiale ansvar. Resultatene fra prosjektet var omfattende, og særlig viktig var utviklingen av en pragmatisk modell for sosial responsivitet som fikk navnet «modell for foretakets sosiale ansvar». 14 Den tar hovedsakelig utgangspunkt i Dills spørsmål angående sosiale saker: «Hvordan kan organisasjonen svare proaktivt på det økende presset for å oppnå positiv, sosial endring?» Ved å konsentrere seg om responsivitet i stedet for ansvar var forskerne ved Harvard i stand til å sammenkoble analysen av sosiale spørsmål med de forskningsområdene som strategi og organisering tradisjonelt omhandler.

På slutten av 1970-tallet var det blitt tydeliggjort et behov for at strategiske ledelsesprosesser skulle ivareta også ikke-tradisjonelle forretningsproblemer, herunder myndighetene, spesielle interessegrupper, bransjeforeninger, utenlandske konkurrenter, kritiske aksjonærer og komplekse problemstillinger som de ansattes rettigheter, likestilling, miljøforurensning, forbrukerrettigheter, tariffer, offentlige inngrep og reindustrialisering. For å starte utviklingen av disse prosessene begynte Wharton School i 1977 på et «interessentprosjekt» ved sitt Applied Research Center. Målsettingene for prosjektet var å koble sammen ulike tankeretninger og å utvikle en ledelsesteori som gjorde det mulig for beslutningstakere å formulere og implementere organisasjonens strategi i turbulente omgivelser. Ved hjelp av en aksjonsforskningsmodell ble en interessentteori utviklet på grunnlag av reelle caser.

Hittil har prosjektet utforsket implikasjonene ved interessentkonseptet på tre nivåer: som en ledelsesteori, som en prosess som kan brukes i praksis ved strategisk ledelse, og som et analytisk rammeverk.

På det teoretiske plan er det nødvendig å forklare konsekvensene av å erstatteaksjonær medinteressent. Det første problemet på dette nivået er en faktisk definisjon av begrepetinteressent. SRIs opprinnelige definisjon er for generell og for ekskluderende til å kunne brukes som en metode til å identifisere de eksterne gruppene som er strategisk viktige. Hvis man kun konsentrerer seg om generiske interessenter, som for eksempel samfunnet og kunder, og ikke de spesifikke sosiale interessegruppene og spesifikke kundesegmentene, får man en analyse som bare kan brukes som bakgrunn for planleggingsprosessen. Strategisk nyttig informasjon om handlinger, målsettinger og motivasjon for spesifikke grupper, som er nødvendig for at ledere skal kunne være mottakelige for interessentenes anliggender, må defineres mer spesifikt og inkluderende.

Vi vil foreslå to definisjoner avinteressent: en bred, som inkluderer grupper som er vennligsinnede eller fiendtlige, og en smal, som griper fatt i det sentrale ved SRIs definisjon, men som er mer spesifikk. 15

  • Den brede definisjonen av interessent: Enhver gruppe eller ethvert enkeltmenneske som kan påvirke oppnåelsen av en organisasjons målsettinger, eller som blir berørt av en organisasjons oppnåelse av dens målsettinger. (Allmenne interessegrupper, protestgrupper, offentlige organer, bransjeforeninger, konkurrenter, fagbevegelser så vel som ansatte, kundesegmenter, aksjeeiere og andre er interessenter ut fra denne definisjonen.)
  • Den smale definisjonen av interessent: Enhver identifiserbar gruppe eller ethvert identifiserbart enkeltmenneske organisasjonen er avhengig av for å kunne fortsette å eksistere. (Ansatte, kundesegmenter, visse leverandører, de viktigste offentlige organer, aksjeeiere, visse finansielle institusjoner så vel som andre er alle interessenter i den smale betydningen av termen.)

Selv om beslutningstakere er villige til å anerkjenne at ansatte, leverandører og kunder har interesser i organisasjonen, finnes det mange som motsetter seg at man inkluderer fiendtlige grupper. Imidlertid er det slik at med utgangspunkt i organisatorisk strategi måinteressent forståes i den brede betydningen av termen; strategien trenger en oversikt over de grupper som kan påvirke oppfyllelsen av organisasjonens målsettinger. Det kan være at noen føler seg mer tilfredse med å benytte andre uttrykk, som for eksempelpåvirkere,fordringshavere, allmennheten, ellervalgkretser. Bortsett fra semantikken, dersom organisasjoner skal formulere og implementere strategier under turbulente forhold, må strategiteorier omfatte konsepter, slik som den brede betydningen avinteressent, som gir mulighet for en analyse av alle eksterne krefter og former for press, enten de er vennligsinnede eller fiendtlige. 16 I det følgende vil vi brukeinteressent i den brede betydningen, idet vårt primære mål er å belyse spørsmålet om organisasjonsmessig styring ut fra perspektivet om strategisk ledelse.

En annen problemstilling på det teoretiske plan er genereringen av preskriptive problemstillinger som forklarer faktiske spørsmål og setter ord på regulerende prinsipper som kan brukes i fremtiden. Av denne grunn har enpost hoc-analyse av bryggeriindustrien og problemet med lovverket rundt de ulike former for emballasje for drikkevarer, kombinert med en tilsvarende analyse av regelverket for allmennyttige foretak, gitt noen enkle proposisjoner som tjener som en filosofisk veiledning for utforming av strategier. 17 For eksempel:

  • Generalisere markedsføringen: forstå behovene til hver enkelt interessent på samme måte som man forstår kundenes behov, og utform produkter, tjenester og programmer som kan tilfredsstille disse behovene.
  • Etablere forhandlingsprosesser: forstå den politiske bakgrunn til et visst antall interessenter, og muligheten for bruk av konsepter og teknikker innenfor statsvitenskap, som for eksempel koalisjonsanalyse, konfliktstyring og bruk og misbruk av unilaterale handlinger.
  • Etablere en beslutningsfilosofi som er orientert mot å ta initiativet heller enn å reagere på hendelser etter hvert som de dukker opp.
  • Allokere organisasjonens ressurser på basis av hvor viktig turbulensen i omgivelsene (interessentens krav) er.

Andre rådgivende proposisjoner kan fremsettes, særlig når det gjelder styring av foretak. En proposisjon som er blitt diskutert, er å «involvere interessentgrupper i strategiske beslutninger» eller «invitere interessenter til å delta i ledelsesbeslutninger». Selv om proposisjoner som dette kan ha mye for seg, har vi ennå ikke undersøkt mange nok caser eller fremskaffet nok bevis til å kunne støtte dem på en ukritisk måte. Det finnes caser der det er riktig med deltakelse. Noen offentlige foretak har på en vellykket måte kunnet bruke interessentenes rådgivning til å bestemme ulike satser. 18 Gitt bredden av interessentbegrepet tror vi imidlertid at kooptering gjennom deltakelse ikke alltid er den riktige strategiske beslutningen.

Det andre nivået i analysen er å bruke interessentbegreper i strategiformuleringsprosesser. To prosesser har hittil blitt anvendt: Stakeholder Strategy Process og Stakeholder Audit Process. Førstnevnte er en systematisk metode for å analysere den relative betydningen av interessenter og deres samarbeidspotensial (hvordan de kan hjelpe organisasjonen til å nå dens målsettinger) og deres konkurransetrussel (hvordan de kan hindre organisasjonen i å nå dens målsettinger). Denne prosessen er avhengig av en atferdsanalyse (både faktisk og potensiell) for input og av en forklaringsmodell av interessentenes målsettinger og resulterende strategiske endringer for output. Stakeholder Audit Process er en systematisk metode for å identifisere interessenter og vurdere effektiviteten til organisasjonens nåværende strategier. 19 I seg selv har hver prosess en funksjon i den strategiske styringen av en organisasjon. Begge analyserer interessentene som organisasjonsomgivelser med utgangspunkt i organisasjonens oppgaver og målsettinger og søker å formulere strategier for å møte interessentenes behov og ønsker.

figur

Tabell 1

Bruken av interessentkonseptet på et analytisk nivå betyr å tenke i begreper som er bredere enn de nåværende strategiske og operasjonelle problemer. Det betyr å se på spørsmål om offentlig policy fra interessentenes utgangspunkt, og forsøke å forstå hvordan forholdet mellom en organisasjon og dens interessenter ville bli endret gitt implementeringen av visse policies.

Ett analytisk redskap fremstiller en organisasjons interessenter i et todimensjonalt rutekart. Den første dimensjonen gjelder «interesse» eller «innsats» (stake, overs. anm.), og spenner fra egenkapitalinteresse til en økonomisk interesse eller markedsinnsats til en interesse eller innsats som «kibitzer» eller påvirker. 21

figur

Tabell 2

Tabell 1 representerer grafisk dette rutenettet med interessenter. Det er selvsagt mulig at en interessent har flere former for innsats og makt, særlig i lys av det faktum at det finnes interessenter som har flere roller. En ansatt kan på samme tid være aksjonær, kunde, ansatt og til og med kibitzer eller påvirker. Tabell 1 representerer det nåværende verdensbilde. Med dette menes at aksjonærer og styremedlemmer har formell makt eller stemmemakt, kunder, leverandører og ansatte har økonomisk makt, og offentlige myndigheter og grupper med særinteresser har politisk makt. Videre har begreper og prinsipper for ledelse utviklet seg til å behandle denne «diagonale casen». Ledere lærer hvordan de skal behandle aksjonærer og styrer gjennom evnen til å stemme ved visse nøkkelbeslutninger, og konflikter blir løst gjennom prosedyrer og prosesser i organisasjonens vedtekter, eller ved metoder som involverer formelle juridiske parametere. Strategiske planleggere, markedsførere, finansanalytikere og praktiske beslutningstakere baserer sine beslutninger på markedsvariabler, og en hel tradisjon av prinsipper innenfor ledelse er basert på økonomisk analyse av markedet. Til sist lærer ledere innenfor public relations og public affairs og lobbyister å agere på den politiske arena. Så lenge den virkelige verden passer noenlunde inn i den diagonale, er det mulig for de ulike ledelsesprosessene å effektivt ta seg av dem. Imidlertid avdekker en grundigere undersøkelse at tabell 1 enten er en stråmann, eller at det har skjedd endringer i plasseringene. I bilindustrien har for eksempel en del av det offentlige tilegnet seg økonomisk makt gjennom innføring av importkvoter eller prismekanismer. The Securities and Exchange Commission kan bli betraktet som en kibitzer med formell makt på grunn av regler om offentliggjøring og revisjon. Eksterne styremedlemmer har ikke nødvendigvis noen egenkapitalinteresse, særlig de kvinner, minoriteter og akademikere som det stadig blir flere av i styret for større selskaper. Noen grupper kibitzere kjøper aksjer og får derved en kapitalinteresse, og selv om de også på denne måten får formell makt, er deres virkelige kilde til makt politisk. Se bare hvordan kirkegrupper styrer politiske prosesser når de på sine årsmøter tar opp problemstillinger som salg av kosttillegg for spedbarn i den tredje verden eller investeringer i Sør-Afrika. Fagforeninger bruker sin politiske makt så vel som sin formelle tyngde som styrere av store pensjonsfond for å skaffe seg innflytelse i organisasjonen. Kundene blir organisert av forbrukeradvokater til å benytte stemmeretten og politisere markedet. Kort sagt ser den virkelige verden mer ut som tabell 2. (Selvsagt har enhver organisasjon sitt eget individuelle rutemønster.) Man må derfor begynne å lete etter alternative anvendelser av tradisjonelle ledelsesprosesser, og nye konsepter og teknikker er nødvendige for å forstå de endringene som har skjedd, og for å kunne lede i nye omgivelser.

Det andre problemet som tabell 1 belyser, er hvor komplekse noen problemstillinger er, og mangelen på klare løsninger, som gjør det nødvendig å tilpasse teknikker fra en boks i diagonalen til en annerledes boks. Ian MacMillan har hevdet at deler av strategisk planlegging, som for eksempel «sterke sider, svake sider, muligheter og trusselanalyse» kan bli anvendt i en rent politisk case. 24

Til sist er det nødvendig å utvikle nye og innovative ledelsesprosesser for å håndtere nåværende og fremtidig kompleksitet i ledelsesproblematikken. På det teoretiske nivå har analysen av interessenten blitt utviklet til å berike en økonomisk tilnærming til foretaksstrategi ved å hevde at kibitzere med politisk makt må inkluderes i strategiprosessen. På det strategiske plan tar interessentanalysen et antall grupper i betraktning og analyserer deres strategiske innvirkning på organisasjonen. Tabell 1 og 2 anbefaler ytterligere to anvendelser. Den første er analysen av spørsmål om policy vedrørende demokrati i organisasjonen, en sak som vil bli tatt opp i neste avsnitt; den andre er analysen av komplekse konfliktspørsmål når det gjelder eierinteresser, og den generering av policy og strategiske alternativer som følger av disse.

INTERESSENTANALYSE OG ORGANISATORISK DEMOKRATI

Debatten om styring av foretak og i særdeleshet organisasjonsdemokrati har i den senere tid blitt intensivert. Det er blitt fremsatt forslag til hvordan man kan gjøre organisasjonen mer demokratisk, hvordan man kan oppmuntre til deltakelse fra aksjonærene og gjøre ledelsen mottakelig overfor aksjonærenes behov, og hvordan man kan gjøre organisasjonen mer mottakelig for andre interessenters behov og - på grunn av dette - hvordan man kan oppmuntre til deltakelse fra interessentene i styringsprosessen. Reformer fra samlet stemmegivning til komiteer for bokettersyn og revisjon er blitt foreslått. 25

Organisasjonsdemokrati har kommet til å inneholde minst tre betydninger i årenes løp som anbefaler at organisasjoner burde bli gjort mer demokratiske: ved å styrke det offentliges rolle, enten som vakthund eller ved å ha offentlige tjenestemenn i styret; ved å tillate folkelig eller offentlig deltakelse i styringen av organisasjonens beslutningsprosesser via styremedlemmer med allmenne interesser eller tilsvarende - eller ved å oppmuntre eller gi mandat til aktiv deltakelse fra alle eller mange av aksjonærene. Analysen i forrige avsnitt innebærer konsekvenser for hvert enkelt av disse nivåene for demokratisering.

Proposisjonene i interessentanalysen anbefaler en gjennomgripende forståelse av et selskaps interessenter (i den brede betydningen av termen), og innser at det finnes tider der interessentene må delta i beslutningsprosessen. Interessentanalysens strategiske redskaper og teknikker gir en metode for å fastsette tidspunktet og graden av slik deltakelse. Som et absolutt minimum betyr dette at styret må være klar over hvilken innvirkning deres beslutninger har på de viktigste interessentgruppene. Idet interessenter har begynt å utøve stadig mer politisk makt samtidig som beslutninger i markedet blir mer og mer politiserte, blir det stadig viktigere at våkenhet glir over til mottakelighet. Slik kan den analytiske modellen anvendes av styreforsamlinger for omhyggelig nedtegning av hver enkelt gruppes makt og interesser. Selv om det ikke egentlig er styrets rolle å være involvert i implementeringen av taktiske programmer på det operative nivå i organisasjonen, må den sette an tonen for hvordan organisasjonen behandler interessenter - både de som opptrer i det tradisjonelle markedet, og de som har politisk makt. Styret må bestemme ikke bare hvorvidt ledelse er å lede organisasjonens anliggender, men i høy grad også hva som skal anses som organisasjonens anliggender. Dette medfører å vurdere interessene og makten til hver enkelt interessentgruppe.

Mye er blitt skrevet om hvordan den øverste ledelsen har unnlatt å tenke strategisk, kompetitivt og globalt. Det er blitt hevdet at amerikanske forretningsfolk «leder seg selv inn i en økonomisk nedgangstid». 27 Vi har hevdet at ledelsens problemer med å styre en organisasjon i dagens klima må bli betraktet ut fra hele nettverket av interessenter og deres baser for makt. Det er bare ved å bestemme retningen for positiv respons og forhandling på styrenivå at det ugunstige forholdet mellom næringsliv og myndigheter kan mestres.

Hvis styringen av interessenter blir utført tilfredsstillende, vil dette slippe luften ut av mange av de kritikerne som hevder at organisasjonen må bli demokratisert gjennom økt direkte innflytelse fra det offentlige. Problemstillinger som medfører både økonomiske og politiske interesser og maktbaser, må betraktes på en integrerende måte. Offentlige saker, public relations og organisatorisk filantropi tjener ikke lenger som adekvate redskaper for ledelsen. Straffen for bare å «drive veldedighet» og å «ha et positivt image» er enorm i kjølvannet av OPEC, Love Canal og OSHA. Interessegruppene er blitt så sofistikerte at de begynner å bruke formelle maktmekanismer, som for eksempel å kjempe via stedfortreder, ha årlige møter, sette opp vedtekter for gruppen og rette ledelsens oppmerksomhet mot gruppens saker. 28 Mottakelige styreforsamlinger kommer til å gripe disse mulighetene til å lære mer om de interessentene som har valgt muligheten til å stemme i stedet for å bruke Wall Street Rule. Når styreforsamlinger gir ledelsen ordre om å gi respons på disse sakene, å forhandle med kritikerne, å gå vekk fra visse former for policy i bytte mot positiv støtte, kommer presset for å gi ikke-aksjonærer mandat til deltakelse til å forstumme.

I tillegg til de implikasjoner interessentkonseptet har for foreslåtte endringer av policy i organisasjonsdemokratiet og i den konteksten som interessentteorien setter når det gjelder styrets rolle, tror vi at vår analyse har implikasjoner for den gjeldende «state of the art» i styrerommet.

INTERESSEKONFLIKTER OG STYRET

De implikasjonene interessentanalyse har for praktiske problemstillinger i organisasjonen og for dens rådgivere, kan kanskje best illustreres ved å se på eksempler på konflikter innenfor de ulike eiergruppene i foretaket. Vi tror at interessentanalysen kan bli like verdifull når det gjelder å håndtere disse konfliktene som ved håndtering av eksterne grupper som ønsker å bli mer hørt i forbindelse med hvordan foretaket drives.

Gitt betydningen av ordningen for stemmegivning i et foretak er det ikke overraskende at mange av disse interne, organisatoriske konfliktene tar form av den tradisjonelle stedfortrederkampen. I løpet av de siste to tiårene er det imidlertid slik at det er blitt utviklet flerfoldige teknikker i kampen om kontroll innenfor organisasjonen. Disse taktikkene innbefatter direkte appell til aksjeeiernes økonomiske interesser gjennom tilbud om anbud, emisjon av blokker av aksjer til de ansatte, planer for aksjeeierskap for de ansatte eller andre «vennligsinnede» aksjonærer, «sekundære» boikotter av organisasjoner som er representert i en organisasjons styre, og å «fryse ut» visse styremedlemmer fra viktige beslutninger. 29 Selv om disse taktikkene spenner over et bredt spekter av loven og ikke vanligvis er klumpet sammen, deler de med utgangspunkt i den analysen som er presentert her, aspektet ved en konflikt innenfor eierskapsgruppen i organisasjonen. En slik konflikt reiser fundamentale spørsmål om organisasjonens anliggender, og enda mer fundamentalt: organisasjonens identitet, og representerer særlig tornefulle problemstillinger for styremedlemmene, deres rådgivere og advokater. Her vil variasjonen i disse konfliktene bli analysert for å vise styrker og svakheter ved disse teknikkene.

KONFLIKTER I STYRET

I løpet av de siste få årene har flere eksempler på disputter blant styremedlemmer vært alvorlige nok til å blomstre opp i pressen. Den mest kjente av disse disputtene er kanskje den som skjedde hos Beatrice Foods, et meget stort Chicago-basert matkonglomerat, i sammenhengen med skifte av toppledere. 30

I årenes løp hadde Beatrice Foods vært relativt trege når det gjaldt å reorganisere styremedlemmene vekk fra fortidens innsiderdominerte styre. Beatrice, som var et selskap som vokste seg større for det meste ved hjelp av oppkjøp - først under William G. Karnes og siden under Wallace N. Rasmussen, skyldte mye av sin suksess til toppledernes styrke og karakter, og presenterte dem for styrer som var håndplukket for å følge deres befalinger. Da de i 1978 sto overfor en etterforskning av Securities and Exchange Commission på grunn av gjenytelser til kunder som kjøpte meierivarer, og Rasmussens snarlige avgang, begynte Beatrices styre å tenke på hvordan de skulle reorganisere seg selv fra elleve innsidere og åtte outsidere til ti outsidere og seks innsidere. En komité fra styret, satt sammen av Rasmussen og tre eksterne styremedlemmer, påtok seg ansvaret for reorganiseringen og for å plukke ut Rasmussens etterfølger. Av personlige årsaker satte Rasmussen seg imot valget av hans etterfølger, fordi han foretrakk sin egen protegé fremfor de eksterne styremedlemmenes valg og motsatte seg den nye strukturen i styret. Han klarte å samle innsiderne rundt sitt eget synspunkt, og forslaget om reorganisering og den nominerte toppsjefen ble nedstemt. (Et etterskrift, Rasmussens protegé, James L. Dutt, har i stillhet plukket fra hverandre Rasmussens innflytelse og gjeninnsatt det forslaget om reorganisering av styret som ble fremmet, med generelt gode resultater. I tillegg synes han å ha reversert Rasmussens policies vedrørende frasalg og andre strategiske tiltak.)

Historien om Beatrice Foods reiser interessante spørsmål om organisasjonsstyring og kontroll. Beatrices aksjonærer ga makten tilbake til Rasmussens innsiderdominerte styre, selv når uenigheten om reorganiseringen ble gjenstand for bred omtale i pressen og beslutningen om å støtte Rasmussen var vellykket. Likevel var Rasmussens aktiviteter i styret så smakløse at to eksterne styremedlemmer sa opp sine stillinger i protest mot Rasmussens manøvrer.

Saken om Beatrice Foods setter argumentene for og imot innsiderdominans i styret i et skapt fokus. Innsiderne hevder stadig at deres intime kjennskap til organisasjonen, dens personale og kultur er de kritiske elementene i fornuftige beslutninger om policy. Outsidere hevder at innsiderne arbeider uten direkte omsorg for aksjonærenes (og muligens de andre interessentene i organisasjonens) behov og av den grunn benytter taktikker som er uakseptable. Uten hensyntagen til hvorvidt passende målsettinger blir nådd, bør man fra et offentlig policysynspunkt spørre: «Hva slags faktisk informasjon ville være nyttig for å løse opp i denne debatten? Kunne en slik faktuell bakgrunn akkumuleres?» Vi hevder at de manifeste problemene ved å akkumulere denne empiriske støtten (eller til og med å lage et faglig forsvarlig forskningsprogram for å oppnå det) indikerer at å fokusere oppmerksomheten rundt å gi mandat til eksterne styremedlemmer kan være malplassert. Interessene til organisasjonens ledelse vil være meget bedre tjent med å gjøre anstrengelser for å forbedre styrets funksjoner enn å gi mandat til strukturelle endringer med liten eller ingen grunn til å forvente at slike endringer vil medføre noen betydelig forskjell. To andre eksempler på styrekonflikter kan være til hjelp for å vise at styrets sammensetning ikke nødvendigvis er nøkkelen til styrets opptreden.

Fairchild Industries' forsøk på å ta over Bunker-Ramo tok en uvanlig vending da Bunker-Ramo besluttet seg for ikke å bli overtatt. 31 Fordi de hadde kjøpt 20,6 prosent av Bunker-Ramos aksjer fra Martin Marietta Corporation, var Fairchild i stand til å velge styreformann og et annet styremedlem til Bunker-Ramos styre ifølge Bunker-Ramos kumulative stemmeregler. Antipati mellom Fairchilds styreformann, Edward Uhl og Bunker-Ramos toppleder, George Trimble, førte til et forsøk på å fryse ut styremedlemmene fra Fairchild. Idet han erklærte at han beskyttet sitt selskap mot konflikterende interesser og potensielt misbruk av innsideinformasjon, insisterte Trimble på at Fairchilds styremedlemmers tilgang til opplysninger om Bunker-Ramo skulle begrenses. (Imidlertid ble det slik at Trimble og Uhl, som hadde vært venner i årevis forut for denne episoden, igjen ble venner, og styremedlemmene fra Fairchild ble tiltrodd komitéoppgaver i styret for Bunker-Ramo. Igjen er det blitt snakket om overtakelse. Bunker-Ramo har utvidet sitt styre til å romme de to styremedlemmene som ble gjeninnsatt av Uhl og styremedlemmet fra Fairchild.)

Som i saken med Beatrice blir det reist provoserende spørsmål om organisasjonsstyring via historien om Bunker-Ramo. Det fantes en begrenset akseptasjon mens kampen raste som verst, at majoriteten av styret - i hvert fallde facto - var i stand til å fryse ut minoriteten. Har styremedlemmer rett til informasjon om sitt selskap? Hvor går grensene for en slik rettighet? Hva er en plausibel posisjon for et styremedlem i et slikt styre dersom han ikke er tilknyttet noen av de kjempende partene? Burde det faktum at også denne disputten løste seg selv, bli sett på som en betydningsfull indikasjon på styrken i det eksisterende system? Eller var dette et klassisk eksempel på en kamp som ble utkjempet «bak kulissene» uten å ta hensyn til de eksterne aksjonærenes behov?

Et siste eksempel på konflikter i styrende forsamlinger vil tjene som illustrasjon til den innvirkningen som de nåværende, juridiske begrensninger kan ha på en slik aktivitet. På et av de senere årsmøter i Michael Baker Corporation 34 Friheten til et styremedlem som på samme tid er en stor aksjonær, når det gjelder å delta i den formen for kamp som er beskrevet her - i hvert fall uten å ha kommet frem med sine intensjoner og uten å ha gitt de nødvendige opplysninger på forhånd - er derfor sannsynligvis noe mindre enn mulighetene til en total outsider.

ANGREP UTENFRA

I motsetning til en kamp mellom medlemmer i et styre, som kanskje representerer splittelser innenfor aksjonærgruppene, har en de senere år også sett angrep på styrer som er utformet for å fremme interessene til parter utenfor styrerommet. En av de mest bemerkelsesverdige er Amalgated Clothing and Textile Workers' Unions (ACTWU) forsøk på å effektivt isolere J.P. Stevens and Company innenfor bransjemiljøet.

Den opprinnelige konflikten mellom J.P. Stevens og ACTWU går mange år tilbake og har fortsatt gjennom omstridte prosedyrer ved fagforeningsvalg for National Labor Relation Board og i rettssalene. 35 Frustrert over sin manglende evne til å seire over J.P. Stevens med de juridiske redskaper som var tilgjengelige, hadde ACTWU forsøkt å øve press på J.P. Stevens' styre for å endre organisasjonens fagforeningspolicy. Fagforeningen hadde brukt sin finansielle styrke ved å true med å styre sine pensjonsfond ut av Manufacturers Hanover Trust, der James Finley, tidligere styreformann i J.P. Stevens, var valgt som styremedlem. Fagforeningen hadde også truet med å komme med sin egen kandidat til styret i Metropolitan Life Insurance Company, som var en viktig långiver til J.P. Stevens. Nylig har J.P. Stevens, som resultat av press på Metropolitan Life og indirekte på J.P. Stevens, gitt etter og undertegnet sin første avtale med ACTWU.

Implikasjonene ved saken J.P. Stevens er ennå ikke klare. Det synes som om bare trusselen fra fagforeningen om å kjempe imot ved valget av styremedlemmer i Metropolitan har vært tilstrekkelig til å katalysere dette store forsikringsselskapet (som eide over 35 prosent av J.P. Stevens' gjeldsposter) til handling. Trusselen trengte bare 25 underskrifter for å tre i kraft og kunne kostet Metropolitan fem til sju millioner dollar å kjempe imot. På denne måten kan det synes som om ACTWU har funnet en enorm brekkstang de kan bruke mot et selskap. På den annen side sporer mange godt informerte observatører vendepunktet i den 17 år lange striden tilbake til den enkelte valgseieren til fagforeningen i 1974, da fagforeningsorganisatorer var i stand til å gjøre et stort nummer av det faktum at de lave prisene på aksjemarkedet på det tidspunkt hadde spist opp mye av den bonusordningen og de ESOP-fordelene som J.P. Stevens hadde lovet sine ansatte.

Fagforeningen tydde til maktbruk overfor styret i J.P. Stevens og styrene i allierte selskaper som - mer eller mindre - siste utvei. Det er sannsynlig at de fleste fagforeninger og fagforeningsmedlemmer foretrekker et motsetningsforhold overfor deres arbeidsgiver. Fordelene og ulempene ved samarbeid mellom fagforening og ledelse er blitt tromlet rundt i svært mange tilfeller de senere år, særlig i forbindelse med myndighetenes redningsaksjon til Chrysler, der fagforeningen ble garantert en plass i Chryslers styre. Imidlertid må ledere være klar over at når fagforeningen presser styret og bruker maskineriet til organisasjonsstyring, kommer de ikke til å spørre om tillatelse til å gjøre dette eller be om å bli hørt i forbindelse med deres oppfatninger. Dersom fagforeninger oppnår slik makt, kommer de til å kontrollere ledelsen. Videre er det tvilsomt om det finnes tilgjengelig juridisk verktøy til å forebygge slike aktiviteter fra fagforeninger og andre uten totalt å kvele organisatorisk demokrati. Ledelse og styrer er nødt til å lære seg å forhandle i et nytt miljø.

Selv om den typen situasjon som oppsto i saken J.P. Stevens, kan synes bred nok i seg selv til å dekke mange kontroverser mellom ledelse og fagforeninger, representerer den faktisk bare en liten fraksjon av potensialet for angrep utenfra. Man trenger bare merke seg den økende tendensen til at det forlanges at en berettiget eier av stemmeberettigede aksjer gis makt til å kontrollere stemmene ved aksjene for å se den potensielle utstrekningen av dette problemet. En undersøkelse av saken Stevens viser hvordan problemstillingen strekker seg langt forbi stemmepolicy, fordi Metropolitans eierskap av J.P. Stevens' verdipapirer for det meste var ikke-stemmeberettigede. Av skattemessige og andre grunner kommer en stor del av den kapitalen som tilflyter selskaper i USA, fra mellommenn, som for eksempel pensjonsfond og forsikringsselskaper. I den utstrekning disse investeringene er eller antas å være «holdt i varetekt» for de begunstigede, er det nesten uunngåelig at depotmottakeren for disse fondene vil komme under press for å bruke stemmeretten eller den nakne økonomiske tyngden de representerer, slik de begunstigede ønsker. 36

Det er sannsynligvis trygt å si at de begunstigede av et pensjonsfond ikke ville ønske at fondets investeringspolicy endres uten at det opptrer en virkelig uvanlig situasjon. På den annen side kan det være at ansatte som virkelig er blitt polarisert av ledelsen, ville være villige til å foreta slike tiltak. Mye av den nødvendige makten er allerede på deres hender, og ytterligere lovgivning vil bare styrke deres posisjon. Igjen er det slik at i disse sakene vil det ikke komme noen forespørsler til ledelsen eller styret for å bli hørt eller representert.

STYRETS LEDELSE AV INTERESSENTENE

Hittil har vi forsøkt å vise hvordan ting har forandret seg i organisasjonsstyring de senere år, med forskyvninger i de interesser som holdes og den makten som utøves av ulike korporative interessenter. Vi har hevdet at noen av de mest vellykkede og problematiske av disse forskyvningene har kommet til å befinne seg i organisasjonens eiergruppe så vel som de mer høylytt erklærte strukturelle endringer via myndighetene eller deltakelse av grupper med særinteresser. Vi har også hevdet at parallellene som på denne måten kommer til syne mellom konflikter som oppstår i den vanlige interessentkonfrontasjonen (der en individuell gruppe bruker politisk makt for å iverksette eller gi mandat til en endring i organisasjonens policy), og den mer klassiske aksjonærkonfrontasjonen (der økonomisk makt eller stemmekontroll blir utøvet av individer eller grupper for å påvirke organisasjonens policy), krever at teknikker som er blitt utviklet i forbindelse med førstnevnte sak, også blir brukt i den andre. Interessentledelse henspeiler ikke bare til den typiske «oss mot dem»-konfrontasjonen med fagforeninger eller miljøaktivister, men til saker der det er mye vanskeligere å se «oss» og «dem».

DEN FOKALE ORGANISASJON

Utgangspunktet for enhver interessentanalyse er identifisering av hvilken organisasjon analysen handler om, den fokale organisasjonen. Det er i forbindelse med dette fokale punktet at interessene blir etablert. Det finnes intet enkelt «riktig svar» på valg av fokal organisasjon. I det vanlige tilfellet med organisasjonen versus kibitzere betrakter ledere eller styrer seg selv som en fokal organisasjon og analyserer problemet med organisasjonens målsettinger som utgangspunkt. Dersom styret er sterkt nok splittet, som i Beatrice Foods- eller Bunker-Ramo-saken, kan det være at det ikke er praktisk gjennomførbart å velge styret eller selskapet som den fokale organisasjonen. I andre saker, som f.eks. J.P. Stevens, kan det være tilstrekkelig sammenheng på styrenivå til å rettferdiggjøre dets valg av fokus. På den annen side: dersom splittelsen i styret er alvorlig nok, kan det være at en mindre gruppe, som for eksempel en gruppe eksterne styremedlemmer, er den passende fokale organisasjon. Konsekvensene ved dette valget blir diskutert nedenfor; foreløpig vil vi rettferdiggjøre vår posisjons «relativistiske» natur.

Med et feiende språkbruk definerer American Bar Association's Code of Professional Responsibility ansvarsforholdet til en advokat som er juridisk rådgiver for en organisasjon:

En advokat som er ansatt eller engasjert av en entitet [...], skylder entiteten sin troskap og ikke en aksjonær, et styremedlem, en leder, ansatt, representant eller enhver annen person som er forbundet med entiteten. Ved rådgivning av entiteten burde en advokat ha dens interesser som sin høyeste motivasjon. 37

Selv om den generelle retningen til denne formaningen kan være klar (vi innrømmer at den fremstår som alt annet enn klar for oss), gir den i hvert fall ikke noen retningslinjer når det gjelder tilfeller der konkurrerende interesser representerer, eller hevder å representere, «enheten». Heller ikke er det til hjelp for en advokat som er rådgiver for en organisasjon der det blir fremsatt proposisjoner om konflikterende interesser for enheten. Og en slik formaning ville være til enda mindre hjelp for de styremedlemmer som søkte å løse en intern konflikt i sin organisasjon.

I virkeligheten er det slik at når retten er blitt forelagt saker der organisasjonens status som klient er blitt fremsatt, har de gått langt videre enn Code of Professional Responsibilitys filosofi om «entiteter». IGarner v. Wolfinberger ble retten spurt om å avgi kjennelse om organisasjonens (ledelsens) rett til å påberope seg advokat-klient-privilegier i en derivativ sak (det bør kanskje bemerkes at ABA, somamicus, argumenterte sterkt for at det skulle bli avgitt kjennelse om absolutt privilegium). Retten, selv om den erklærte at organisasjoner i sin alminnelighet har anledning til å etablere et advokat-klient-privilegium, mente også at de ikke har noen absolutt rett til å gjøre dette, og erklærte at «konseptualistiske fraser som beskriver en organisasjon eller en entitet som separat fra sine aksjonærer, ikke er brukbare analytiske redskaper». Ledelsen leder ikke for seg selv. Retten uttalte videre at gitt det særlige forholdet mellom organisasjonen og dens aksjonærerog den aktuelle derivative sakens natur (at organisasjonens handlinger var ugunstige med hensyn til aksjonærenes interesser), kunne ikke rettens kjennelse bli i favør for et absolutt advokat-klient-forhold.

I sakenGarner v. Wolfinberger ga retten seg ut på leting etter den fokale organisasjonen ved å vurdere relasjonene mellom advokaten, organisasjonen og aksjonæren. Det bør bemerkes at rettens analyse tok denne type konflikter mellom organisasjon og aksjonærer til særlig etterretning. Denne typen analyser vil fremskaffe ulike resultater under ulike omstendigheter, og dette er som det burde være. Likedan må styremedlemmer og deres rådgivere foreta en pragmatisk tilnærming ved søken etter den fokale organisasjon i konfliktsituasjoner.

SAMMENDRAG

De foregående analysene har tatt for seg noen av implikasjonene ved interessentteorien for debatten om organisatorisk ledelse. Fokus for oppmerksomheten har vært rettet mot den styrende forsamling under dens reelle omstendigheter, dvs. det gitte regelverk og det økonomiske og politiske klima den befinner seg i. Vi har nølt med å foreslå entydige og særlige strategier for styremedlemmer som finner seg selv i en av de konfliktsituasjoner vi har utforsket. Vårt mål har heller vært å finne en motvekt til den store vekten som er blitt lagt på oppmerksomheten rundt å endre status quo (slik det oppfattes) og gi mandat til visse typer styrestrukturer eller atferd med oppmerksomheten rettet mot en realistisk vurdering av den nåværende situasjon og en følsom utarbeidelse av de potensielle handlingsmønstre som i øyeblikket er tilgjengelige. Det er derfor slik at selv om interessentteorien skaper en realistisk kontekst for analyse og utvikling av alternativer i forbindelse med policy, har vi ikke gitt oss ut på å hevde at den gir verken teoretisk eller praktisk støtte for det flerfoldige antall proposisjoner som nylig er fremsatt.

Til dem som tar til orde for én av de mange typer reform i organisasjonsdemokratiets navn, vil vi gi denne advarselen: Den mulige kombinasjonen av stemmemakt, økonomisk makt og politisk makt som er tilgjengelig under status quo for ulike interesserte parter i debatten om styring av organisasjoner, har bare så vidt blitt undersøkt, noe saken J.P. Stevens burde indikere. Det er viktig at den fulle betydningen og innvirkningen av hver endring blir fullstendig forstått i iveren etter å foreta forbedringer i organisasjoners styringsprosess. Like viktig er det at organisasjonens styremedlemmer og deres rådgivere forstår det reelle miljøs natur, og handler i samsvar med dette. Altfor ofte velger styremedlemmer seg en behagelig, lav profil som i sin passivitet overser strategier som er tilgjengelige, og som kan resultere i at en konflikt blir løst til fordel for alle de involverte parters interesser: kapitaleiere, økonomiske og politiske, samt maktbaser.

Lovgivning for å endre strukturen i styring av organisasjoner fungerer slik at den gir mandat til visse allianser og koalisjoner og dermed eliminerer visse muligheter for handling fra styremedlemmenes repertoar. Ved å gjøre dette vil slik lovgivning i virkeligheten utføre en hårfin balansegang der interessene til deltakerne i disse konfliktene blir veid og rangert. Vi har forsøkt å vise at en følsom analyse av disse sakene ofte avdekker en situasjon der det finnes konkurrerende, legitime eierskapsinteresser innenfor organisasjonen, som i alle fall minst har den innvirkning at de midlertidig oppløser organisasjonen som en effektiv enhet. Under disse omstendighetene er det særlig vanskelig å veie og balansere interessene i én enkelt sak, for ikke å snakke om hele foretakets økonomi. Imidlertid er motivasjonen bak lovgivningen klar. I for mange tilfeller, enten på grunn av mangel på redskap eller teknikker eller på grunn av manglende mot og stamina, har styreforsamlinger inntatt passive holdninger og latt ledelsen gjøre sine avtaler som de vil.

I løpet av de siste månedene har et antall rettsinstanser begynt å øke sin overvåking av styreforsamlingers aktiviteter gjennom en trend mot å overse visse aspekter av den såkalte business judgment rule. I den samme perioden har Corporate Democracy Act oppnådd en viss støtte i Kongressen. Det er klart at styret i organisasjoner og deres rådgivere ikke overtaler de andre interesserte partene på området organisatoriske styring om at deres forvalterskap av organisasjoner er tilfredsstillende. Vi vil hevde at mye av denne feilen skyldes en mangel på systematiske prosesser for å utvikle strategier som kan brukes til å håndtere disse svært intrikate situasjonene, og videre at tilnærmingsmåten som her er presentert, utført av erfarne praktikere gir håp for forbedring av praksis innenfor formuleringen av strategier og mer effektive styreforsamlinger når det gjelder å fatte beslutninger om organisasjonsmessig styring.

  • 1: A. Berle og G. Means: The Modern Corporation and Private Property (New York: Commerce Clearing House, 1932), s. 220-221. For en diskusjon om implikasjonene for korporativ ledelse, se W. Evan: Organization Theory (New York: John Wiley and Sons, 1976), s. 89-107.
  • 2: A. Berle og G. Means, op.cit., s. 3.
  • 3: C. Barnard: The Function of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938).
  • 4: For en utmerket historikk, se F. Sturdivant: Business and Society (Homewood, IL: R.D. Irwin, 1977), s. 1-125.
  • 5: Gjennom hele vår analyse kan man erstatte «organisasjon» med «korporasjon», fordi andre organisatoriske former også har interessenter. Det vi anser som viktigst, er den organisatoriske sektor, der motivet er «business for profit». For en interessant diskusjon av nyere dato vedrørende de spesielle problemene de ikke-inntektsbringende organisasjonene står overfor, se R. Clark: «Does the Nonprofit Form Fit the Hospital Industry», Harvard Law Review, bd. 93, nr. 7 (mai 1980), s. 1417-1489, og H. Hansmann: «The Role of Nonprofit Enterprise», The Yale Law Journal, bd. 89, nr. 5 (april 1980), s. 835-901).
  • 6: Vi vil gjerne takke en anonym referanse for Applications of Management Science for dette punktet, så vel som påfølgende korrespondanse med William Royce, seniorkonsulent for ledelsen ved SRI International. Royce har vært svært hjelpsom når det gjelder å oppspore utviklingen av konseptet for SRI, der «interessentanalyse» er en blomstrende, pågående virksomhet. Interessent (Stakeholder) er oppført i Webster som «en som oppbevarer på innsatsen i et spill». Ordet er ikke oppført i Oxford English Dictionary.
  • 7: F. Sturdivant: «Executives and Activists: A Test of Stakeholder Management», California Management Review, bd. 22, nr. 1 (høsten 1979), s. 53-59. De herværende forfattere fortjener en stor del av skylden for denne kommentaren gjennom uformelle samtaler med Sturdivant, fordi de hadde blitt ledet på villspor av en henvisning i R.L. Ackoff: Redesigning the Future, som selv om den er teknisk sett korrekt, gjorde termens opprinnelse «vanskelig å fastsette». For en komplett historikk om konseptet, se R.E. Freeman: Strategic Management: A Stakeholder Approach (Marshfield, MA: Pitman, 1983), kap. 2.
  • 8: Se I. Ansoff: Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), s. 33-35.
  • 9: F. Abrams: «Management Responsibilities in a Complex World», i T.H. Carroll (red.): Business Education for Competence and Responsibility (Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 1954); R.M. Cyert og J.G. March: A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963).
  • 10: E. Rhenman: Industrial Democracy and Industrial Management (London: Tavistock Publications Limited, 1968).
  • 11: R.L. Ackoff: Redesigning the Future (New York: John Wiley and Sons, 1974).
  • 12: W.R. Dill: «Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in a Kibitzer's World», Long Range Planning (1975), s. 57-63.
  • 13: Se F. Sturdivant: Business and Society: A Managerial Approach (Homewood, IL: R.D. Irvin, 1977) og T.A. Klein: Social Costs and Benefits of Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977).
  • 14: Se R.W. Ackerman: «How Companies Respond to Social Demands», Harvard Business Review, bd. 51, nr. 4 (1973): idem, The Social Challenge to Business (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1975) og R.W. Ackerman og R.A. Bauer: Corporate Social Performance: The Modern Dilemma (Reston, Va: Reston, 1976) så vel som andre bøker og artikler.
  • 15: Vi tror ikke at definisjoner kan konstrueres og rettferdiggjøres isolert sett. De burde være deskriptive for praktisk anvendelse og i teorier som er i ferd med å dannes, preskriptive vedrørende lingvistiske endringer. Selv om vi tilbyr to definisjoner for å lette lingvistiske endringer, er vi til sjuende og sist knyttet til den brede, inkluderende definisjonen av interessent. Forfatterne ønsker å takke dr. Marvin Olassy ved DuPont for forslaget om ulike definisjonsnivåer.
  • 16: Betydningen av eksterne former for forretningsstrategi har blitt utforsket i R. Charan og R.E. Freeman: «Planning for the Business Environment of the 1980s», The Journal of Business Strategy, bd. 1, nr. 2 (høst 1979), s. 9-19.
  • 17: De initiale resultatene av Wharton Stakeholder Project har blitt beskrevet av J.R. Emshoff og R.E. Freeman i «Stakeholder Management», Working Paper 3-78 (The Wharton Applied Research Center), og har blitt utgitt som «Who's Butting Into Your Business», The Wharton Magazine (høst 1979) og «Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers Association and the Container Issue», utgitt i R. Schultz (red.): Applications of Management Science (Greenwich: JAI Press, 1981). Freeman, op.cit.
  • 18: J.A. Baude et al.: Perspectives on Local Measured Service (Kansas City: Telecommunications Industry Workshop Organizing Committee, 1979).
  • 19: For en annen interessentteknikk, se H.L. Lee og R.L. Banker: «Stakeholder Decision Analysis», Working Paper 20880 (The Wharton Applied Research Center), og R.E. Freeman; R.L. Banker og H.L. Lee: «A Stakeholder Approach to Health Care Planning», i C. Tilquin (red.): Systems Science in Health Care (Toronto: Pergamon Press, 1981). Se Freeman, op.cit.
  • 20: William Dill brukte først uttrykket kibitzer for å referere til eksterne grupper som prøver å bruke den politiske prosessen til å få innflytelse over organisasjonens forehavender. Bruken av uttrykket er ikke ment nedsettende.
  • 21: Noen har argumentert med at forbindelsen mellom marked og politikk er iboende. Vi er enige. Imidlertid er vår distinksjon nyttig for å være i stand til å forstå hvordan og hvorfor de er forbundet. Analysene fra Lindblom, Politics and Markets (New York: Basic Books, 1977) og Hirschman, Exit, Vioce and Loyalty (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970), gir ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til ståstedene til aksjonærer og styremedlemmer, og derfor til spørsmål om korporativ ledelse. En annen måte å uttrykke våre skillelinjer på er å skjelne mellom interessenter som klassisk benytter stemmeretten. \\\\\\Her er deler av setn. borte, finner ikke meningen.
  • 22: I. MacMillan, Strategy Formulation: Political Concepts (St. Paul: West Publishing Company, 1978.)
  • 23: Se i særdeleshet arbeidet til G. Becker: The Economic Approach to Human Behavior (Chicago: University of Chicago Press, 1978).
  • 24: L. Davies og A. Cherns (redaktører): The Quality of Working Life, bd. I og II (New York: The Free Press, 1975).
  • 25: Se W. Dill: Running the American Corporation (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1978), T. Bradshaw og D. Vogels (redaktører): Corporations and Their Critics (New York: McGraw-Hill, 1981) og R. Ferrara og M. Goldfus: Everything You Ever Wanted to Know About the Future of Federal Influence in Corporate Governance (Washington, D.C.: Financial, Government and Public Affairs, 1979).
  • 26: R. Hayes og W. Abernathy: «Managing Our Way to Economic Decline», Harvard Business Review, bd. 58, nr. 4 (1980).
  • 27: Det er diskutabelt hvorvidt mottakelighet overfor interessenter som ikke er aktører i markedet, er i samsvar med organisasjonens langsiktige målsettinger. Vi tror at det ikke er nødvendig å appellere til utilitaristiske oppfatninger om hva som samfunnsmessig er det beste eller altruisme eller sosialt ansvar. Det er heller slik at organisasjonen oppfyller sitt ansvar overfor aksjonærene på lengre sikt kun gjennom passende grad av ledelse av interessentene. Kort sagt: vi tror at opplyst egeninteresse gir grunnlag for både hvorfor (personlig motivasjon) og grunnlag for (sosial rettferdiggjøring) man bør ta interessentenes interesser med i betraktningen. Utviklingen av dette argumentet er imidlertid utenfor denne artikkelens område.
  • 28: For en interessant diskusjon vedrørende dette poenget i forbindelse med misfornøyde aksjonærer, se D. Vogel: Lobbying the Corporation (New York: Basic Books, 1978).
  • 29: For bruk av aksjeemisjoner til ESOPs\\\\\\?, se Klaus v. Hi-Shear Corp, 528 F. 2d 225 (9th Cir. 1975), for emisjon til vennligsinnede aksjonærer, se Care Co. v. Treadway Corp., --- F. 2d--- (2d Cir. 1980). De andre teknikkene blir beskrevet i detalj nedenfor.
  • 30: Beatrice Foods - historien ble omfattende dekket av næringslivspressen. Se Wall Street Journal (7. mai 1980), s. 22, idem (21. juli 1980) s. 1, Business Week (9. april 1979), s. 36, idem (10. september 1979), s. 76, Barrons (14. januar 1980), s. 76.
  • 31: Historien om Bunker-Ramo er gjengitt i Wall Street Journal (31. mars 1980), s. 12, idem (5. mai 1980), s. 21, idem (11. juni 1980), s. 37.
  • 32: Se Wall Street Journal (24. april 1980), s. 31.
  • 33: 15 U.S.C. § 78 m (d).
  • 34: Den klassiske saken er G.A.F. Corp. v. Milstein, 453 F. 2d 709 (2d Cir. 1973).
  • 35: En komplett historikk vedrørende denne kampen ville kreve en artikkel i seg selv. For nyttige oversikter, se W. Buzzard: «How the Union Got the Upper Hand on J.P. Stevens», Fortune (19. juni 1978), s. 86, K. Kovachs: «J.P. Stevens and the Struggle for Union Organization», Labor Law Journal (mai 1978), s. 300. Fagforeningens seier er gjenfortalt i Wall Street Journal (20. oktober 1980), s. 1.
  • 36: For private selskaper styrer Employee Retirement Investment Security Act (ERISA), 29 U.S.C. §§ 1001-1381 (1976) investeringene av disse fondene. Se H.R. 14138, 95th Cong. 2d Sess. for en versjon av ERISA for offentlig ansatte. Se også Hutchinson & Cole: «Legal Standards Governing Investments of Pension Assets for Political Goals», University of Pennsylvania Law Review, bd. 128 (1980), s. 1340 for en detaljert diskusjon om disse sakene i lys av det gjeldende lovverk.
  • 37: Se for eksempel Withers v. Teachers' Retirement System of New York, 447 F. Supp. 1248 (S.D.N.Y., 1978) aff'd, 575 F 2d 1210 (2d Cir. 1979), der lærernes pensjonssystems investeringer i New York Citys forpliktelse ble opprettholdt mot en anklage om ubesindighet.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS