Magma topp logo Til forsiden Econa

er dr.oecon. fra NHH, og hun er førstemanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap. Hun er én av fem spaltister i Magma.

Back to Basics

Helt uten referanse til den pågående økonomiske krisen har jeg lest en av tidenes beste og mest berømte bøker om ledelse, Peter Druckers The Practice of Management fra 1954. 1 Drucker er av mange kanonisert til oppfinneren av «management», som er det vi i vid forstand kaller ledelse. Boka er med sine nesten 400 sider en skattekiste av erfaring, analyse og fortellinger, fra et USA som på den tiden lå milevis foran Europa i industrialisering, markedsutvikling og innovasjon - og ledelse.

Boka innledes med en drøfting av Europas situasjon etter krigen og hva vi kan lære av USA. Drucker hevder at i en kapitalistisk markedsøkonomi er det ledelsen i en bedrift som er avgjørende for dens suksess og overlevelse, fordi kilden til konkurransefortrinn ikke ligger i teknologi eller ressurser, men i ledelsens kvalitet og prestasjoner. Det er ledelsen som skaper det dynamiske elementet i enhver bedrift: uten ledelse, ingen innovasjon. Og innovasjon - av produkter, kunder, service og organisering - er kilden til all konkurransekraft, derav den sentrale betydningen av ledelse. Drucker mener faktisk at det som kan redde Europa ut av den dype økonomiske krisen, er ledelse:

Whether Europe regains her economic prosperity depends, above all, on the performance of her managements. (s. 5)

Akkurat nå er vel heller den allmenne oppfatning at det som har ført oss inn i den store økonomiske krisen, er ledelse, det vil si grådige, umoralske ledere. Og det er offentlige midler som skal redde oss ut av den. Vi begrenser oss til å kreve av ledere at de skal opptre mer moralsk og redusere sine astronomiske insentiver. Drucker har langt større forventninger til ledere.

For det første slår han fast at en bedrifts fremste samfunnsansvar er å skape kunder, skape nye produkter og tjenester og derigjennom bidra til allmenn økonomisk vekst. Profitt er en nødvendig bibetingelse, men ikke målet i seg selv. Han henter selv historier fra den forrige krisen i USA: depresjonstiden. Et av de fremste eksemplene er hentet fra IBM. IBM bestemte seg tidlig i denne krisen for å ha en annen strategi enn sine konkurrenter: Mens alle nedbemannet og minimaliserte driften, tok IBM en beslutning om å holde antallet ansatte stabilt. Drucker kaller dette for IBM sin mest radikale innovasjon. Fordi den eneste måten å holde antallet ansatte stabilt gjennom en krisetid, var å finne og utvikle nye markeder. Jeg siterer fra Druckers bok uttalelsen fra en av direktørene i IBM:

It is not correct to say that we managed to maintain employment during the depression because we grew. We grew because we had committed ourselves to the maintenance of employment. This forced us to find new users and new uses for our existing products. It forced us to find unsatisfied wants in the market and to develop new products to satisfy them. (s. 261)

Jaha. Lettere sagt enn gjort. Men det ble altså gjort. Det jeg ser i næringslivet i dag, er en massiv flokkmentalitet, der alle nedbemanner og innskrenker raskere enn vi kan telle - samtidig som alle legger skylden på bankene og vil ha penger av staten. Det er gammel lærdom at krise er mulighetenes mor. Men hvor ligger mulighetene?

Legg merke til at Drucker ikke sier at innovasjon bare er å utvikle nye produkter. Det er å finne nye kunder! Som direktøren i IBM sa: Det finnes alltid udekkede behov. Den lenge varslede avisdøden er et godt eksempel. Man registrerer at kundene velger nettaviser, og papirutgavene, som er det eneste man tjener penger på, må strippes. Men jeg har ennå ikke lest noen undersøkelser eller artikler om hvilke udekkede behov for journalistikk det finnes der ute. Siden nordmenn er noen av de mest avislesende folk i verden, må jo disse behovene være gigantiske! Den første som snapper opp disse og klarer å utvikle produkter som tilfredsstiller dem, kan virkelig skyte gullfuglen. Vi har utallige eksempler på at det går an å tjene penger på nettet - det er ikke betalingsvilligheten det er noe i veien med, det er evnen til å innovere. I mellomtiden er de fleste ledere mest opptatt av å spare penger og å tilfredsstille kortsiktige eierkrav om avkastning. Kvartalsregnskapene ser ut til å være de viktigste måleparametrene for ledelsens prestasjoner.

Dette er store krav til ledere. Men de er kanskje ikke vanskeligere å oppfylle enn den uendelige rekken med forventninger som stilles til moderne ledere fra alle kanter, om å være relasjonsorientert, være coachende, verdibaserte, inkluderende, delegerende og støttende - og ikke minst autentiske. Faktisk kan det være enklere. Drucker gir tydelig uttrykk for at han ikke tror på at ledere skal bruke så mye krefter på relasjonsbygging til sine medarbeidere. Ledere trenger ikke å bli likt. Tilfredse medarbeidere er ikke noe mål i seg selv. En tilfreds medarbeider vil kanskje ikke slutte i jobben. Men hva gjør en tilfreds medarbeider? Ledelsens funksjon er først og fremst å virkeliggjøre bedriftens formål - det være seg produsere pålegg eller levere betalingstjenester på nett - og kontinuerlig utvikle virksomheten gjennom innovasjon. Det betyr at ledelsen må ha et systematisk markedsfokus og trekke på interne ressurser som kan virkeliggjøre denne utviklingen.

Nyere forskning viser at medarbeidere i norske bedrifter i stor grad blir styrt av indre motivasjon - det er jobbens innhold og egen mestring og utvikling som driver folk. Dette er også Druckers oppfatning, og ledelsen må bare passe på å ikke gå i veien og hindre folk i å gjøre jobben sin. Lederen må synliggjøre medarbeidernes bidrag til bedriftens mål, ha høye prestasjonsmål og legge forholdene til rette for at medarbeiderne kan nå disse målene. Videre må medarbeiderne få klare tilbakemeldinger på sine prestasjoner, og man forventer faktisk at noen sier ifra når jobben ikke er godt nok utført. Ledelsen skal være fokusert på jobben, ikke på å bli likt. Vi kan jo anta at de fleste som tar en jobb, har mål og verdier som noenlunde samsvarer med formålet til den arbeidsplassen man velger. Ledelsens jobb er ikke å dyrke den enkeltes behov for å bli sett, men å bygge en kultur som synliggjør nettopp den enkeltes bidrag til fellesskapet, og som dyrker gode prestasjoner.

Drucker mener at funksjonene en leder har, i all hovedsak kan læres. Man kan lære å organisere effektivt, å utvikle ledere, å delegere og å sette mål. Men han mener også at den viktigste egenskapen en god leder har, ikke kan læres: Det er integritet og ryggrad. Ledelsen i en virksomhet representerer bedriftens samlede dømmekraft, og den må bestå av individer med integritet. Dette er det etiske fundamentet for ledelse, og det gjennomsyrer alt Drucker skriver.

All moderne lederutdanning med respekt for seg selv legger stor vekt på etikk og moral. Men hvordan skal vi forholde oss til ryggrad og integritet? For min egen del skal jeg i alle fall være litt mer på utkikk fremover - det kan tenkes det dukker opp noen tegn til ryggrad hos en leder her og der. Ikke minst skal jeg lete etter det hos meg selv. For de som ikke har lest Druckers bok, kan det være en god idé å starte der. Den representerer ikke bare «Back to Basics» i bokstavelig forstand, det vil si en intelligent ytring om ledelse i dens tidlige fase. Den tydeliggjør også at den viktigste kilden til økonomisk vekst er innovasjon, og det er bare mennesker som kan innovere. Med eller uten ryggrad. Det er bare å brette opp skjorteermene.

  • 1: Drucker, Peter F. (1954): The Practice of Management. Harper & Row Publishers, Inc. 2006-utgaven publisert av HarperCollins Publishers, Inc., NY: New York.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS