Magma topp logo Til forsiden Econa

Bærekraftig prosjektlederskap er god samfunnsøkonomi

figur-author

Prosjekter er i dag en vanlig organisasjonsform i offentlig og privat næringsliv. Nye veier, tunneler, jernbane og telenett gjennomføres som infrastruktur-prosjekter. Utvikling av fornybar energi gjennomføres som energiprosjekt. Private og offentlige bygg opp­føres som byggeprosjekt. Når Norge tar på seg ansvar for gjennomføring av VM eller OL, er dette sportsprosjekt. Strategisk digitalisering gjennomføres i digitaliseringsprosjekter og nye ideer som innovasjonsprosjekter.

Prosjektledelse har i mange år omfattet to skoler: den ene med vekt på ledelse og samarbeid (prosjekt­lederskap), og den andre med vekt på metoder, verktøy og prosjektstyring. Begge er nødvendige for å lykkes med prosjekter. I forskningsverden har International Journal of Project Management i mange år vært ledende tidsskrift. Nå utvikler redaktøren der et eget tidsskrift for den skolen som har vekt på lederskap og samarbeid, kalt Project Leadership and Society. Dette er en følge av at de fremste internasjonale forskerne har funnet at prosjektlederskap og samfunnsrollen er viktig. Relasjons- og samarbeidsorienterte prosjektledere med en proaktiv, prosessorientert tilnærming til omverden har ofte større muligheter for å lykkes i sitt lederskap enn den tradisjonelt oppgaveorienterte prosjektlederen.

Gjennom forskningen på blant annet energi- digitalisering og infrastrukturprosjekter er det funnet utfordringer i både offentlige og private prosjekter. Utviklingen går i retning av mer komplekse prosjekter, med mange aktører, ofte et stort antall kontrakter og med langt flere interne og eksterne interessenter i prosjektene enn det som var tilfelle for få år siden. 146 norske prosjektledere og prosjekteiere ble i et forskningsstudium spurt hva som oppleves som de største utfordringene i prosjekter. På tvers av bransjer og type prosjekter, var svaret endringer i prosjektet, uklare beslutningsprosesser og organisasjonskompleksitet. Økende antall organisasjoner, kontrakter og aktører som ønsker endring i prosjektet gjør at det oppleves komplekst å lede prosjekter i Norge i dag. Eksterne interessenter kan komme med utfordringer som en ikke har tenkt på engang, som kan koste prosjektet, organisasjonen og Norge mye penger.

Media liker å skrive om dårlige prosjekter, spesielt der skattekronene våre brukes til prosjekt som ledes dårlig. Stortingets byggeprosjekt er et eksempel. I statsbudsjettet for 2017 ble kostnadsrammen for Stortingets byggeprosjekt økt fra 1,4 milliarder kroner til 1,8 milliarder kroner. Denne rammen ble ytterligere økt fra 1,8 milliarder kroner til 2,3 milliarder kroner i 2019 (kilde: Stortinget.no). Det var ulike årsaker til dette, men Riksrevisjonen avdekket betydelige svakheter ved planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen av prosjektet (kilde: Riksrevisjonen.no). Til tider kan det virke som det ikke finnes noen stilling som er så undervurdert som en prosjektleder, sett i forhold til utfordringer en prosjektleder må håndtere, hva slags kompetanse en prosjektleder må ha, og hvor mye dårlige prosjekter eller ledere koster Norge. I komplekse prosjekter innen infrastruktur, energi og olje bruker Norge store summer på prosjekter der en ikke kommer i mål på tid eller kostnader. Konfliktene vi ser i ulike typer prosjekter koster mye og fører til dyre rettssaker. Ofte er det et politisk spill, der prosjektleder må kunne spillet og strategisk samhandle med de riktige aktørene. Relasjonsintelligens er funnet som viktig for å lykkes som prosjektleder, det vil si forretningsfor­ståelse for hvilke aktører prosjektleder må ha en relasjon til for å lykkes med prosjektet. Prosjekter stoppes eller utsettes, rammebetingelser endres på grunn av politikk og politiske partiers agenda, ofte fordi prosjektledelsen ikke har spilt på lag med de riktige personene eller fått de riktige innspillene på et tidlig tidspunkt.

Vi ser heldigvis også en utvikling i retning av at det er mulig å realisere store gevinster gjennom prosjekter. Som Torger Rød i Equinor så riktig påpeker: En samarbeidsorientert holistisk verdikjede-tenkning i prosjektbaserte organisasjoner, gir økt konkurransekraft for både leverandørindustrien og energiselskapene. Prosjekter benyttes som verktøy for å oppnå strategiske mål for organisasjoner, som verktøy for nye forretninger, internasjonalisering, innovasjon, verdiskaping, effektivisering og forbedret sikkerhet. Med dagens markeds- og covid 19-situasjon har virksomheter et press på seg for å tenke nytt og innovativt, gjennomføre endringer og få på plass ny teknologi- og produktutvikling. Disse prosessene gjennomføres ofte som innovasjonsprosjekter. Digitalisering gir nye muligheter i prosjektene. Nye forretningsmodeller, samhandlingsmodeller, IPD (integrated project delivery) og partnering (samspillsmetode) brukes i økende grad i ulike bransjer. Dette er modeller og kontraktsformer som bringer organisasjonene i prosjektet nærmere sammen på et tidlig tidspunkt, og som kan bidra til å redusere noen av konfliktene og rettssakene som aktører ofte har opplevd, spesielt i de større prosjektene. Praktisk bruk av modellene kan bidra til å få ned kostnadsnivået i prosjektet og krever forretningsforståelse for å lykkes.

Antall globale prosjekter øker på tvers av landegrenser som gjør det strategisk mulig med internasjonal virksomhet og samfunnet stiller større krav til bærekraftig utvikling i prosjektene. FNs bærekraftsmål integreres i prosjektleders rollebeskrivelse, og virksomhetens styre, ledelse, fylkeskommuner og kommuner som vertskap for prosjekter har en viktig rolle her. På Handels­høgskolen Nord universitet har vi nettopp forsket på større idrettsprosjekter som SkiTour 2020 som læringsprosjekt for VM 2025 i Trondheim, der forskningstema er bærekraftige transportsystemer, samfunnssikkerhet og ledelse av nasjonale og internasjonale interessenter. I samarbeid med NTNU og SINTEF skal vi fremover forske på digitale innovative infrastrukturprosjekter og hvilke bærekraftige muligheter dette gir. Å få kunnskap om lederskap i og rundt prosjektet og virkninger på samfunnet blir viktig for den positive utviklingen av Norge, og for å lykkes med bærekraftsmålene. Fremtidsmuligheter, endringsbehov og løsninger diskuteres i tett samarbeid med ledere, styreledere, byggherre, prosjekt­eier og prosjektledere, og det er ikke få master- og doktorgradsoppgaver som har blitt gjennomført med tema prosjektlederskap de siste ti årene.

Med så store fremtids- og forretningsmuligheter som prosjekter som organisasjonsform gir, vil fag­området bare bli enda mer attraktivt i fremtiden. Vi ønsker oss mye mer forskning på dette området som er så viktig for utviklingen av Norge, og håper denne utgaven av Magma vil gi inspirasjon til å se nye visjonære muligheter og forbedringer for din organisasjon. Ta gjerne kontakt om det er noe du vil diskutere, wenche.aarseth@nord.no. God lesing!

  • Aarseth, W. (2014). Project management – A New mindset for Success. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Aarseth, W., Ahola, T., Aaltonen, K., Økland, A., Andersen, B. (2017). Project sustainability strategies. International Journal of Project Management, 35, 1071–1083.
  • Aarseth, W., Rolstadås, A., Klev, R. (2015). Lederskap i prosjekter. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Aarseth, W., Rolstadås, A., Klev, R. (2016). Project leadership challenges – their nature and how they are managed. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Fossum, K., Danielsen, B., Aarseth W., Johnsen, S. (2018). A project management issue of new technology development. Journal of Risk and Reliability, 232(2), 164–173.
  • Haaskjold, H., Andersen, B., Lædre, O., Aarseth, W. (2019). Factors affecting transaction costs and collaboration in projects. International Journal of Managing Projects in Business, 13(1), 197–230.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS