Magma topp logo Til forsiden Econa

Gustav Eilertsen arbeider fortiden som produktsjef i Hafslund Strøm. Han er utdannet med en M.Sc i Innovasjon & Entreprenørskap fra Handelshøyskolen BI og Gründerskolen ved National University of Singapore.Han sitter også i styret i familiebedriften Eilertsen invest A/S.

Johan Hennig-Olsen arbeider fortiden som produktsjef i Nortura SA. Han er utdannet med en M.Sc i Innovasjon & Entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI Oslo og utveksling til IMBA IE Business School. Han sitter også i styret i familiebedriften Hennig-Olsen Is A/S.

Aktivt eierskap i familiebedrifter

figurfigur

Sammendrag

En rekke studier har vist at familiebedrifter under visse forhold, for eksempel kontrollert eierskap, presterer jevnt over bedre enn tradisjonelle bedrifter. For å forstå hva som er bakgrunnen for disse resultatene, ble det utforsket hvordan aktivt eierskap i suksessfulle, store, norske, familieeide bedrifter kan være med på å forklare disse resultatene. Videre ble det sett på hvordan de har klart å skape organisasjoner som leverer gode resultater år etter år når man ser at livssyklusen til tradisjonelle bedrifter har blitt kraftig redusert de siste årene.1

1: Denne fagartikkelen er et utdrag av forfatterenes masteroppgave levert høsten 2012

Aktivt eierskap i familiebedrifter

Rollen til eieren er kritisk i alle bedrifter enten det er en oppstartsbedrift, et børsnotert selskap eller en familiebedrift med en historie som strekker seg over generasjoner. Et annet kritisk aspekt ved forretningsdrift er innovasjon og bedriftens evne til å fornye seg. De senere årene har enkelte studier (for eksempel Louca og Mendonca 2002) vist at verdens selskaper opplever stadig kortere livssykluser. En McKinsey-studie viste blant annet at livssyklusen i Standard & Poors indeks over de største bedriftene i USA de siste 65 årene er blitt redusert fra 65 til 10 år (Foster og Kapland 2001). Det vil si at om historien gir en pekepinn, vil en tredjedel av dagens bedrifter være vekk i løpet av de neste 25 årene. Til sammenligning er den gjennomsnittlige livssyklusen til familiebedrifter 24 år. Dette viser hvor viktig det har blitt å balansere kampen mellom å utnytte dagens ressurser samtidig som man skaper noe for fremtiden. Dette fører oss til et interessant spørsmål: Hvilken effekt har eierskapsformen, strukturen samt eierens rolle på bedriftens resultater? I senere år har resultatene til familiebedrifter vært grundig dekket i forskningen. Det har vært motstridene resultater grunnet uklare definisjoner av hva en familiebedrift egentlig er (Economist Intelligence Unit 2008). Likevel har en studie gjort av S&P 500 vist at familiebedrifter presterer like bra som og under enkelte forhold bedre enn tradisjonelle bedrifter (Anderson og Reeb 2003: 1324). Mye tyder på at kontroll spiller en vesentlig rolle for suksessen til en familiebedrift. Ved direkte kontroll, altså at det ikke er krysseierskap, pyramide eierskap og ikke-stemmegivende aksjer til stede, utkonkurrerer familiebedrifter tradisjonelle bedrifter. På den andre siden viser det seg at familiebedrifter underpresterer om disse kriteriene er til stede. En studie av norske bedrifter gjort av Berzinz og Bøhren (2013: 22) indikerer at nettoeffekten av familieeierskap ser ut til å være positiv, med en real-avkastning på investert kapital på to prosentpoeng over ikke familieeide bedrifter.

Videre viser en spesialrapport fra Business Week (2003) at 177 bedrifter blant S&Ps 500 ble regnet som familiebedrifter. Analysen viste at denne gruppen bedrifter utkonkurrerte tradisjonelle bedrifter, blant annet på parametere som årlig inntekts- og resultatvekst. Dette står i motsetning til det mer tradisjonelle synet på familiebedrifter som sidrumpete bedrifter dominert av nepotisme, lav vekst og svak innovasjonsevne (Huse 2011: 201).

Tabell 1
 FamiliebedrifterIkke-familieeide bedrifter
Annual Revenue Growth 23,4 % 10,8 %
Annual Income Growth 21,1 % 12,6 %
Return on assets 5,4 % 4,1 %
Kilde: Business Week

Når vi ser hvordan enkelte familiebedrifter utkonkurrer bedrifter avhengig av enkelte familiebedrifters selskapsstruktur, samtidig som vi vet hvor viktig innovasjon er for en bedrifts prestasjonspotensiale, leder dette oss til et potensielt forskningsområde.

I denne artikkelen vil vi primært se på suksessfulle norske familiebedrifter. Hvilke mekanismer har de brukt i sin eierstyring for å overleve over tid? Er det mulig å identifisere kritiske suksessfaktorer for nettopp langsiktig overlevelsene for norske familiebedrifter? I tillegg vil vi utforske hvordan aktivt eierskap kan bidra til hvordan eierskapet av en bedrift kan være med å drive frem innovasjon i bedriften.

Artikkelens oppbygning

Denne artikkelen er tredelt. Først vil vi kort beskrive vårt valg av metode og hvordan studien er utført. I del to ser vi på hva en familiebedrift, er og hva det betyr at man introduserer familiedimensjonen som styringskriterium for en bedrift. Deretter vil vi i del tre drøfte temaet basert på intervju med ledere og styreledere fra fire store, suksessfulle, norske familiebedrifter opp mot relevant teori. Her vil vi se på eierstyring og ulike eierstyringsvirkemidler som er forankret i teori og funn fra casene. Vi runder av med å se på hvordan eierstyringen kan påvirke en bedrifts innovasjonsevne.

Metode

Forskningsmetoden som er benyttet, er en multippel casestudie basert på kvalitativ metode. Primærdataene benyttet i casene er hentet inn via fire personlige intervjuer som varte i snitt cirka halvannen time. Respondentene var på intervjutidspunktet enten leder og/eller medlem/leder av styret i de gitte casebedriftene. Intervjuguiden ble etter hvert intervju revidert på bakgrunn av at nye tema og innsikter ble belyst. To tidligere intervjuer av linjeressurser uten tilknytning til familiene ble også benyttet. Dette for å styrke innsikten i casene. Sekundærdata som ble benyttet, var skriftlige dokumenter, årsrapporter, PowerPoint-presentasjoner, bedriftenes hjemmesider og annen offentlig tilgjengelig informasjon. Gjennom metodetriangulering (Yin 2009) ønsket vi å styrke oppgavens validitet. Det vil si at vi benyttet mer enn én datakilde.

Hva er en familiebedrift?

I teorien fremkommer det ingen generell enighet om en universell definisjon av hva en familiebedrift er (Haalien og Huse 2005). En årsak til definisjonsuenigheten kan være det store spekteret av egenskaper familiebedrifter favner. Det strekker seg fra små familierestauranter til store, multinasjonale bedrifter som Wal-Mart. Det er presentert en rekke kriterier for definisjon av familiebedrifter (Haalien og Huse 2005, Shanker og Astrachan 1996: 107–109), for eksempel prosentvis eierandel, kontroll over stemmeberettigede aksjer, at familien deltar aktivt i driften eller i styret, og at bedriften har vært i familiens eie over flere generasjoner. De ulike kontekstfaktorene nevnt ovenfor illustrerer hvor vanskelig det er å definere familiebedrifter. I vår artikkel ønsker vi å benytte den definisjonen som også brukes av en rekke nettverk/organisasjoner for familiebedrifter, som er følgende:

Dersom den ser på seg selv som en familiebedrift, så er den det.

Grunnen til at vi ønsker å benytte denne definisjonen, er at formålet med artikkelen er å se på den langsiktige bærekraften i familiebedrifter og hvordan ulike former for aktivt eierskap kan bidra til dette. Videre er det forfatternes tro at familiebedrifter som går under denne definisjonen, vil ha en høyere sannsynlighet for å utnytte de iboende fordelene en familiebedrift kan inneha. Familieaktører som ser seg selv som en familiebedrift, vil trolig ha iboende insentiver som styrker det langsiktige fokuset på eierskapet.

Grunnmuren i en familiebedrift

Hovedforskjellen mellom en ikke familieeid bedrift og en familiebedrift er at man i en familiebedrift introduserer familieaspektet som ett ekstra styringskriterium for styringen av en bedrift. Dette illustreres i modellen i figur 1.

Figur 1

figur

En rekke store empiriske studier har konkludert med at selve grunnmuren for å bygge en familiebedrift over generasjoner avhenger av nettopp hvordan forholdet mellom familie og bedrift er løst (Sharma 2004). Det viser seg at det å ha et proaktivt forhold til rollekonfliktene som vil oppstå når man trekker inn familiedimensjonen i styringen av en bedrift, er kritisk for å løse dette forholdet. Som figur 1 illustrerer, er man i familiebedrifter tvunget til å bære flere hatter; man er både familie (far, datter), bedrift (administrerende direktør) og eier på én gang.

Overser bedriftens behov

Dette fører til en rekke potensielle fallgruver for en familiebedrift om man ikke forholder seg til en av dimensjonene. Ett eksempel kan være at man ignorerer bedriftsaspektet i modellen. Det innebærer at den kontrollerende familiens personlige økonomiske motiv trumfer de økonomiske interessene til bedriften. Det kan da oppstå en situasjon hvor bedriften blir tappet for ressurser til personlig forbruk. Disse ressursene kunne alternativt vært investert i lønnsomme prosjekter som var avgjørende for bedriftens konkurranseevne. En interessant observasjon som alle intervjuobjektene trakk frem gjentatte ganger, var at «den dagen fokuset i familien forskyves fra å skape nye verdier til å fordele verdier, er den dagen bedriften går dunken».

Overser familiens behov

En annen fallgruve kommer av at man introduserer familieaspektet som styringskriterium i bedriften. Det som er best for bedriften, er ikke nødvendigvis det som er best for familien. Ett eksempel her kan være at man ikke innlemmer hele familien når man skal ta avgjørelsen om hvem som skal ta bedriften videre ved et generasjonsskifte eller ved salg av aksjer. Når eierskapet går fra søsken i én generasjon til søskenbarn i neste og dermed blir ytterligere fragmentert, kan dette bli enda vanskeligere å håndtere (Lumpkin, Steier og Wright 2011). Derfor er behandlingen av denne dimensjonen kritisk for bedriftens overlevelse, og vi kommer tilbake til ulike modeller for hvordan dette blir løst.

Overser eierrollen

Etter hvert som en bedrift utvikler seg over flere generasjoner, blir den fordelt på eiere som er både søsken og søskenbarn. Det som vanligvis skjer, er at familiebedriften blir delt i grupper med aktive og passive eiere. Om man ignorer eierrollen, kan man ende opp med en situasjon hvor man ignorerer de passive eiernes behov. Som ett av intervjuobjektene beskrev, kan man ikke forvente at et passivt eiende familiemedlem kun vil sitte og eie en post i bedriften uten å forvente en avkastning på sin eierandel. Derfor har mange av bedriftene vært påpasselige med å ha en fast utbytterate.

Hygienefaktor for eierdrevet innovasjon

Poenget med å ha et proaktivt forhold til disse dimensjonene er at det alltid vil oppstå rollekonflikter når man er involvert i en familiebedrift. Derfor er det svært viktig at man tar hensyn til og er bevisst på at man har ulike roller når man er del av en familiebedrift, slik at man er skikket til å løse rollekonfliktene når de oppstår. Man forvalter tross alt store verdier og mange arbeidsplasser. Fra caseintervjuene kom det frem at den viktigste faktoren for å overleve er at familieaspektet er løst profesjonelt.

Eierstyring

Corporate governance, på norsk ofte oversatt til eierstyring, har til tider vært sett på som et mystisk begrep som personer utenfor den engelskspråklige verden har hatt vanskelig for å gi en god oversettelse av (Huse 2011). Tradisjonell eierstyringsteori har oppstått på grunnlag av prinsipal–agent-teorien (Bammens, Voordeckers og Van Gils 2011). Det oppstår agentkostnader når prinsipalen er nødt til å overvåke agentenes opportunistiske handlinger. Schulze mfl. (2001) har påvist ulike grunner til at agentkostnader ikke oppstår i samme utstrekning i familiebedrifter. Dette skyldes først og fremst at en familiebedrift ofte eies og drives av samme person – dette fører til at vil bli en automatisk samkjøring mellom hva som er eierens og driverens forventinger og mål til vekst og risiko. Denne justeringen reduserer risikoen for opportunistisk atferd. Videre sikrer det at firmaet ikke behøver å innføre kostbare mekanismer for å sikre skille mellom styring og kontroll (Fama og Jensen 1983a: 332).

Organisering

Det kom tydelig frem av studien at casebedriftene hadde organisert seg i mor- og datterselskaper. I flere tilfeller innebar dette at de langsiktige strategiske føringene som ble vedtatt i morselskapet, direkte påvirket datterselskapet. Det kom også frem at styrene i datterselskapene i større grad ble brukt som informasjonsstyrer for de ansatte.

Videre viser teori (Schulze mfl. 2001) at personlig involvering i bedriften sørger for at ledere ikke eksproprierer verdier tilhørende aksjeeiere. I tillegg vil familiedrevne bedrifter ha lavere agentkostnader siden aksjer i familiebedrifter som regel er eid av agenter (bedriftens ledere er ofte familiemedlemmer). Den spesielle familierelasjonen de har til hverandre, gjør det i mindre grad nødvendig å skille mellom ledelse og kontrollorganer. Ett av intervjuobjektene påpeker:

Organiseringen med et holdingselskap kontrollert av familiemedlem og et datterselskap med ett familiemedlem involvert, gjør at behovet for styremøter og formell kontroll blir mindre.

Raskere beslutninger

Den overnevnte reduksjonen i agentkostnader vil ha størst effekt når man har en dominerende aksjonær i familiebedriften (Miller og Bretton-Miller 2006) samt er representert både som eier og i ledelsen av bedriften (Fama og Jensen 1983b). Reduksjonen i agentkostnader gjør at familiebedrifter ofte er mer fleksible og i stand til å ta beslutninger raskere enn tradisjonelle bedrifter. Et av intervjuobjektene påpekte dette: «Det er mye vanskeligere å endre kursen på noe som er stort som beveger seg i stor hastighet, enn noe som er lite og beveger seg i stort fart, det er enkel fysikk; masse og fart.» I tillegg til dette påpeker blant annet Randøy og Goel (2003: 634) at det reduserte behovet for kontroll over ledelsen fører til at man kan benytte styret i større grad i strategiske spørsmål.

Viktigheten av eksterne styremedlemmer

Andre studier (Zahra, Filatotchev og Wright 2009) viser viktigheten av at eksterne styremedlemmer (som ikke er familiemedlemmer) kan utfordre og utfylle ledelsens syn på for eksempel bedriftens organisering, konkurransebildet og kundene. Dette kom også tydelig frem i casene. Der understreket respondentene viktigheten av å benytte styret som sparringpartner ved ulike problemstillinger. De trakk spesielt frem viktigheten av eksterne styremedlemmer. De eksterne styremedlemmene kan bidra til å legitimere vedtakene og fungere som en kontrollfunksjon i de valgene som blir tatt. Dette kan være spesielt viktig i familiebedrifter, der styret og ledelsen ofte har familietilknytning, og der følelser kan overskygge rasjonelle kriterier og man har lite impulser utenfra.

Eierstyring – virkemidler

Fra casene ble det identifisert ulike virkemidler som kan benyttes for å stabilisere konfliktene mellom de tre interessene; bedrift, familie og eierskap.

Fast utbytterate

Som nevnt over er fast utbytterate et vanlig og effektivt virkemiddel for å skape stabilitet mellom eierne, bedriften og familien. For bedriften betyr dette at den har faste rammer å forholde seg til når det gjelder hvor mye ressurser som er tilgjengelig til reinvestering og lignende. For både passive og aktive eiere betyr en fast rate eller sum å forholde seg til at det ikke oppstår en årlig diskusjon rundt utbytteraten. I tillegg får de passive eierne sine behov dekket gjennom avkastning på sin kapital. For familien er det også stabiliserende fordi man unngår store krangler rundt at noen familiemedlemmer krever ekstraordinært utbytte for å finansiere privat forbruk og lignende.

Familiebørs

En av bedriftene vi undersøkte, hadde havnet i en situasjon hvor eierskapet som følge en rekke generasjonsskifter var blitt fragmentert. For å unngå at den fragmenterte eierstrukturen skulle skape fullstendig kaos om hvem som skulle styre bedriften, og for å sikre at eierskapet forble i familien, ble det opprettet en intern børs. Det vil si at man opprettet et søsterselskap som et rådgivingsselskap en gang i året verdsetter, slik at aksjonærene fritt kan omsette sine aksjer. Dette har bidratt til å stabilisere driften av selskapet. Det har også ført til at de som er motivert for å drive familiebedriften videre, kan øke sin aksjeandel, mens de som ønsker å selge seg, ut får muligheten til det.

Familiegrunnlov

Fra caseintervjuene kom det frem at den viktigste faktoren for å overleve er at familiedimensjonen er løst profesjonelt. Det var flere varianter for å løse dette. Blant annet tar enkelte familier med hele familien på kurs til eksempelvis IMD i Sveits. Andre velger å løse dette internt. En annen styringsmekanisme for å løse dette er å opprette en familiegrunnlov. Hensikten med denne er litt som en ektepakt. Man har ikke lyst å finne den frem, men når det er nødvendig, setter man stor pris på at man har en. Denne skal angi klare regler for hvordan man skal agere når det oppstår rollekonflikter i familiebedrifter. Dette kan være konflikter rundt salg av aksjer, generasjonsskifte og generell uenighet. Dette dokumentet kommer i tillegg til en tradisjonell aksjonæravtale.

Aktivt eierskap – eierdrevet innovasjon

Spørsmålene som naturlig oppstår, er hvordan familiedimensjonen i eierskapet kan utgjøre en fordel for familiebedrifter når den øker kompleksiteten i eierskapet, og hvordan eierskapet i en bedrift kan være med å drive frem innovasjon i bedriften. Våre funn antyder at det er nettopp den ekstra familiedimensjonen som gjør at familiebedrifter evner å agere forskjellig fra ikke-familieeide bedrifter.

Det kom tydelig frem at alle casebedriftene hadde et evighetsperspektiv på eierskapet. Det vil si at eierne har en indre driv for å overlate bedriften man overtok eller etablerte, i litt bedre stand til neste generasjon. Dermed er bedriften nødt til å innovere kontinuerlig for å sikre langsiktig verdiskaping. Det gjør at man i organiseringen har et langsiktig perspektiv på verdiskapingen. En konsekvens av dette er at man slipper unna kortsiktig tankegang hvor man må levere og forsvare kvartalrapporter. Fra casene kom det også frem at familiebedrifter både har evne og vilje til å investere i fremtiden med en fjernere tidshorisont. Dette har vist seg å være kritisk ved lavkonjunkturer.

I familiebedrifter er det ofte en sterk bedriftskultur som gjenspeiler bedriftenes lange historie. Fellesnevneren for bedrifter med slike kulturer er at de ofte er ledet og startet av dominante og visjonære gründere som preger bedriftskulturen gjennom sine verdier, visjoner og sin personlighet. Derfor gir en satsning på eksempelvis innovasjon en troverdighet som sprer seg i organisasjonen.

En av casebedriftene illustrerte dette på en god måte. Her var innovasjon tungt forankret hos både eierne og gjennom selskapsstrategien. Måten eierne sørget for at dette igjen ble forankret videre i organisasjonen på, var blant annet gjennom faste poster i budsjettet og mål om at en gitt andel av produktmiksen til enhver tid ikke skulle være eldre enn fire år. I tillegg til dette ble innovasjonsarbeid inkludert i kritiske prestasjonsindikatorer (KPI) for ledernes bonusprogram. At lederne blir målt ut fra sin evne til å lansere innovasjoner, har vært med å gi en tydelig føring i organisasjonen på at eieren både ønsker og legger til rette for innovasjon. Intervjuer med ansatte i bedriften viste at om de gjorde en god jobb med å utvikle og foreslå nye innovasjoner, ble de tildelt de ressursene som trengtes for å gjennomføre dem.

Konklusjon

Innledningsvis presenterte vi formålet med studien vår, som var å identifisere kritiske suksessfaktorer for langsiktig overlevelse i suksessfulle norske familiebedrifter.

Først og fremst vil vi trekke frem viktigheten av å vedkjenne at man er en familiebedrift, slik at man kan ta stilling til hvilke fordeler og ulemper dette medfører for bedriften. Det vil med andre ord si at man tar stilling til familietriangelen beskrevet i figur 1. Våre funn antyder at det å ha et ryddig og proaktivt forhold til familiedimensjonen i styringssystemet er svært viktig for å få til dette, herunder også et bevisst til forhold til rollekonfliktene som kan oppstå. Caserespondentene kunne ikke understreke nok at «den dagen fokuset i familien forskyves fra å skape nye verdier til å fordele verdier, er den dagen bedriften går dunken».

Det ble identifisert ulike mekanismer som i ulike sammenhenger kan bidra til å løse/stabilisere disse rollekonfliktene:

  • En familiegrunnlov som fokuserer på hvordan man ønsker å drive sammen, og hvordan man skal agere dersom det oppstår uenigheter (eksempelvis salg av aksjer, generasjonsskifter, familiebørs o.l.).
  • Fast utbytterate viste seg å ha en stabiliserende effekt fordi det skaper forutsigbarhet mellom eierne, bedriften og familien.
  • Eksterne styremedlemmer ble også trukket frem som både en objektiv og legitimerende tredjepart og som en god kilde til ny og utforende kunnskap om marked, konkurrenter også videre.

Overraskende nok viste det seg at kunnskap rundt noe så «soft» og ullent som å forholde seg til familieavhengigheten var kritisk i styringen av en familiebedrift. Men det viste seg at dette var en bærebjelke og fundamental faktor som gjør at det er lettere å sikre bedriftens overlevelse gjennom eierdrevet innovasjon.

Det kom klart frem at eieren har avgjørende betydning for en bedrifts innovasjonsevne. Aktivt eierskap kan dermed bidra til å vinne kampen mellom å utnytte dagens ressurser samtidig som man skaper noe for fremtiden. Når det kommer til en familiebedrifts innovasjonsevne, vil vi fra casene spesielt trekke frem viktigheten av at eieren har satt innovasjon på agendaen, og at det er eierens eget ansvar å sørge for at bedriften både har fokus og ressurser til å gjennomføre langsiktige innovasjonsprosjekter. Det kom frem av casene at familiebedrifter kan ha noen iboende egenskaper som gjør det enklere, så som raske beslutningsprosesser, langsiktighet og aktive eiere som legitimerer satsningen og gir den troverdighet.

Litteratur

  • Anderson, R.C. og D.M. Reeb. 2003. Founding-family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. The Journal of Finance, 58(3):1301–1327.
  • Bammens, Y., W. Voordeckers og A. Van Gils. 2011. Boards of Directors in Family Businesses: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Management Reviews, 13(2):134–152.
  • Berzins, J. og Ø. Bøhren. 2013. Norske familiebedrifter: Omfang, eierstyring og lønnsomhet. http://www.bi.edu/OsloFiles/ccgr/JP/Berzins_B%C3%B8hren_Familiebedrifter_Mai_29_2013.pdf [lesedato: 25.09.2013]
  • Bryne, F. 2008. Family Business: In Safe Hands? I Barclays Wealth Insights, vol. 8, 1–18, Economist Intelligence Unit.
  • Business Week. 2003. Family Inc. http://www.businessweek.com/magazine/content/03_45/b3857002.htm [lesedato 9.9.2013].
  • Fama, E.F. og M.C. Jensen. 1983a. Agency problems and residual claims. Journal of Law & Economics, 26:327.
  • Fama, E.F. og M.C. Jensen. 1983b. Separation of ownership and control. Journal of Law & Economics, 26:301.
  • Foster, R. og S. Kaplan. 2001. Creative Destruction: Why companies that are built to last underperform the market – and how to successfully transform them. New York: Crown Business.
  • Haalien, L. og M. Huse. 2005. Board of Directors in Norwegian Family Businesses. Results from the Value Creating Board Surveys. Research Report 7/2005. Handelshøyskolen BI.
  • Huse, M. 2011. Styret: tante, barbar eller klan? Bergen: Fagbokforlaget.
  • Louca, F. og S. Mendonca. 2002. Steady change: The 200 largest US manufacturing firms throughout the 20th century. Industrial and Corporate Change, 11(4):817–845.
  • Miller, D. og I. Le Breton-Miller. 2006. Lessons from family firms about managing for the long run. Leader to Leader, 39:13–17.
  • Randøy, T. og S. Goel. 2003. Ownership structure, founder leadership, and performance in Norwegian SMEs: implications for financing entrepreneurial opportunities. Journal of Business Venturing, 18(5):619–637.
  • Shanker, M.C. og J.H. Astrachan. 1996. Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy – A framework for assessing family business statistics. Family Business Review, 9(2):107–123.
  • Schulze, W.S., M.H. Lubatkin, R.N. Dino og A.K. Buchholtz. 2001. Agency relationships in family firms: Theory and evidence. Organization Science, 12(2):99–116.
  • Yin, R.K. 2009. Case study research: Design and methods. 4.utg. Applied social research methods series. Thousand Oaks, Calif.: Sage.
  • Zahra, S.A., I. Filatotchev og M. Wright. 2009. How do threshold firms sustain corporate entrepreneurship? The role of boards and absorptive capacity. Journal of Business Venturing, 24(3):248–260.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS