Magma topp logo Til forsiden Econa

Magne Supphellen er professor ved ved institutt for strategi og ledelse på NHH. Han er dr.oecon fra NHH, og hans spesialområder er merkeposisjonering, omdømmeutvikling og CSR. Han er en etterspurt foredragsholder, og er fagredaktør i Magma 0413

Alle ansatte er markedsførere

figur

Alle ansatte er markedsførere

Du er en markedsfører. Formelt sett er du kanskje controller, personalsjef, porteføljeforvalter, analytiker, konsulent eller direktør på et eller annet nivå. Reelt sett er du i tillegg markedsfører – som alle andre ansatte i virksomheten. De fleste markedsførerne i bedriften befinner seg faktisk utenfor markedsavdelingen, og deres innsats som markedsførere er viktig for inntjeningsevnen. En drøy påstand? Slett ikke. Etter en kort begrunnelse skal vi se nærmere på tiltak som kan bidra til å utløse potensialet i markedsføringen som skjer utenfor markedsavdelingen.

Derfor er alle markedsførere

Det er to hovedårsaker til min påstand om at alle ansatte er markedsførere. Den første handler om hver enkelt ansattes rolle som bedriftens ansikt utad. Den andre dreier seg om den ansattes innflytelse på interne prosesser – som igjen påvirker kundeopplevelsen.

For det første: Alle ansatte er ambassadører for bedriften. Det er en vanlig misforståelse at det bare er selgere, kundebehandlere, informasjonssjefer og lederne som figurerer i mediene som representerer bedriften utad. Det er klart at disse personene spiller en viktig rolle, men alle ansatte, uavhengig av funksjon og kompetanse, opptrer i eksterne sammenhenger, og bidrar dermed til å skape, bekrefte eller utfordre de forventninger verden utenfor har til bedriften. Siden bedriftstilhørigheten både er en viktig dimensjon ved ansattes identitet, og et sentralt aspekt ved andres bilde av de ansatte, blir jobbrelaterte tema ofte utgangspunkt for samtale. I disse samtalene skjer en betydelig del av bedriftens omdømmebygging. Dette er kommunikasjon det lyttes til. De ansatte er troverdige kommunikatører når de uttaler seg om egen bedrift. I en virksomhet med 500 ansatte, kan vi tenke oss at hver ansatt månedlig har ti samtaler med venner og kjente om bedriften. Det gir 5000 samtaler i måneden, 60 000 i året. Hvis i tenker oss at halvparten av vennene videreformidler sine inntrykk av bedriften til fem av sine venner og kjente, har vil til sammen 17 500 samtaler om bedriften i måneden, 210 000 samtaler i året. Det er stor sannsynlighet for at mange av disse menneskene tilhører bedriftens målgrupper: Kunder, leverandører, distributører, myndigheter, politikere, osv. Dette er den direkte effekten av ansattes innsats som ambassadører for bedriften.

For det andre spiller ansatte en indirekte rolle som markedsførere. Dette skjer gjennom den innflytelse de har på interne prosesser, som igjen påvirker kundeopplevelsen. Markedsavdelingen og selgerne opererer nemlig ikke alene, de er avhengige av bedriftens øvrige funksjoner for å prestere optimalt. Noen bidrar inn i produksjonsprosessen (f.eks. teknologer og tjenesteutviklere), andre påvirker markedstilbudet og markedsaktivitetene via støttefunksjoner (IT-støtte, analyse, sekretærfunksjoner, etc.). Dersom ansatte i disse funksjonene er bevisste på hvilke kundeopplevelser man tar sikte på å skape, vil de kunne bidra til å styrke innovasjonsevnen og effektivisere arbeidet i markedsavdelingen (Kirca mfl. 2005; Sheth, Sisodia & Sharma 2000).

Alle ansatte har direkte påvirkning på omdømmet, og indirekte innflytelse på kundeopplevelsen. Derfor er alle ansatte markedsførere. Spørsmålet er om ledelsen er bevisst på potensialet denne markedsføringen representerer og hvorvidt man har gode strategier for å realisere gevinstene?

Hvordan realisere potensialet?

Det å ta ut markedsføringspotensialet blant de ansatte bør være en integrert del av arbeidet med bedriftens kjerneverdier; definerte verdibegreper som etter intensjonen skal fungere som verktøy i arbeidet med å stimulere ønsket atferd. Forutsetningen er at noen av kjerneverdiene er omdømme- eller kundeorienterte, og tydelig koblet til selskapets posisjonering. Sterkere etterlevelse av slike kjerneverdier vil kunne bidra til at markedsføringspotensialet i organisasjonen realiseres.

Det å få ansatte til etterleve kundeorienterte kjerneverdier kommer ikke av seg selv, det må aktivt stimuleres. Sentrale stikkord for dette arbeidet er kunnskap, motivasjon og myndiggjøring. Kunnskap er nødvendig for at ansatte skal forstå hvordan omdømmet og kundeopplevelsene formes. Her vil det være hensiktsmessig å tilføre alle grunnleggende prinsipiell kunnskap om markedsstrategi og omdømmebygging før en bygger innsikt om bedriftsspesifikke forhold. Det er særlig viktig at alle kjenner til og forstår bedriftens valg av posisjonering(er), og hvordan kjerneverdiene støtter opp om disse. Ved endringer i markedstilbudet og lansering av ny kommunikasjon bør ansatte gis kunnskap om tiltakene, og hvilke strategier de bygger på, før de implementeres. Det vil motivere ansatte til å snakke om tiltakene i sine nettverk utenfor bedriften, og derved forsterke effektene.

I neste omgang vil det være nyttig å utfordre ansatte på egen rolle som markedsførere, og gi anledning til å konkretisere hvordan man direkte eller indirekte kan bidra til å etterleve de kundeorienterte kjerneverdiene. Dermed blir rollen som markedsfører mer konkret og personlig relevant for den enkelte. Det motiverer. En annen viktig motivasjonsfaktor er graden av etterlevelse i ledelsen; hvorvidt de fremstår som gode modeller for ønsket atferd (Thorbjørnsen & Supphellen 2011). Hvis ledelsen og styret ikke tar sin rolle som markedsførere alvorlig, er det vanskelig å få med resten av organisasjonen.

Videre må det lønne seg å etterleve kjerneverdiene. Det å etterleve kjerneverdiene bør være en del av medarbeidersamtaler, og videre vektlegges ved opprykk og i andre sammenhenger der ansatte evalueres og premieres. Et siste moment er å myndiggjøre ansatte slik at de kan ta beslutninger som kan styrke egen etterlevelse. Dette handler både om god oppdatering på utviklingen i bedriftens omdømme, og om autonomi til å justere atferd og rutiner i tråd med ny innsikt og nye ideer til bedre etterlevelse. Vi kan oppsummere utfordringen med å realisere markedsføringspotensialet i organisasjonen i følgende ransakende spørsmål:

  • Er våre ledere og ansatte i hele bedriften bevisste på sin rolle som markedsførere?
  • Har vi en god kobling mellom posisjoneringen eksternt og kjerneverdiene internt?
  • Har de ansatte god kunnskap om, og forståelse for, posisjoneringen og hvordan kjerneverdiene støtter denne?
  • Oppdateres ansatte jevnlig på utviklingen i markedet?
  • Har vi gode systemer og rutiner for å stimulere etterlevelse av kjerneverdiene?
  • Har vi gode rutiner på å informere om, og forklare, markedstiltak internt før de implementeres?

Markedsføringsferdighetene i bedriften er ofte viktigere for lønnsomheten enn de administrative, forskningsmessige eller styringsmessige ferdighetene. Derfor kan det lønne seg å ta disse spørsmålene alvorlig.

  • Referanser
  • Gebhardt, G.F., G.S. Carpenter og J.F. Sherry jr. 2006. Creating a market orientation: A longitudinal, multifirm, grounded analysis of cultural transformation. Journal of Marketing, 70: 37–55.
  • Krasnikov, A. og S. Jayachandran. 2008. The Relative Impact of Marketing, Research-and-Development, and Operations Capabilities on Firm Performance. Journal of Marketing, 72(4): 1–11.
  • Kirca, A.H., S. Jayachandran og W.W.O. Bearden. 2005. Market orientation: A meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance. Journal of Marketing, 69(April): 24–41.
  • Sheth, J.N., R.S. Sisodia og A. Sharma. 2000. The antecedents and consequences of customer-centric marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 28: 55–66.
  • Thorbjørnsen, H. og M. Supphellen. 2011. Determinants of core value behavior in service brands. Journal of Services Marketing, 25(1): 68–76.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS