Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan Ivar Stemsrudhagen er dr.oecon. og førsteamanuensis ved NHH. Hans forskningsfelt er strategisk styring.

Balansert målstyring: Fra måling til strategisk ledelse

Balansert målstyring er et styringskonsept som har hatt stor suksess de siste årene. Det har fått stor utbredelse i praksis, det er blitt viet mye oppmerksomhet i akademiske miljøer, og det er i dag god tilgang på forskning på konseptet. I takt med at utbredelsen og erfaringene med konseptet har økt, har det utviklet seg og fremstår i dag som et konsept som er vesentlig forskjellig fra det Kaplan og Norton beskrev ved lanseringen i 1992.

Formålet med denne artikkelen er å skissere hvordan konseptet har utviklet seg siden det ble lansert for vel ti år siden, og å vise at balansert målstyring er et verktøy som kan ha mange forskjellige egenskaper og bruksområder.

I 1992 ble konseptet balansert målstyring lansert. Kaplan og Norton publiserte da artikkelen «The Balanced Scorecard -- Measures That Drive Performance», og denne artikkelen utgjorde starten på en spennende utvikling. Den bidro til at det ble satt i gang omfattende prosjekter i praksis, hvor formålet ofte var å utvikle omfattende styringssystem som var radikalt forskjellige fra de vi tidligere har sett; den bidro til omfattende forskning på strategiforankrede og flerdimensjonale styringssystem -- og den har bidratt til at det for tiden arbeides med å utvikle nye metoder og system for å styre organisasjoner.

Denne artikkelen er opptatt av å forstå hvordan balansert målstyring har utviklet seg. Vi har de siste årene høstet erfaringer med bruk av konseptet, både i Norge og internasjonalt, i bedrifter, offentlige institusjoner og nonprofitorganisasjoner. Utviklingen er blitt studert i en rekke omfattende studier, og Kaplan og Norton har fortsatt arbeidet med å utvikle det konseptet de lanserte for over ti år siden. Balansert målstyring er dermed ikke et statisk konsept, men et konsept som er i kontinuerlig utvikling, og som kan inneholde ulike styringsideer og -verktøy.

Balansert målstyring har gått fra å være et målesystem til å bli et strategiske ledelsesverktøy. I 1992-artikkelen brukte Kaplan og Norton konseptet om et system hvor innholdet var strategiavledet og flerdimensjonalt, mens de senere (1993, 1996, 2001) gradvis har lagt større vekt på ledelsens strategiske arbeid og hvordan strategiforankrede og flerdimensjonale målesystem inngår i dette. I de senere arbeidene til Kaplan og Norton er dermed lederprosessene og bruken av systemene sentrale.

I det første avsnittet nedenfor fokuseres det på selve målesystemet. Avsnittet beskriver først systemets opprinnelige form, som primært handlet om å identifisere og måle de strategisk relevante dimensjonene i en bedrift. Deretter beskrives målesystemet slik det fremstår i dag. I de to neste avsnittene fokuseres det på bruken av systemet. Fokuset legges først på hvordan balanserte målesystem både kan være historisk orienterte «feedback»-verktøy og fremtidsorienterte «feed-forward»-verktøy. Deretter beskrives hvordan verktøyet kan variere fra å være et verktøy ledere bruker til å programmere organisasjoner ut fra sine strategiske intensjoner, til å bli et interaktivt læringsverktøy.

FRA FLERDIMENSJONAL MÅLING TIL STRATEGISKE KART

Kjernen i 1992-utgaven av balansert målstyring er et målesystem hvor måledimensjonene er avledet av den strategien ledelsen har utviklet for bedriften, og som inneholder informasjon om finansielle forhold, om kundenes syn på bedriften, om interne prosesser og om bedriftens lærings- og vekstevne. Den grunnleggende ideen i dette systemet er at ledelsen først skal formulere bedriftens strategi og deretter identifisere de dimensjonene som er viktige å måle for å få implementert strategien.

Praktiske erfaringer og studier har vist at perspektivene og målene i balansert målstyring ikke bør oppfattes som universelt gyldige, men at de bør tilpasses den organisasjonen og konteksten systemet skal fungere i. Et eksempel kan være det styringssystemet som ble brukt i EDB 4tel. Denne bedriften tilpasset de fire perspektivene i balansert målstyring til sitt behov og endte opp med perspektivene nøkkelresultater, kunderesultater, prosesser og utviklingsfaktorer (Stemsrudhagen og Brandhaug 2000, se figur 1). Innenfor hvert av disse perspektivene definerte de strategiske mål, kritiske suksessfaktorer, operative mål og viktige aktiviteter.

figur

Figur 1: Balansert målstyring i EDB 4tel

Et annet eksempel på hvordan balanserte målesystem tilpasses ulike organisasjoners særtrekk, er det som har skjedd i offentlige institusjoner. Disse har i hovedregel ingen eiere som har som mål å maksimere lønnsomheten, og de har ofte ikke kunder i ordets tradisjonelle betydning. Kaplan og Norton har foreslått at slike organisasjoner kan erstatte eier- og kundeperspektivet med andre perspektiv, for eksempel at eierperspektivet erstattes med et perspektiv for staten eller lovgivende myndighet, og at kundeperspektivet erstattes med et perspektiv som måler de verdiene eller fordelene organisasjonen skal skape for publikum.

Den grunnleggende tankegangen i balansert målstyring er at en bedrifts målesystem skal synliggjøre bedriftens strategi. Etter 1992-artikkelen har Kaplan og Norton blitt stadig mer opptatt av at dette ikke bare krever valg av de riktige perspektivene og måledimensjonene, men også kausalitetsforståelse: Enhver strategi bygger på (implisitte eller eksplisitte) antakelser om underliggende årsak--virkningsforhold, og et balansert målesystem skal synliggjøre disse kausalitetsantakelsene ved at det definerer strategisk relevante måledimensjoner og relasjoner. På den måten kan ledere over tid få innsikt i hvordan endringer i ulike interne faktorer, for eksempel kvalitet og tidsbruk, påvirker eksterne faktorer, for eksempel kundetilfredshet, og hvordan dette igjen påvirker lønnsomheten.

Strategiske kart er i dag en sentral del av balansert målstyring. Et strategisk kart er et logisk verktøy som brukes for å beskrive en strategi. Ved hjelp av enkle figurer og grafiske fremstillinger spesifiseres de kritiske dimensjonene og koplingene i en organisasjons strategi. Et typisk eksempel på et slikt kart er det som den amerikanske bedriften Sears utviklet på 90-tallet. Denne bedriften gjennomførte et omfattende prosjekt hvor de utviklet et strategiforankret og flerdimensjonalt styringssystem. Der engasjerte de blant annet eksterne konsulenter i arbeidet med å utvikle en kausalitetsmodell ved hjelp av forskjellige statistiske teknikker. Slikt modelleringsarbeid kan være meget utfordrende og komplisert, men Sears hevder å ha klart å utvikle en kvantitativ modell som viser sammenhengene mellom de ulike dimensjonene i modellen (figur 2). For eksempel viste modellen at en 5-enhets forbedring i ansattes holdninger skapte en forbedring på 1,3 enheter i kundenes inntrykk av bedriften, noe som igjen forbedret omsetningsveksten med 0,5 prosent.

figur

Figur 2 Kausalitetsmodellen til Sears

Det sier seg selv at slike strategiske kart og kausalitetsmodeller kan være nyttige i styringen av bedrifter. Modellene gir innsikt i hvordan ulike faktorer påvirker bedrifters lønnsomhet, og slik innsikt vil naturlig inngå i ulike styringsstadier. I planlegging og utarbeidelse av budsjett vil for eksempel modellene kunne brukes for å gi innsikt i hvordan fordelingen av investeringsmidler og andre ressurser påvirker lønnsomheten. I evaluerings- og oppfølgingsstadiet kan for eksempel modellene brukes for å gi innsikt i hvordan ulike avdelinger og ansatte bidrar til en bedrifts lønnsomhet, og modellene kan brukes som et grunnlag for å fastsette lønnen til de ansatte. På den måten kan modellene utgjøre et viktig motivasjonsverktøy.

FRA «FEEDBACK»- TIL «FEED-FORWARD»-STYRING

Styring har tradisjonelt blitt assosiert med en finansielt orientert «feedback»-prosess hvor ledere overvåker virkelige handlinger og resultater versus planer og forventninger og justerer handlinger (og eventuelt planer eller strategier) ved avvik. Denne prosessen er velkjent for de fleste som har vært involvert i budsjettstyring, hvor ledere typisk mottar rapporter hvor budsjetterte tall sammenlignes med virkelig tall med jevne mellomrom (for eksempel hver 14. dag eller hver måned), og hvor avvik danner grunnlag for å justere handlinger (og eventuelt planer eller strategier).

Balansert målstyring kan ses på som en metode som utvider antall dimensjoner i den konvensjonelle styringen. I tillegg til den finansielle dimensjonen brukes da ikke-finansielle dimensjoner relatert til kundene, interne prosesser og bedriftens lærings- og vekstevne, uten at dette nødvendigvis behøver å endre de grunnleggende trekkene i selve styringsprosessen. Styringen kan fortsatt bestå av en prosess hvor ledere vurderer det som virkelig har skjedd, opp mot forventningene, og hvor de om nødvendig iverksetter korrigerende tiltak for å realisere planer (og revurderer planer og strategier hvis forutsetningene som disse bygger på, har endret seg).

I en «feed-forward»-prosess ligger ikke fokuset på å overvåke virkelige mot planlagte resultater, men på å overvåke forventede og dermed predikerte resultater mot planlagte. Formålet med slike prosesser er å iverksette handling før eventuelle avvik har oppstått, og dette oppnås ved å predikere hvilke resultater som forventes oppnådd, og å iverksette tiltak hvis disse er forskjellige fra det som er ønskelig. Et typisk eksempel på en slik prosess er budsjettutarbeidelsen, hvor ledere forsøker å utarbeide budsjett som gir ønskede konsekvenser for den kommende perioden. Hvis ledere tror et foreliggende budsjettforslag ikke gir de konsekvensene de ønsker, vil de vurdere alternative budsjettforslag.

Balansert målstyring som idé egner seg spesielt godt til «feed-forward»-styring. Et problem med konvensjonelle økonomisystem er at de fokuserer på fortiden; de beskriver de økonomiske konsekvensene av historiske hendelser. Balansert målstyring utvider fokuset i styringssystemene og inkluderer både økonomiske resultatmål og driverne av disse. Systemet inkluderer faktorer som kvalitet, tidsbruk og kundetilfredshet, faktorer som driver de fremtidige økonomiske resultatene. På den måten gir balanserte målesystem økte muligheter til å predikere fremtidige resultater, og hvis disse er forskjellige fra det som er ønskelig, kan ledere iverksette tiltak ex ante i stedet for ex post.

FRA PROGRAMMERING TIL INTERAKTIV STYRING

Balansert målstyring kan fungere som et tradisjonelt strategisk styringsverktøy hvor ledere først formulerer strategiske ideer gjennom bevisste, rasjonelle og målrettede analyser av en bedrift og dens omgivelser og deretter bruker balanserte målesystem for å implementere og styre ideene. I bedriften EDB 4tel ble for eksempel verktøyet brukt for å understøtte ledelsens arbeid med å utarbeide strategier, det ble brukt for å rulle ut den vedtatte strategien i hele organisasjonen, og det ble brukt i ledernes styring (Stemsrudhagen og Brandhaug 2000). I denne bedriften var med andre ord balansert målstyring et verktøy i alle de tre fasene av den konvensjonelle styringen, og lederne brukte verktøyet for å programmere organisasjonen ut fra dens intensjonale strategier.

Balansert målstyring kan også være et verktøy som ledere bruker for å påvirke fremvoksende strategier. Denne styringsprosessen er grundig dokumentert av Simons, som gjennomførte flere studier (som kulminerte i en bok, se Simons 1995) som viste at ledere kontinuerlig var involvert i strategiske dialoger hvor de diskuterte strategiske planer og antakelser. I dialogene brukte lederne utvalgte styringssystem interaktivt, og dette vred organisasjonens oppmerksomhet og energi mot dens viktigste strategiske usikkerheter. Den tilhørende organisasjonsmessige eksploreringen genererte ny innsikt, ideer og dialog gjennom hele organisasjonen, og denne prosessen formet ledernes strategiske dialoger og styring. Strategier vokste dermed frem og ble formet gjennom interaktiviteten mellom utvalgte styringssystem og strategiske dialoger.

Simons' teorier betyr at det tradisjonelle forholdet mellom strategisk planlegging og styring inverteres (se figur 3). Hvis balansert målstyring brukes i tråd med tradisjonelle ideer, vil strategier dannes ved at ledere formulerer og planlegger slike, mens det balanserte målesystemet vil være et verktøy for å styre og dermed implementere de strategiske intensjonene. Hvis balansert målstyring i stedet brukes i tråd med Simons' teorier, vil strategier dannes i ledernes kontinuerlige styring, hvor de interagerer med det balanserte målesystemet, mens de utviklede strategiene implementeres ved hjelp av bevisst og målrettet planlegging. Ut fra et tradisjonelt perspektiv er med andre ord balansert målstyring et verktøy for å implementere strategier, mens det ut fra Simons' teorier er et verktøy for å utvikle strategier.

figur

Figur 3: Sammenhengen mellom planlegging og styring (Simons 1995)

AVSLUTTENDE KOMMENTARER

Balansert målstyring har beriket styringsfaget de siste årene. Verktøyet har bidratt til at styringsfaget i dag er mer opptatt av koplingen mellom en bedrifts strategi og målesystem, og at alle dimensjoner som kan ha strategisk betydning, vektlegges -- ikke bare økonomiske måleparametere. Verktøyet har også medvirket til at styring i dag i større grad handler om å forstå helheten og de komplekse settene med underliggende kausalitetssammenhenger i en bedrift, og ikke utelukkende om å dekonstruere bedriftens aktiviteter i økonomiske termer.

Balansert målstyring er et konsept som kan romme forskjellige styringsprosesser og -system. I denne artikkelen har vi sett at konseptet kan romme både tradisjonelle og historisk orienterte verktøy som ledere bruker for å programmere organisasjoner ut fra sine strategiske intensjoner, og fremtidsorienterte verktøy som ledere bruker til å forme fremvoksende strategier. Balansert målstyring bør dermed ikke oppfattes som et system med gitte og universelle egenskaper og bruksområder, men som et fleksibelt konsept som kan fungere som et godt utgangspunkt for å utvikle mange ulike styringsprosesser og -system.

  • Kaplan, R.S. og D.P. Norton (1992): The Balanced Scorecard -- Measures That Drive Performance.Harvard Business Review, januar--februar, s. 71--79.
  • Kaplan, R.S. og D.P. Norton (1993): Putting the Balanced Scorecard to Work.Harvard Business Review, september-- oktober.
  • Kaplan, R.S. og D.P. Norton (1996):The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business School Press.
  • Kaplan, R.S. og D.P. Norton (2001):The strategy-focused organization. How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School Press.
  • Simons, R. (1995):Levers of Control. How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.
  • Stemsrudhagen, J.I. og B. Brandhaug (2000): Strategisk styring og kommunikasjon i EDB 4tel.Magma nr. 4, s. 55--62.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS