Banner top Til forsiden Econa

Bærekraftige forretningsmodeller

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Det globale bærekraftsproblemet griper inn i nærings­virksomhet i alle sektorer, og bedrifter responderer med både mindre endringer og omfattende innovasjoner på forretningsmodellnivå. Det finnes ulike veier til utviklingen av en bærekraftig forretningsmodell. På den ene siden tar bedrifter ansvar ved å redusere den negative påvirkningen av virksomheten sin på samfunn og miljø. På den andre siden finnes en rekke bedrifter som utnytter forretningsmulighetene til å utforme forretningsmodeller som er bygget rundt å løse bærekraftsrelaterte problemer. Formålet med denne studien er å belyse disse ulike tilnærmingene til forretningsmodeller for bærekraft, og å undersøke hvordan disse viser seg gjennom motiver og praksiser for bærekraftsarbeid i norske servicebedrifter. Studien gir dermed et praktisk innblikk i bærekrafts­arbeidet i norsk næringsliv, og bedriftenes egne motiver, oppfatninger og vurderinger av dette.

Hva, hvorfor og hvordan?

Innledning

Vi står overfor et bærekraftsproblem av massive proporsjoner, og forskningen tilsier at vi må forberede oss på betydelige klimaendringer, selv om vi skulle iverksette hensiktsmessige tiltak for å bremse klimaendringene (se f.eks. Pachauri og Meyer 2014; O’Brien og Selbøe 2015). Overforbruk og befolkningsvekst medfører betydelig uttømming av nøkkelressurser for både samfunn og økonomi, fattigdomsproblemet vedvarer og medfører nød, sosial uro, korrupsjon og ustabile samfunn. Både planetens og samfunnenes tåleevne er i ferd med å bli tøyd på en måte som påvirker livskvaliteten til individer, ressursgrunnlaget til bedrifter og stabiliteten til sivilsamfunn.

Bedrifter er med på å skape dette bærekraftsproblemet, og det er vanskelig å forestille seg at problemet kan løses uten bedrifters hjelp. «Business as usual» har ledet oss dit vi er nå, og det er grunn til å tro at mer av det samme vil bety at problemet forverres. Bærekraftsproblemet er således både et økonomisk problem og et sosialt problem – og kanskje er det til og med et moralsk problem?

Utviklingstrekkene vi beskriver ovenfor, tilsier at det kreves radikale endringer i økonomisk virksomhet. Men hvilke endringer – og hvordan gjennomføre dem? En strøm av forskningslitteratur undersøker hvordan bedrifter kan innovere for å utnytte nye forretningsmuligheter gjennom å utforme bærekraftige forretningsmodeller (se f.eks. Bocken mfl. 2014, Porter og Kramer 2011, Jørgensen og Pedersen 2015). Eksempler på nye typer forretningsmodelldesign som hjelper bedrifter å nå dette målet, er forretningsmodeller basert på ideer som sirkulærøkonomi (McDonough og Braungart 2008, Heck og Rogers 2014), delingsøkonomi (Belk 2014) og samarbeidende forretning (Tencati og Zsolnai 2009).

Det er i hovedsak to hovedtyper slike forretningsmodeller: På den ene siden dreier det seg om bedrifter som innoverer forretningsmodellen sin for å gjøre egen virksomhet mer bærekraftig, og på den andre siden bedrifter som utformer en innovativ forretningsmodell som bidrar til å løse bærekraftsproblemer de ikke har skapt selv. Denne artikkelen handler om begge deler – den belyser både hva bærekraftige forretningsmodeller er, hvorfor bedrifter endrer forretningsmodellene sine for å bli mer bærekraftige, og hvordan bedrifter både tar ansvar og utnytter muligheter for å fremme bærekraft.

I denne artikkelen diskuterer vi hva som kjennetegner ulike typer bærekraftige forretningsmodeller, hvorfor bedrifter endrer forretningsmodellene sine i grønnere retning, og hvordan de gjør dette. Herunder berører vi skillet mellom bedrifter som endrer forretningsmodellen sin av ansvarshensyn, og de som gjør det av mulighetshensyn. Vi gjør dette både ved hjelp av praktiske eksempler og gjennom innsikter fra en empirisk studie av norske servicebedrifter. På denne måten illustrerer vi både hvilke endringer norske bedrifter iverksetter for å fremme bærekraftsprestasjonene sine, og hvorvidt begrunnelsene for dette reflekterer en oppfatning av at bedriften har ansvar, eller av at bedriften griper en mulighet for å bidra til en bærekraftig økonomi. Studien gir således innsikt i rasjonalet bak, og utformingen av, norske bedrifters arbeid med bærekraft.

Bærekraftige forretningsmodeller

Da oppkjøpsfondet Altor kjøpte det største gjenvinningsselskapet i Norge, Norsk Gjenvinning (NG), i 2011, innså eierne og ledelsen raskt behovet for storrengjøring i avfallsbransjen. Norsk Gjenvinning brukte om lag 100 millioner kroner på «moralsk opprydding» i selskapet sitt bare i 2013. Ifølge NG var det mye penger å tjene på ulovlig omsetting av avfall, og gjenvinningsbransjen var preget av korrupsjon. Farlig avfall ble utilstrekkelig håndtert, og det forekom ulovlig og konkurransevridende samarbeid mellom aktørene. NG ønsket å oppnå det de kaller reell bærekraft. De utviklet en ny visjon og nye verdier. De har gjennomførte mange titalls konkrete bærekraftstiltak og arbeider for å få bransjen, myndighetene og kundene med på å forstå alvoret. Halvparten av lederne i selskapet er byttet ut, og det er laget varslingssystemer for å få bukt med problemene i virksomheten. Med massiv innsats har NG – og dermed bransjen – beveget seg mot grønnere forretningspraksiser, men fortsatt gjenstår mye arbeid, ifølge selskapet selv, som nå har iverksatt en omfattende prosess for å innføre sirkulærøkonomiske prinsipper i bedriftens strategi.

Om lag på samme tid som NGs omstilling ble selskapet CO2Bio etablert av en rekke aktører på Vestlandet, med støtte fra blant annet Stortinget. CO2Bio utnytter CO2 fanget av Statoil på Mongstad til å skape fiskefôr som er rikt på omega-3-fettsyrer. Denne forretningsmodellen løser dermed to viktige problemer. For det første er det stor mangel på omega-3 i havet, og oppdrettsnæringen er helt avhengig av omega-3 i fiskefôret. For det andre er det et overskudd av CO2 i atmosfæren, og utslippene til bedrifter som Statoil forverrer dette problemet. Begge problemene kan CO2Bio bidra til å løse gjennom å bruke CO2 fra Mongstad til å produsere omega-3 på land, ved fotosyntese med bruk av CO2, alger og sollys. På denne måten bidrar CO2Bio til å løse klimaproblemet. I tillegg har de etablert en forretningsmodell som gir dem fordeler både oppstrøms og nedstrøms i verdikjeden. Oppstrøms får de gratis ressurser av et selskap som har overskudd av CO2 og behov for å kvitte seg med det, og nedstrøms får de betalt av kunder som trenger fiskefôr. På denne måten har CO2Bio utformet en forretningsmodell med en inntekts- og kostnadsstruktur som bidrar til lønnsom drift, samtidig som forretningsmodellen fremmer bærekraft. 17

Historiene om Norsk Gjenvinning og CO2Bio reflekterer to ulike tilnærminger samtidens bedrifter inntar overfor bærekraftsproblemet. På den ene siden finnes bedrifter som tar ansvar for sitt bidrag til problemet og følgelig tar grep for å redusere den negative påvirkningen sin på samfunn og miljø. På den andre siden finnes det bedrifter som ser muligheter i å løse problemet, og følgelig bygger forretningsmodeller som setter dem strategisk og operasjonelt i stand til å tilby lønnsomme produkter og tjenester som reduserer andres fotavtrykk. I tillegg finnes det selvsagt bedrifter som gjør begge deler samtidig.

Den førstnevnte tilnærmingen dreier seg altså om forretningsmodellinnovasjoner iverksatt av bedrifter som tar ansvar for sin egen skyggeside. Skyggesiden viser til de negative eksternalitetene av virksomheten på samfunn og miljø (jf. Eels og Walton 1962), og det dreier seg med andre ord om å «feie for egen dør». Det er et stort potensial i å finne løsninger for egen bransje som reduserer denne skyggen, etter hvert som stadig flere kunder etterspør grønnere produkter og tjenester. I noen tilfeller har kundene selv en slik preferanse, mens de i andre sammenhenger kan være underlagt krav eller forventninger om grønnere innkjøp (jf. utviklingstrekk i både offentlige og private innkjøp).

Den andre typen forretningsmodellinnovasjoner knyttes til det vi kan kalle bedriftens solside (Jørgensen og Pedersen 2015). De viser til bedrifters mulighet til å løse problemer andre har skapt, og slik generere positive eksternaliteter for samfunn og miljø. Stadig flere bedrifter finner lønnsomme forretningsmuligheter i å løse sosiale og miljømessige problemer på nye måter (Nidumolu mfl. 2009). Dette skillet mellom skygge (ansvar) og lys (mulighet) er illustrert i figur 1.

figur

Figur 1 To veier til bærekraft

Denne todelingen er beslektet med McDonough og Braungarts (2008) skille mellom det de kaller «less bad» og «more good». Førstnevnte viser til tiltak som iverksettes for å redusere skadevirkningene av en eksisterende praksis. Et eksempel kan være å slutte å bruke palmeolje som innsatsfaktor i matvareprodukter, hvilket gjør produktene «less bad» og dermed reduserer bedriftens skyggeside. Sistnevnte viser til tiltak som ikke iverksettes for å redusere de negative sidene ved et produkt eller en praksis, altså dreier det seg ikke om å velge bort noe. I stedet viser det til praksiser som i utgangspunktet designes for å skape positive eksternaliteter. Et eksempel kan være design av en ny malingstype som ikke bare er giftfri («less bad»), men som også skaper positive eksternaliteter ved å drepe farlige bakterier. Andre eksempler på «more good» er produkter som designes på en måte som gjør at de etter endt levetid kan brukes som innsatsfaktorer i nye produkter (jf. sirkulasjonsøkonomi).

Bedrifter kan på begge disse måtene utforme bærekraftige forretningsmodeller som integrerer sosial og miljømessig måloppnåelse på en måte som kan gjøre dem både ansvarlige og lønnsomme (Khan mfl. 2015, Eccles mfl. 2014, Wells 2013, Kiron mfl. 2012, Jørgensen og Pedersen 2015). Det kan altså være en positiv sammenheng mellom bærekraftsprestasjoner og finansielle prestasjoner, ved at bærekraftige selskaper kan settes i stand til å utnytte forretningsmuligheter de ellers ikke ville hatt tilgang til. For å oppnå dette må bærekraftstiltakene imidlertid øke den opplevde verdien bedriften skaper for kunder eller andre sentrale interessenter (ansatte, investorer, myndigheter eller andre som kan påvirke bedriftens prestasjoner).

Det er et interessant spørsmål, både fra et normativt ståsted og fra et effektivitetsståsted, om det spiller noen rolle for interessenter hvorvidt bedrifter innoverer i bærekraftig retning for å ta ansvar eller for å utnytte forretningsmuligheter. Utfallet for samfunn og miljø kan være det samme, men forskning tilsier at interessenter likevel kan vurdere de to handlingene ulikt, ut fra hvorvidt motivet tolkes som mer eller mindre selvinteressert (se f.eks. Hoffmann mfl. 2015, Becker-Olsen mfl. 2006, Sen og Bhattacharya 2001). Både fra et etisk og et økonomisk perspektiv er det derfor viktig å være klar over hvordan viktige interessenter oppfatter utformingen av bærekraftige forretningsmodeller, ettersom deres oppfatninger vil være avgjørende for hvorvidt forretningsmodellen fungerer.

Som historiene om Norsk Gjenvinning og CO2Bio illustrerer, er det altså flere måter å integrere bærekraft i forretningsmodeller på, og forskningen antyder at begge deler kan bidra til at bedriften blir mer konkurransedyktig. I vårt empiriske materiale forsøker vi å belyse hva bedrifter forsøker å oppnå med bærekraftsarbeidet sitt, og hvilke motiver dette kan tenkes å reflektere.

Kort om studien

Det er lett å finne eksempler både på ansvarsorienterte og mulighetsorienterte bedrifter som tar steg i bærekraftig retning. Anekdotisk kunnskap tilsier at begge deler blir stadig mer utbredt. Men hvor utbredte er egentlig denne typen praksiser i norsk næringsliv, og hva motiverer dem? For å besvare disse spørsmålene utformet vi en spørreundersøkelse som ble gjennomført i samarbeid med arbeidsgiverorganisasjonen Abelia og konsulentselskapet GoodBusiness. 18 Abelia er NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter og har mer enn 1 700 medlemsbedrifter – i hovedsak kunnskapsintensive servicebedrifter. Studien ble distribuert til et utvalg av 360 servicebedrifter, hvorav 103 bedrifter besvarte studien. De største bransjene i utvalget er forsknings- og undervisningsbedrifter, konsulentselskaper og IT- og telekommunikasjonsbedrifter, men de dekker for øvrig et bredt spekter av både servicebedrifter som primært retter seg mot sluttbrukere og servicebedrifter som primært retter seg mot andre bedrifter som kunder.

Resultatene vi rapporterer i denne artikkelen, knytter seg til to hovedsakelige forhold ved bedriftenes bærekraftsarbeid. For det første belyser vi de konkrete tiltakene bedriftene har iverksatt i organisasjonen sin som er egnet til å fremme bærekraftsprestasjonene deres. For det andre avdekker vi bedriftenes uttalte grunner for å arbeide med bærekraft, og hva slags motiver disse kan tenkes å reflektere. Til sist ser vi disse i sammenheng med noen andre vesentlige egenskaper ved bedriftenes bærekraftsarbeid.

Resultater

I det følgende gjør vi rede for resultatene fra studien. Figur 2 viser en oversikt over forekomsten av noen av de vanligste konkrete tiltakene for bærekraft i bedriftene i utvalget. Som figuren viser, har om lag halvparten av bedriftene en dedikert bærekraftsstrategi, noe mindre enn en tredel av bedriftene publiserer en bærekraftsrapport, om lag en fjerdedel har en dedikert ansatt som jobber med bærekraft, og omtrent like mange har forpliktet seg til FNs Global Compact. Derimot er det betydelig færre som benytter seg av virkemidler som finansielle insentiver og egne KPIer knyttet til bærekraftsprestasjoner.

figur

Figur 2 Konkrete tiltak for bærekraft i norske servicebedrifter.

Et interessant spørsmål er hvilke problemer bedriftene forsøker å løse. Det vil si: Hva slags bærekraftsrelaterte problemer ser de på som de viktigste? Vi tok utgangspunkt i Global Reporting Initiatives (2013) kategorier for bærekraftsprestasjoner, men utvidet kategorien «menneskerettigheter» til å romme alle typer «etikk i verdikjeden». Figur 3 viser hvor vesentlige bedriftene opplever de ulike problemområdene. Som det fremgår av figuren, vurderes samtlige av forholdene som over gjennomsnittlig viktige. Om det er en nevneverdig forskjell, er etikk i verdikjeden og samfunnsengasjement vurdert som viktigst, mens miljøpåvirkning er vurdert som minst viktig. Alle forholdene er vurdert fra veldig viktig (7) til veldig lite viktig (1).

figur

Figur 3 Bedriftens viktigste etiske utfordringer.

Et vesentlig spørsmål i denne studien er hvilke motiver som ligger til grunn for bedriftens bærekraftsarbeid. Figur 4 gir en oversikt over hvor viktig bedriftene vurderer en rekke motiver som er avdekket i tidligere forskning (for en oversikt over denne litteraturen, se Jørgensen og Pedersen 2015). Hvert motiv vurderes på en skala fra svært viktig (7) til svært lite viktig (1). Som det fremgår av figur 4, oppgir bedriftene at den viktigste årsaken til bærekraftsarbeid er moralske overbevisninger, og omtrent like viktig er det å bedre omdømmet. De tre motivene som er merket i lys oransje, er de motivene som tydeligst har med sosio-moralske motiver å gjøre.

figur

Figur 4 Motiver for bærekraftsarbeid.

I figur 5 ser vi en oversikt over hvilke endringer bedriftene har gjort i forretningsmodellen sin for å oppnå bærekraftsrelaterte målsettinger. Figuren viser andelen som sier seg enig eller helt enig i å ha gjort disse endringene, og det fremgår at endringer i produkter eller tjenester, utvikling av nye produkter eller tjenester, og påvirkning av leverandører, er de mest utbredte tiltakene. De endringene som er merket i mørk oransje i figur 5, reflekterer i hovedsak forsøk på å gjøre «less bad» ved å redusere skyggesiden, mens de som er merket i lys oransje, reflekterer i hovedsak forsøk på å gjøre «more good» ved å finne måter å kaste mer lys på.

figur

Figur 5 Bærekraftsrelaterte endringer i bedriftenes forretningsmodell.

Når bedriftene rapporterer hvilke effekter de lykkes med å oppnå gjennom bærekraftsarbeidet sitt, trer et relativt optimistisk bilde frem, som vist i figur 6. Gjennomgående vurderer imidlertid bedriftene effektene for seg selv som større enn effektene for interessenter. Særlig vurderer bedriftene omdømmeeffekten og påvirkningen på ansattes motivasjon og engasjement som stor. Alle effektene er vurdert fra helt enig (7) til helt uenig (1).

figur

Figur 6 Effektene av bedriftens bærekraftsarbeid.

Til sist gjorde vi en faktoranalyse (PCA) av motivene for å investere i bærekraftsarbeid, som også er beskrevet i figur 4 ovenfor. I tabell 1 fremgår de tre faktorene som ble trukket ut gjennom faktoranalysen. Den første faktoren gis navnet «identitet og omdømme», da den fanger opp motiver som reflekterer ulike mål som knytter seg til hvordan bedriften fremstår for seg selv og for interessenter i markedet (omdømme, forretningsmuligheter, kunder) og sosio-moralske forhold (legitimitet, etikk). Den andre faktoren gis navnet «styring og kontroll», da den fanger opp motiver knyttet til ressurstilgang, kostnadsstyring og risiko. Den siste faktoren gis navnet «eksternt press», da den fanger opp motiver knyttet til ulike typer press og forventninger fra eksterne interessenter.

Tabell 1 Faktoranalyse av motiver for bærekraftsarbeid (PCA, oblimin-rotering).
MotivFaktorerKommunaliteter
Identitet og omdømmeStyring og kontrollEksternt press
Bedre omdømme0,6800,649
Utnytte innovasjons-/forretningsmuligheter0,6930,615
Bli attraktiv for kunder0,5830,609
Tiltrekke/beholde attraktive arbeidstakere0,9180,716
Handle i tråd med moralske overbevisninger0,8900,733
Oppnå legitimitet i samfunnet 0,694 0,745
Tilpasning til fremtidig ressursknapphet 0,777 0,702
Redusere kostnader 0 ,966 0,841
Forbedre bedriftens risikostyring 0,459 0,527
Svare på press fra samarbeidspartnere 0,913 0,746
Oppfylle krav fra eiere 0,544 0,432
Tilpasning til konkurrentene 0,785 0,680
Egenverdi6,5051,3241,271
% varians forklart46,4669,4599,081
Kumulativ % varians forklart46,46655,92565,006

Diskusjon og avslutning

I det foregående har vi belyst bærekraftige forretningsmodellers hva, hvorfor og hvordan: Hvordan ser denne typen forretningsmodeller ut? Hvorfor tar bedrifter grep for å gjøre forretningsmodellene sine mer bærekraftige? Og hvordan gjør de det?

De empiriske innsiktene vi har gjort rede for ovenfor, viser at norske servicebedrifter i ganske stor grad investerer i å bli mer bærekraftige. En rekke praksiser som i tiltagende grad er utbredt i næringslivet, slik som utvikling av egne bærekraftsstrategier og bruk av bærekraftsrapportering, er også i ferd med å bli utbredt i servicesektoren. Sett i sammenheng med bedriftenes forventninger om behovet for bærekraftsarbeid i fremtiden, er det grunn til å tro at utbredelsen av disse praksisene vil fortsette. Ifølge Gulbrandsen mfl. (2015b) har norske servicebedrifter forventninger om at bærekraft vil bli et konkurransefortrinn i fremtiden, og de venter også implementeringen av reguleringer og andre typer insentiver knyttet til bærekraftsprestasjoner. Sett i sammenheng tilsier dette at det «øyeblikksbildet» som gis i denne artikkelen, kan være et tegn på en gryende utvikling i sektoren.

Det er ingen entydige tegn på hvor servicesektorens bærekraftsutfordringer ligger, selv om bedriftene vektlegger verdikjedespørsmål som sentrale. Det er også naturlig å tenke at servicebedrifter i stor grad setter fotavtrykk nettopp gjennom varer og tjenester de kjøper inn fra leverandører, og dermed også gjennom valg av leverandører. Dette knytter seg til såkalte Scope 3-utslipp i Greenhouse Gas Protocol (se f.eks. Green 2010). Den pågående utviklingen med såkalt grønne innkjøp både i privat og offentlig sektor er et eksempel på forsøkene på å redusere negative eksternaliteter som indirekte kan føres tilbake til bedriftens virksomhet gjennom verdikjeden.

Bedriftene i denne studiens utvalg oppgir et sammensatt sett av motiver for bærekraftsarbeidet sitt. Det er verdt å merke seg at de oppgir både moralske overbevisninger, omdømmebygging og legitimitet blant de viktigste årsakene. Imidlertid er det å redusere skadevirkninger av bedriftens virksomhet relativt langt nede på listen. Faktoranalysen av motivene viser tre interessante grupper med underliggende motiver. Faktoren som reflekterer bedriftens identitet og omdømme, illustrerer den tosidige bevisstheten bedrifter tilsynelatende har, med hensyn til å ha både selvinteresserte og moralske begrunnelser for å investere i bærekraftsarbeid. Mens forskning tilsier at konsumenter har blandede følelser for instrumentelt motiverte bærekraftstiltak, er det mye som tyder på at bedriftene selv ser det naturlig å se motivene for ansvarlighet og for lønnsomhet i sammenheng.

De to øvrige faktorene, som knytter seg henholdsvis til styring og kontroll og til eksternt press, viser samtidig to andre sider ved bærekraftsarbeid. Førstnevnte knytter seg til sammenhengen mellom bærekraftsprestasjoner og risikostyring, hvilket har implikasjoner for både omfanget av bedriftens negative eksternaliteter og sammenhengen med finansielle prestasjoner (se f.eks. Godfrey mfl. 2009). Det er et fremtredende utviklingstrekk at bærekraftsprestasjoner fanges opp i styringssystemer og rapporteringsregimer, hvilket denne studien også har vist. Som motiv har dette altså både med ansvar for egne eksternaliteter å gjøre, og med integrering av bærekraftsmål i styringssystemer som kan sette bedriften i stand til å redusere bærekraftsrelaterte risikoer og de negative omdømmemessige og økonomiske konsekvensene derav. Sistnevnte faktor, eksternt press, reflekterer den utbredte forestillingen blant bedrifter og andre interessenter om at en viktig grunn til at bedrifter arbeider med bærekraft, er at viktige interessenter presser dem til å gjøre det (se f.eks. Helmig mfl. 2013).

Det er interessant å merke seg at mer enn halvparten av bedriftene i denne studien oppgir å ha utviklet nye produkter eller tjenester av hensyn til bærekraft, mens over 40 prosent har gjort endringer i eksisterende produkter eller tjenester. Dette er et tydelig tegn på at bærekraftsarbeidet griper inn i kjernevirksomheten til bedriftene. Videre er det et tegn på en mulighetsorientering blant bedriftene – at de identifiserer potensialet i nye, eller videreutviklede versjoner av eksisterende, produkter eller tjenester som forholder seg til bærekraftsproblemet. Samtidig ser man at forsøk på å gjøre «less bad» i verdikjeden gjennom for eksempel påvirkning eller utskiftning av leverandører, er blant de vanligste endringene bedriftene oppgir.

Resultatene vi har presentert ovenfor, illustrerer at norske servicebedrifter forsøker å forene selvinteresserte og andre-interesserte hensyn i utformingen og implementeringen av bærekraftstiltak. Kombinasjonen av forsøk på å redusere egne fotavtrykk og mer foroverlente fremstøt mot markedet for å kapitalisere på grønnere forretning, tilsier at både ansvarsorienteringen og mulighetsorienteringen vi diskuterte innledningsvis, er til stede i norsk næringsliv. Et vesentlig spørsmål i denne sammenhengen – som også er kritisk for i hvilken grad forretningsmodellene til disse bedriftene vil lykkes over tid i markedet – er om viktige interessenter som kunder, ansatte og investorer også har samme appetitt for bærekraftstiltak som er motivert like mye av selvinteresserte hensyn som av hensyn til dem som påvirkes av bedriftens virksomhet. Som diskutert ovenfor viser flere eksisterende studier at slike blandede signaler kan påvirke interessentenes forhold til bedriften i negativ retning. Følgelig er det en kjerneutfordring for disse bedriftene å integrere disse bærekraftshensynene i «historien om bedriften» på en måte som opprettholder nøkkelinteressentenes tillit.

Resultatene fra denne studien bør tolkes med forsiktighet. For det første gir resultatene vi har vist i det foregående, i hovedsak deskriptive innsikter i bedriftenes bærekraftsarbeid. For det andre er de basert på selvrapporterte data, hvilket vil si at resultatene forutsetter både at respondentene (som i hovedsak er ledere i bedriftene) forteller sannheten, og at de har innsikt i de forholdene de forteller om. Til slutt kan det bemerkes at bare deler av studiens resultater belyser skillet mellom ansvarsorientering versus mulighetsorientering. Likevel gir de innsikter i drivere for bærekraftsarbeid i bedriftene, så vel som utformingen av dette arbeidet. Ikke minst er disse resultatene verdifulle fordi de gir innsikt i bærekraftsarbeidet til servicebedriftene – en stor og omfattende del av næringslivet som tradisjonelt har vært sett på som mindre relevant for bærekraftsarbeid, til tross for at de aggregert står for en svært betydelig del av næringslivets klimautslipp (se f.eks. Ramchandani 2013).

Det er behov for ytterligere forskning på skillet mellom ansvarsorienterte og mulighetsorienterte forretningsmodellinnovasjoner for bærekraft. Et forhold som bør belyses nærmere, er hvilke forskjeller som finnes i nøkkelinteressenters oppfatninger og vurderinger av ansvarsorienterte kontra mulighetsorienterte forretningsmodeller. Disse forskjellene vil kunne være viktige for å forstå disse interessentenes vilje til å støtte bedriftene (som kunder, ansatte, investorer, osv.). Et annet vesentlig forhold for videre forskning knytter seg til servicebedrifters fotavtrykk og spørsmålet om hvilke forretningsmodeller som kan være mest effektive i servicesektoren når det gjelder å redusere de typene negative eksternaliteter disse bedriftene typisk genererer gjennom sine forretningsmodeller.

17Avsnittene om NG og CO2Bio er basert på samtaler med beslutningstakere i begge bedriftene. For mer informasjon om NG, se Finstad (2014), og for mer informasjon om CO2Bio, se www.co2bio.no.

18Resultater fra studien er også beskrevet i Gulbrandsen et al. 2015a; Gulbrandsen et al., 2015b.

  • 17: Avsnittene om NG og CO2Bio er basert på samtaler med beslutningstakere i begge bedriftene. For mer informasjon om NG, se Finstad (2014), og for mer informasjon om CO2Bio, se www.co2bio.no.
  • 18: Resultater fra studien er også beskrevet i Gulbrandsen et al. 2015a; Gulbrandsen et al., 2015b.
  • Becker-Olsen, K.L., B.A. Cudmore og R.P. Hill (2006). The Impact of Perceived Corporate Social Responsibility on Consumer Behavior. Journal of Business Research, 59(1): 46–53.
  • Belk, R. (2014). You Are What You Can Access: Sharing and Collaborative Consumption Online. Journal of Business Research, 67(8), 1595–1600.
  • Bocken, N.M.P., S.W. Short, P. Rana og S. Evans (2014). A Literature and Practice Review to Develop Sustainable Business Model Archetypes. Journal of Cleaner Production, 65: 42–56.
  • Eccles, R.G., I. Ioannou og G. Serafeim (2014). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance, Management Science, 60(11): 2835–2857.
  • Finstad, Ø. (2014). Moralsk oppvask til 100 millioner. Dagens Næringsliv, 10. april 2014. Lastet ned 15. juli 2015 fra: http://www.dn.no/nyheter/naringsliv/2014/04/10/Industri/moralsk-oppvask-til-100-millioner.
  • Global Reporting Initiative (2013). GRI G4 Guidelines Part 1: Reporting Principles and Standard Disclosures. Amsterdam: Global Reporting Initiative.
  • Godfrey, P.C., C.B. Merrill og J.M. Hansen (2009). The Relationship Between Corporate Social Responsibility and Shareholder Value: An Empirical Test of the Risk Management Hypothesis. Strategic Management Journal, 30(4): 425–445.
  • Gulbrandsen, E.A., S. Jørgensen, K. Kaarbøe og L.J.T. Pedersen (2015a). Developing Management Control Systems for Sustainable Business Models. Beta: Scandinavian Journal of Business Research, 29(1): 10–25.
  • Gulbrandsen, E.A., S. Jørgensen og L.J.T. Pedersen (2015b). Sustainable Business Models in Service: A Study of Norwegian Knowledge-Intensive Companies. Presentert på Sustainability in a Scandinavian Context Conference 2015. København, Copenhagen Business School, 9.6.15.
  • Helmig, B., K. Spraul og D. Ingenhoff (2013). Under Positive Pressure: How Stakeholder Pressure Affects Corporate Social Responsibility Implementation. Business & Society, Vol. 03.
  • Hoffman, M., E. Yoeli og M.A. Nowak (2015). Cooperate Without Looking: Why We Care What People Think and Not Just What They Do. Proceedings of the National Academy of Sciences, 112(6): 1727–1732.
  • Jørgensen, S. og L.J.T. Pedersen (2015). Responsible and Profitable: Strategies for Sustainable Business Models. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Khan, M., G. Serafeim og A. Yoon (2015). Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality. Harvard Business School Work­ing Paper 15–073. Cambridge, MA: Harvard Business School.
  • Kiron, D., N. Kruschwitz, K. Haanaes og I. von Streng Velken (2012). Sustainability Nears a Tipping Point. MIT Sloan Management Review, 53(2): 69–74.
  • McDonough, W. og M. Braungart (2010). Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things. London: MacMillan.
  • Nidumolu, R., C.K. Prahalad og M.R. Rangaswami (2009). Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation. Harvard Business Review, 87(9): 56–64.
  • O’Brien, K. og E. Selbøe (2015) (red.). The Adaptive Challenge of Climate Change. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Pachauri, R.K. og L. Meyer (red.) (2014). Climate Change 2014: Synthesis Report. Geneva, Switzerland, IPCC.
  • Ramchandani, J. (2013). Assessing the Relevance of Carbon Accounting Standards in Service Sector SMEs. Masteroppgave. Bergen: Norges Handelshøyskole.
  • Sen, S. og C.B. Bhattacharya (2001). Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer Reactions to Corporate Social Responsibility. Journal of marketing Research, 38(2): 225–243.
  • Tencati, A. og L. Zsolnai (2009). The Collaborative Enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3): 367–376.
  • Wells, P.E. (2013). Business Models for Sustainability. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS