Magma topp logo Til forsiden Econa

Bærekraftige forretningsmodeller og prosjektmodenhet i innovasjonsprosjekter

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Formålet med denne artikkelen er å bidra til økt kunnskap om betydningen av prosjektmodenhet i innovasjonsprosesser hvor verdiforslag utvikles. Hvilken rolle spiller prosjektmodenhet for innovasjonsprosesser i virksomheter som ønsker å utforme forretningsmodeller som er både lønnsomme og bærekraftige? Analysen viser at i prosjekter som har som mål å utvikle bærekraftige verdiforslag, er det særlig viktig at prosjektet organiseres som en autonom enhet i virksomheten, og at det legges til grunn en smidig arbeidsform og åpenhet gjennom samarbeid. Prosjektlederen bør å ha god prosjekt- og prosesskompetanse, forretningsforståelse og et genuint engasjement. En tilpasset anvendelse av prosjektmodenhet gir legitimitet blant de involverte, og tilpassede innovasjonsverktøy bidrar til at bærekraftige forretningsmodeller kan realiseres. Studiens resultater gir nyttig innsikt i hvilke elementer ved et prosjekt som bør være til stede i innovasjonsprosesser for at bærekraftige forretningsmodeller skal kunne lykkes.

Introduksjon: Innovasjoner i bærekraftens tid

Ledere erkjenner at det er nødvendig med grønnere og mer bærekraftige løsninger for sine organisasjoner. Men det å skulle ta FNs bærekraftsmål på alvor og integrere disse i virksomhetene, er krevende. Omfattende innovasjonsprosjekter vil da være nødvendig og krever ofte etablering av nye forretningsmodeller. Radikale innovasjoner innebærer mye usikkerhet, det krever vilje til å eksperimentere, og det må settes av ressurser og prioriteres. Samtidig må produksjonen holdes oppe for at virksomheten skal kunne opprettholde lønnsomhet. Innovasjonsprosessene må altså organiseres på en måte som gjør det mulig å ivareta både drift og innovasjon samtidig. Forskning på omfattende innovasjonsprosjekter viser at slike prosesser er utfordrende. Når det er så mye usikkerhet om gjennomføring og mulige løsninger, er både måten prosjektene organiseres på, og hvordan de ledes, av stor betydning. En måte å organi­sere radikale innovasjonsprosjekter på er å skille dem ut som egne enheter, det som i faglittera­turen benevnes som ambidekstre enheter eller tohendige løsninger (O'Reilly & Tushman, 2016; Stensaker, 2018).

Hensiktsmessig organisering av innovasjonsprosjekter er nødvendig, men ikke tilstrekkelig, for å kunne skape nye innovasjoner. Prosjektformen er velkjent ved gjennomføring av endringer og forbedringer i organisasjoner (Shenhar & Dvir, 2007; Skyttermoen & Vaagaasar, 2015). Sekvensielle innovasjonstilnærminger vil likevel ikke nødvendigvis være den mest anvendbare måten å utvikle bærekraftige verdiforslag på (Inigo, Albareda & Ritala, 2017). Prosjektmodenhet uttrykker en virksomhetens evne og vilje til å kunne anvende egnede virkemidler, verktøy og kompetanse som er nødvendig for å møte prosjektets krav (Clegg, Skyttermoen & Vaagaasar 2020). Slike forslag fordrer i stedet en mer smidig og åpen tilnærming med en moden prosjektforståelse. Problemstillinger rundt bærekraft er en av de mest sentrale utfordringene i vår tid, og prosjektformatet er godt egnet til å møte disse (Silvius & Schipper, 2014). Ulike tilnærminger til prosjektet kan være aktuelle. Forholdene knyttet til så vel organisering som til ledelse av innovasjonsprosjekter krever prosjektmodenhet, noe som innebærer en tilpasset bruk av tilnærminger og verktøy. Det finnes studier som har sett nærmere på prosjektmodenhet i ulike prosesser (Mullaly, 2014), men det er fortsatt få studier som har sett særlig på disse forholdene i en situasjon hvor prosjektet gjennomføres som en innovasjonsprosess som skal skape bærekraftige verdiforslag (Aarseth, Ahola, Aaltonen, Økland & Andersen, 2017). God prosjektledelse i innovasjonsprosesser er sentralt, særlig fordi usikkerhet og mer smidige gjennomføringsmåter krever tilpasninger og betydelig grad av autonomi (Hill, 2014).

figur

FIGUR 1 Kort beskrivelse av innovasjonsprosessen for casen

Vi har fulgt en innovasjonsprosess i en stor norsk virksomhet som har som mål å innovere radikale, bærekraftige verdiforslag. 3 Orkla Home & Personal Care (OHPC) har gjennom et innovasjonsprosjekt til hensikt å redusere bruken av engangsemballasje. Prosjektnavnet har vært Påfyll, og det går ut på at OHPC har testet ulike påfyllsløsninger hjemme i husholdningen til forbrukere. Dette er en løsning som med en kombinasjon av tjenester og rengjøringsmidler gir mer bærekraftige løsninger. Vi forsøker derfor å identifisere sentrale prosjektrelaterte komponenter som må ivaretas for å løse denne utfordringen.

Det vi ønsker å få belyst nærmere gjennom denne studien, er: Hvordan kommer prosjektmodenhet til uttrykk i en innovasjonsprosess hvor bærekraftige forretningsmodeller innoveres?

Gjennom de funnene vi har gjort, ønsker vi å bidra til at virksomhetsledere som ønsker å gjennomføre innova­sjonsprosesser som skal lede fram til bære­kraftige løsninger, skal få kunnskap om verktøy for å kunne organisere og lede innovasjonsprosjekter. Vi ser nærmere på hvilken betydning organisasjoners modenhet for å anvende prosjektformen i innovasjons­prosesser har for gjennomføring. Vi ser også på hvordan virksomheten har organisert innovasjonsprosjektet, ved det vi benevner som prosjekt­organisatorisk modenhet. Sentrale elementer for prosjektledelsesfunksjonen i slike omfattende innovasjons­prosesser benevnes som prosjektledermodenhet. Sentrale, underliggende premisser for at dette skal lykkes, synes å være at man i innovasjonsprosjekter legger til grunn stor grad av autonomi og vilje til å eksperimentere, med tanke på både det organisa­toriske og prosjektlederfunksjonen.

For å oppnå bærekraftig innovasjon i virksomheter er det flere forhold som er viktige. Vi vil først kortfattet ta for oss temaene sirkulær økonomi, bærekraftige forretningsmodeller og innovasjonsprosesser. Vi forklarer noen begreper i tabell 1. Vi har valgt å gjennomføre en casestudie for å svare på problemstillingen, og vi vil redegjøre for den metodiske tilnærmingen. Vi presenterer noen av funnene og analyserer disse opp mot sentrale elementer for prosjektmodenhet. Avslutningsvis vil vi komme inn på forslag til videre forskning og praktiske implikasjoner.

Tabell 1 Sentrale begreper knyttet til prosjektmodenhet for å innovere bærekraftige verdiforslag.
Sentrale begreperKjennetegn
Verdiforslag – et begrep som benyttes mye i markedsføring og innovasjon. Et verdiforslag beskriver løftet som organisasjonen gir om hva slags verdi produktene og tjenestene deres skaper for kundene. (Vargo & Lusch, 2015)
Innovasjon av bærekraftige forretningsmodeller – å innrette virksomheten slik at det skaper synlige positive effekter og/eller reduserer negative effekter på miljøet og/eller samfunnet, gjennom endringer i måten organisasjonen og dens verdinettverk skaper, leverer og kaprer verdi på. (Jørgensen mfl., 2019)
Radikale innovasjonsprosesser – innovasjonsprosesser som medfører store sprang i utviklingen, og som på relativt kort tid endrer konkurranse­bildet gjennom nye produkter eller tjenester. Motsatt tilnærming er inkrementelle innovasjons­prosesser, hvor innovasjonene kommer gjennom små skritts utvikling. (Fagerberg, 2004)
Sirkulær økonomi – et prinsipp for økonomisk virksomhet der målet er at ressurser forblir i økonomien, noe som oppnås gjennom gjenbruk og at avfall også kan betraktes som en ressurs. (Jørgensen & Pedersen, 2013)
Innovasjonsprosjekt – en organisasjonsform hvor det innenfor avgrensede tids- og ressursrammer skal gjennomføres en innovasjons­prosess som skal skape merverdi for oppdragsgiver og gjerne også for andre involverte, (Skyttermoen & Vaagaasar, 2015)

Innovasjonsprosesser og bærekraftige verdiforslag – teorigrunnlag

Innovasjonsprosesser er komplekst for en virksomhet, både teknisk og når det gjelder ledelse, og kommer som et tillegg til virksomhetens ordinære drift. Kline og Rosenberg (1986) poengterer også at det er vanskelig å måle innovasjon, og at kriteriene for en vellykket innovasjon varierer. Innovasjoner kan være inkrementelle, i form av små forbedringer og bedre utnyttelse av eksisterende prosesser og/eller produkter, eller de kan være radikale og innebære mer omfattende endringer som utforsker helt nye produkter og/eller prosesser (Helkkula, Kowalkowski & Tronvoll, 2017, 2018). I vår case har vi en radikal innovasjon i form av en endring i forretningsmodell. Innovasjonsprosesser er et område i innovasjonsforskningen som det er forsket mye på. Imidlertid er oppmerksomheten for denne forskningen i stor grad rettet mot elementer ved produkter, og ikke mot samskaping med kunder og aktører som skal bruke innovasjonen (Lusch & Nambisan, 2015; Vargo & Lusch, 2004). Mye av det som tilbys i et marked i dag, er en kombinasjon av produkt og tjeneste, som derved får konsekvenser for innovasjonsprosessen (Rubalcaba, Michel, Sundbo, Brown & Reynoso, 2012; Sundbo, 2014; Sundbo & Toivonen, 2011).

Det er et press på virksomheter om å innovere for å ruste forretningsmodellen for framtiden, med hensyn til blant annet bærekraft, teknologi og kundepreferanser (Jørgensen & Pedersen, 2018). Tjeneste­innovasjon forstås som en ny eller for­bedret verdiskapende prosess som gir en opplevelse gjennom bruk, eventuelt rett etter, der brukeren er en viktig samskaper. Endringene i synet på det bedrift­ene tilbyr, kan ha betydning for tilnærmingen i selve innovasjonsprosessen og i hvilken grad bedrift­ene lykkes med innovasjon av verdiforslag (Vargo & Lusch, 2008). Denne tenkningen er relevant for vareproduserende virksomheter som skal bevege seg over til den sirkulære økonomien (Jørgensen & Pedersen, 2013). En bærekraftig utvikling stiller krav til radikale innovasjoner, og innovasjon av forretnings­modell kan være en løsning (Boons, Montalvo, Quist & Wagner, 2013). Verdiforslaget er et sentralt element i forretningsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2013; Osterwalder, Pigneur, Bernanda & Smith, 2015). Men hva er et bærekraftig verdi­forslag, og hvordan innoveres det?

Hva bedriften tilbyr, og hvordan dette løser kundens behov, er det sentrale når verdiforslag skal innoveres (Jørgensen & Pedersen, 2013). For Orkla Home & Personal Care kan et nytt verdiforslag for eksempel være en helt ny måte å distribuere vaskemiddel eller komplette nye, bærekraftige konsepter på. Forretningsmodellkonseptet til Osterwalder og Pigneur (2013) har fått stor oppmerksomhet innen felt som foretaksstrategi, innovasjon og entreprenørskap. Hvordan en bedrift organiserer innovasjonsprosjektet for å få innovert og implementert nye verdiforslag, er sentralt i denne studien. Verdi­forslaget blir ofte sett på som et løfte om fordeler, sammenlignet med forventede kostnader, og det er opp til brukeren å realisere verdiforslaget. Prosessen med å omdanne dagens verdiforslag til å bli bære­kraftige kan ofte være omfattende, og det etterlyses mer kunnskap om hvordan dette kan gjøres (Gulbrandsen, 2015). Forenklet framstilt er et bærekraftig verdiforslag noe helt annet enn det konseptet som kunden tidligere har fått tilbudt, og i varehandelen kan det være å tilby tjenester framfor fysiske produkter (Vargo & Lusch, 2004). Vi har studert prosjektgjennomføringen når bærekraftige verdiforslag innoveres. Visuelt kan det framstilles gjennom figur 2. Vi er særlig interessert i hvordan innovasjonsprosjektet gjennomføres.

figur

Figur 2 Prosjektgjennomføring for radikal innovasjonsprosess som skal gi bærekraftige verdiforslag.

Før vi går nærmere inn på presentasjon av studien og casen, vil vi kort ta for oss aspekter knyttet til sentrale betingelser for vellykket prosjektgjennomføring for denne typen innovasjonsprosjekter.

Gjennomføring av innovasjonsprosjekter – teorigrunnlag

Prosjekter anvendes i all hovedsak for å skape nye løsninger, og således er svært mange innovasjonsprosesser også organisert som prosjekter (Clegg, Skyttermoen & Vaagaasar, 2020). Derfor er det sentralt å ha innsikt i, bevissthet om og forståelse for hva prosjektformen innebærer. Det danner grunnlaget for hvordan prosjekter kan organiseres, ledes og håndteres. Bærekraft som tema er også en del av prosjektforståelsen som har fått stadig mer oppmerksomhet i prosjektlitteraturen (Aarseth mfl., 2017; Silvius, Kampinga, Paniagua & Mooi, 2017; Silvius & Schipper, 2014).

Prosjektmodenhet

Prosjektkapabilitet karakteriseres som «egnet kunnskap, erfaring og ferdigheter som er nødvendig for å håndtere prosjektrelaterte aktiviteter» (Davies & Hobday, 2005). Prosjektmodenhet forstås her som «bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker for å møte prosjekts krav. Høy prosjektmodenhet inne­bærer å ha en stor verktøykasse og prosesser for prosjektledelse og evne og vilje til å bruke dem på reflektert vis ut fra situasjonens krav» (Skyttermoen & Vaagaasar, 2015, s. 422). Prosjektmodenhet som begrep i litteraturen har også vært anvendt med utgangspunkt i at det kan være en modell som beskriver de ulike utviklingstrinnene en organisasjon går igjennom ved metodebruk (Andersen & Jessen, 2003; Mullaly, 2014). Vi legger til grunn at prosjektmodenhet i stor grad er en prosess som handler om å bruke prosjektarbeidsformen på en best mulig måte for virksomheten, og der det samtidig forutsettes læring og tilpasninger på organisasjons-, prosjekt- og individnivå. Det fordrer også at ledelsen, organisasjonen og sentrale aktører i selve prosjektet er beredt til å leve med og håndtere usikkerhet, kompleksitet og endringer underveis. I en organisasjon som tar i bruk prosjekt som virkemiddel, vil det være ulike grader av modenhet, og det vil også variere hvor bevisst organisasjonen er på dette.

For at prosjekter som innebærer radikale innovasjoner, skal kunne lykkes, er det oftest nødvendig at prosjektene har tilstrekkelig grad av autonomi (Shenhar & Dvir, 2007). Slike prosjekter har mange sider ved seg. I vår case har vi sett nærmere på to aspekter ved prosjektmodenhet med tanke på hensiktsmessig organisering. Vi benevner dem prosjektorganisatorisk modenhet og viktigheten av prosjektledermodenhet.

Prosjektorganisatorisk modenhet innebærer at organisa­sjonen har innsikt i hvilke organisatoriske innretninger som er hensiktsmessige for å anvende prosjekter som metode for endrings- og innovasjons­prosesser som virksomheten initierer og gjennom­fører. Et prosjekt er ofte en egnet organisatorisk måte å håndtere innovasjon på samtidig som virksomheten anvender etablerte rutiner for produksjon (Pellegrinelli, Murray-Webster & Turner, 2015). En virksomhet som skal drive med innovasjon, forsøker ofte å raffinere sine eksisterende produkter innenfor eksisterende strukturer, samtidig som virksomheten forsøker å innovere større og dels helt nye produkter og løsninger gjennom å opprette nye enheter. I faglitteraturen benevnes dette ofte som organisatorisk ambideksteritet (O'Reilly & Tushman, 2013, 2016). Organisatorisk ambideksteritet framstår som en sentral måte å håndtere økende krav til kundetilpasning og en tøff konkurranse på. Denne formen for organisering kan være enda viktigere ved krav og forventninger knyttet til en endret situasjon med overgang til mer bærekraftige forretningsmodeller og en sirkulær økonomi. Virksomheter kan da organisere prosjekter som intenderer å forbedre eksisterende produkter og prosesser innenfor eksisterende organisatoriske innretninger.

Større endringer i produksjon og prosess, som endringer til mer bærekraftige forretningsmodeller innebærer, fordrer også mer utforskende og eksperimentelle innretninger. Å organisere større innovasjonsprosjekter i egne enheter gir rom for dette. Egne enheter kan også i større grad anvende nye og mer nyanserte metoder og teknikker for gjennomføring av innovasjonsprosjekter. I prosjektlitteraturen har dette vært relativt lite studert, og det etterlyses flere studier som tar for seg hvordan dette faktisk skjer i virksomhetene (Turner, Maylor & Swart, 2015).

Med begrepet prosjektledermodenhet mener vi en prosjektleders anvendelse av kompetanse, verktøy og metoder på en slik måte et det er tilpasset situasjonen med en reflektert praksis, og at det bidrar til en egnet gjennomføring og til oppslutning omkring prosjektet. Ledere generelt, og prosjektledere spesielt, har mange krav og forventninger de må oppfylle for at de skal bli oppfattet som gode ledere. Det forventes ofte at en prosjektleder har både faglige, konseptuelle, relasjonelle og prosjektrelaterte ferdigheter (Bredillet, Tywoniak & Dwivedula, 2015; Vaagaasar & Skyttermoen, 2017). I det hele tatt er det ofte store forventninger til prosjektlederen i innovasjons­prosjekter, og det er ofte en sammenheng mellom en god prosjektleder og prosjektets suksess (Cooke-Davies, 2002; Pinto & Slevin, 1989).

Metode

For å få mer kunnskap om innovasjon av bærekraftige verdiforslag har vi valgt casestudier, siden casestudier gir mulighet til å gå i dybden – noe som er nødvendig for en slik kunnskapsutvikling. Eisenhardt (1989) framhever at casestudier er velegnet for å belyse og bidra til ny innsikt om nye fenomener, og styrken ligger i at man kan gå i dybden. Denne artikkelen er resultatet av et pågående forskningsprosjekt i samarbeid med Orkla Home and Personal Care (OHPC), som hele tiden arbeider med ulike innovasjonsprosesser. For prosjektet vi har fulgt, har OHPC valgt å gå bredt ut for å søke samarbeidspartnere til å løse den store utfordringen med plastproblematikken. Prosjektet vurderes som et radikalt innovasjonsprosjekt og er organisert i en egen avdeling. OHPC er markedsleder innen varehandel med produksjon av såpe- og rengjøringsmidler. Bedriften gjennomfører hele tiden forbedringer, både ved å lansere nye konsepter og i form av linjeutvidelser for eksisterende merkevarer (inkrementell innovasjon). Vektleggingen av bærekraft i selskapet har bidratt til lanseringen av flere nye konsepter som skal ha et mindre miljøfotavtrykk enn andre varelinjer.

Hvordan innovasjon av bærekraftige verdiforslag gjennomføres og organiseres på mikronivå, er det teoretiske utgangspunktet for vår casestudie. Med mikronivå menes utviklingen av nye eller forbedring av eksisterende verdiforslag. I hver av fasene i innovasjonsprosessen har ulike innovasjonsmetodikker vært gjennomført (deriblant mange former for innsiktsstudier, tjenestedesign, designsprinter og forretnings­modellering). I hver enkelt fase har det hele tiden pågått utvikling, testing og justeringer, og målet med det har vært å finne nye løsninger som kan erstatte bruk av engangsemballasje.

Datagrunnlaget for studien er observasjon av workshoper, dybdeintervjuer med sentrale personer for bærekraft, innovasjon og markedsføring samt dokument­studier (se tabell 1). 4

Tabell 2 Oversikt over datagrunnlaget i caseundersøkelsen.
IntervjuerObservasjonerGjennomgåtte dokumenter
– Business Developer Sustainable Living– Leader New Business Innovation (2)– Innovation Manager Growth Accelerator– Nordic Marketing Director– Sustainability Innovation Manager (2)– workshop-deltakelse– innledende workshop om verdiforslag– forretningsmodellering– tjenestedesign– innsiktsstudier – gjennomgang av intervjuer med drivere av såkalte Zero Waste-butikker– strategidokumenter– prosessverktøy for innovasjonsprosesser– kommunikasjonsmateriell– materiell fra workshop

Analyse av innovasjonsprosessen og prosjektmodenhet

Vi har sett nærmere på hvilken betydning organisasjonenes prosjektmodenhet har i radikale innovasjons­prosjekter som har som mål å skape bærekraftige, det vil si miljøvennlige, verdiforslag. Gjennom datagrunnlaget som er samlet inn og analysert for vår casevirksomhet, kan det synes som prosjektmodenhet er av vesentlig betydning. Dette kan sammenfattes i følgende punkter:

  • – For innovasjonsprosjekter som skal skape bærekraftige verdiforslag, er det sentralt at virksomheten utøver prosjektorganisatorisk modenhet gjennom å anvende egne prosjektorganisatoriske enheter. Disse enhetene bør ha stor frihet til å gjennomføre prosjektene, legge til grunn åpenhet og samarbeid, og anvende smidige, tilpassede gjennomførings­strategier. Denne måten å organisere innovasjonsvirksomheten på betegnes ofte som en tohendig løsning. Det kalles også organisatorisk ambideksteritet.
  • – Prosjektlederens modenhet i kraft av kompetanse om prosjekter og innovasjonsprosesser, sammen med forretningsforståelse og et genuint engasjement for bærekraftige løsninger, framstår som avgjørende for å kunne komme fram til egnede løsningsforslag og skape legitimitet omkring bærekraftige verdi­forslag. Vilje til å eksperimentere og tilstrekkelig autonomi er underliggende betingelser for at prosjektet skal kunne utvikle egnede løsningsforslag, og for at prosjektet skal oppnå legitimitet.

Vi retter derfor oppmerksomheten mot prosjektmodenhet i to deler: 1) organisering av innovasjonsprosjektet og innovasjonsprosessen, og 2) prosjektlederrollen.

Organisering av innovasjonsprosessen og prosjektmodenhet

Innovasjonsprosjekter organiseres som tidligere nevnt på ulike måter avhengig av om det er inkrementelle innovasjoner eller radikale innovasjoner som skal gjennomføres. Mange verdiforslag som innoveres, er forbedringer av eksisterende produkter og gjennomføres i linjen. Dette er kontinuerlige forbedringsprosesser hvor både sekvensiell og smidig prosjektgjennom­føring praktiseres. I slike prosesser med inkrementell innovasjon står forbrukerbehov i sentrum for innovasjonen, og de gjennomføres med høyt presisjonsnivå. For mange av denne typen innovasjoner er det et tydelig mandat om hva som skal leveres i tidlig fase av innovasjons­prosessen.

Men hvordan organiseres innovasjonsprosessen når det er bærekraftige verdiforslag som skal innoveres? I casen vi har fulgt, er det en målsetting å skifte fra en lineær til en sirkulær forretningsmodell. Casebedriften har valgt å organisere innovasjonsprosjektet med en smidig tilnærming i en egen innovasjonsenhet. Her ser vi at casebedriften går fra at innovasjonsprosjektet er integrert til å være fristilt, fra at innovasjonsprosessen er lukket til at den er åpen, og fra en sekvensiell til en åpen tilnærming.

Flere innovasjonsprosjekter har blitt gjennomført i casevirksomheten, eksempelvis innføringen av et konsept som posisjoneres som bærekraftig. Dette konseptet har vært gjennomført som et innovasjonsprosjekt med et relativt åpent mandat, men organisert i driftsavdelingen.

Det radikale innovasjonsprosjektet har virksomheten valgt å plassere i en egen avdeling med en prosjektleder som er fristilt fra drift. Prosjektenheten er gitt et mandat som er forankret i bedriftens strategi på bærekraft, og enheten har stor frihet til å utvikle og gjennomføre prosjektet. Virksomheten har hatt flere innovasjonsprosjekter gående parallelt med dette prosjektet. Mange virksomheter opererer med en slik tohendig (ambidekster) organisering. Eksempel­vis O’Reilly og Tushman (2004) samt Stensaker (2018) trekker fram at en slik håndtering av det som forenklet kan framstilles som innovasjonsprosesser som søker å utnytte eksisterende eller utforske nye løsninger, er svært hensiktsmessig i en kompleks situasjon. Prosjektet kan arbeide med stor grad av selvstendighet, samtidig som det kan trekkes veksler på den etablerte organisasjonens kompetanse, men kanskje enda viktigere: risikokapital. Fordelen med denne organiseringen kan illustreres i følgende sitat fra studien:

I prosjekter som dette er det viktig å løfte blikket og ikke være bundet til eksisterende forretningsmodell. Man må kunne utforske nye tanker og ideer – noe som kan framstå som svært radikalt for en som utelukkende fokuserer på daglig drift i bedriften.

Sustainability Innovation Manager

Bedriftens innovasjonsprosesser har i stor grad vært preget av lukkede prosesser der de involverte har holdt kortene tett til brystet. En hovedårsak til dette er stor konkurranse om å være først i markedet. Det å holde innovasjonsstrategien internt i bedriften har vært viktig. I innovasjonsprosessen med å utvikle bærekraftige verdiforslag har casebedriften derimot åpnet opp og samarbeidet med andre aktører. Nettopp fordi endringene er så store, og fordi prosjektet inneholder så mye usikkerhet, er det viktig å kople på andre relevante aktører. OHPC har i denne prosessen integrert både forskningsmiljøer, leverandører og andre samarbeidspartnere. Disse har blitt integrert i prosjektorganiseringen og har vært viktige samarbeidspartnere. Det å trekke inn samarbeidspartnere krever vilje til å åpne opp for andre og derved også vilje til å gi innsyn i pågående prosesser i organisasjonen. Det bidrar gjerne til mer komplekse prosesser med mange innspill og elementer som må trekkes inn i prosjektet, som igjen kan medføre større grad av usikkerhet i gjennomføringen. Samtidig kan det gi mye bedre løsninger. I datamaterialet vårt framkommer det at prosjektteamet har verdsatt deltakelse, «innblanding» og bidrag fra eksterne aktører. Vurderingene som prosjektledelsen har gjort i denne prosessen, indikerer at det har vært helt avgjør­ende at åpenhet har vært førende, og at eksterne har medvirket i prosjektet. Det å kunne trekke på ulike samarbeidspartnere i et langsiktig samarbeid er en tilnærming virksomheten har valgt for å kunne utvikle radikale løsninger. Betydningen av komplementær kompetanse uttrykkes av prosjektlederen på denne måten: «Alle parter bidrar inn i samarbeidet med sin unike kompetanse og ‘verktøykasse’, noe som samlet sett gir en høy gjennomføringsevne i prosjektet.»

Både i casen som beskrives i denne artikkelen, og i innovasjonsprosesser generelt, benyttes mange ulike verktøy for innovasjon. Det finnes et sett av metodikker i bedriften for å gjennomføre innovasjonsprosesser, men mange av disse er knyttet til de inkrementelle prosessene som pågår kontinuerlig. Hvordan utfordringene angripes, kan forstås som at prosjektgruppen tar tak i mandatet de har fått å løse. Når det er radikale løsninger man skal fram til, vil et mandat endres underveis i prosessen. Sekvensielle prosjektgjennomførings­strategier er lite egnet til denne typen innovasjonsprosesser (Nerur & Balijepally, 2007). Organisasjonen har derfor valgt en smidig gjennomføringsstrategi. En slik strategi innebærer at ønsket løsning ikke er helt klar i starten av prosjektet, ei heller hvordan veien skal legges opp. Videre er smidige prosjekt­gjennomførings­strategier kjennetegnet av et særlig kundefokus, noe som har vært sentralt også i denne prosessen. Det har fordret eksperi­mentering med ulike løsninger ved å ha korte iterasjoner og løsninger som videre utvikling har bygget på.

Vi innså tidlig i dette prosjektet at vi trengte inspirasjon og kompetanse fra aktører utenfor bedriften. Det var derfor viktig at vi kunne ha en åpen dialog med andre som også ser potensialet i å finne alternativer til dagens forbruksmodell.

Sustainability Innovation Manager

Prosjektlederrollen

I den empiriske gjennomgangen av gjennomføring av innovasjonsprosjekter som skal lede fram til bærekraftige verdiforslag, blir prosjektlederen framhevet som sentral. Bærekraftige innovasjoner forutsetter en helt ny måte å jobbe på, og prosjektlederens modenhet har stor betydning for prosjektets suksess (Müller & Turner, 2010). Prosjektledermodenhet inneholder mange komponenter og dimensjoner. Her vil vi særlig legge vekt på følgende tre dimensjoner: prosjekt- og innovasjonskompetanse, tilpasningsevne i form av forretningsforståelse og genuint engasjement for bærekraft.

Prosjektlederes prosjekt- og innovasjonskompetanse

Innovasjonsprosesser og prosjektgjennomføring henger tett sammen som fenomener, og det er viktig å forstå disse. Gjennom dataene fra casestudien har det kommet tydelig fram at det er sentralt at prosjektlederen har erfaring fra prosjektarbeid tidligere og innsikt i prosjektrelaterte komponenter som gjennomføringsstrategier, prosjektorganisering og anvendelse av ulike metodikker. Særlig ved en mer smidig gjennomføring, hvor det skal være mange læringssløyfer med kunde­fokus, samarbeid med eksterne og eksperimentering, er det sentralt at prosjektmetodiske virkemidler anvendes på en tilpasset måte (Serrador & Pinto, 2015). Prosjektlederens aktive fortolkning av prosjektmandatet, forståelse av teamarbeid og relasjon til oppdragsgiver, det vil si virksomhetens ledelse, er viktige komponenter.

Det å stille gode og også kritiske spørsmål til mandatet man får, er viktig. Som prosjektleder må du kontinuerlig søke etter innsikter, observere og snakke med bruker. Dette kan endre behovet i et mandat – og er noe som må komme fram tidlig i prosessen. Ellers kan man starte et prosjekt som viser seg å ikke være relevant i det hele tatt.

Business Developer Sustainable Living

Prosjektkompetanse er viktig for en prosjektleder for bærekraftige innovasjonsprosesser. En annen sentral kompetanse er innsikt i hvordan ulike metodikker og teknikker kan brukes i innovasjonsprosesser. Det er utviklet mange ulike metodikker for kreativitet og innovasjon de senere årene. Casebedriften vår har vært i front på merkevarebygging og innovasjoner i dagligvarehandelen. Men for å håndtere vekst i nye kanaler, vekst i tjenester, digitalisering og bærekraft har det vært nødvendig å tenke helt nytt. Prosjektlederen har vært særlig oppmerksom på at det å anvende prosjekt- og prosessmetodikker på en tilpasset måte er sentralt for å få til en egnet gjennomføring. Informantene vi har snakket med i casebedriften, er opptatt av betydningen av både å tilegne seg prosesskompetanse i bedriften og å kunne vurdere når og for hvilke oppgaver ulike metodikker og verktøy er egnet.

Men vi må velge noen som kan den prosessen, slik at vi kan få kompetanse til oss. Slik at vi kan gjøre det selv. Det har jeg også tenkt på med Sprintmetodikken. Selskapet har verifisert det, til å gjøre det til sin egen. De har fått inn og sett hva som fungerer, og hva som ikke fungerer. Jeg blander metodikker og tilpasser dem til det problemet som skal løses.

Leader New Business Innovation

Prosjektleders forretningsforståelse

Når radikale bærekraftige verdiforslag skal innoveres, fordrer det helt nye måter å jobbe på. For innovasjonsprosjektene har prosjektet fått et mandat som er utarbeidet med bakgrunn i en strategi, men prosjektmandatet er åpent for forandring. Prosjektlederens aktive rolle har vært sentral. Informantene er opptatt av at det i en innovasjonsprosess er viktig at deltakerne i prosjektgruppen er kritiske til det mandatet de har fått, og at det vurderes som en skisse til den jobben som skal gjøres. Informantene mener at både det å innhente og det å eie innsikten selv i en innovasjonsprosess bidrar til at man kan utvikle noe unikt. Erfaringen fra casebedriften er i tråd med tidligere forskning som peker på at kulturen må tuftes på tempo og fleksibilitet, og at det er viktig at ansatte tør å ta risiko og eksperimentere (Stensaker, 2018). At de nye løsningene også skal være økonomisk bærekraftige, altså lønnsomme, er en forutsetning. Å arbeide i et børsnotert selskap gjør at medarbeiderne er vant med at investeringen må lønne seg, men innovasjonsarbeidet krever også kompetanse på entreprenøriell virksomhet.

Prosjektlederens genuine engasjement for bærekraft

Prosjektlederen og de andre som er involvert i prosjektet, har et stort engasjement knyttet til å redusere bedriftens fotavtrykk på miljøet. Personlig engasjement for bærekraft både hos prosjektleder og hos de andre i prosjektet/avdelingen er sentralt. Innovasjonsprosjekter er preget av usikkerhet når det gjelder både framgangsmåter og potensielle løsninger. Da er det sentralt at prosjektlederen har et engasjement som smitter over på teammedlemmene, og som gjør at eksterne samarbeidspartnere blir aktivt involvert, og at oppdragsgiver fortsetter å støtte opp under prosjektet (Müller & Turner, 2010).

Det gir masse energi å jobbe med en så fundamental problemstilling som å utfordre forbruksmodellen. Her er det også mange aktører som har stort engasjement og ser potensialet for å tenke nytt – ikke minst rundt sirkulærøkonomi. Da dukker det fort opp interessante samarbeidsmuligheter.

De sentrale komponentene i prosjektmodenhet for å innovere rundt bærekraftige verdiforslag kan oppsummeres og visualiseres i figur 3.

figur

Figur 3 Prosjektmodenhet og sentrale komponenter.

Drøfting: Prosjektmodenhet som fremmer innovasjon av bærekraftige verdiforslag

Analysen viser at egne prosjektenheter som skal gjennomføre radikale innovasjoner, må ha stor organisatorisk autonomi. Det gir handlingsrom for å kunne rette oppmerksomheten mot utvikling av denne typen forretningsmodellinnovasjon. Samtidig kan det hefte noen utfordringer ved å frigjøre enheten fra virksomhetens øvrige organisering. Oppmerksomhet mot egne utviklingsprosesser kan snevre inn evnen til å se virksomheten som en helhet, og kan skape en mental distanse til ordinær produksjon. Det vil kunne være en potensiell fare for at det kan gå på bekostning av behovet for å se prosjektet som en del av virksomheten (Gann, Salter, Dodgson & Phillips, 2012). Gode økonomiske tider for virksomheten gjør det ofte lettere å gi handlingsrom for innovasjonsprosjekter. Om de økonomiske rammene endrer seg, kan det være nærliggende å stramme inn dette handlingsrommet, særlig om resultatene fra prosessene lar vente på seg. En organisering der prosjekter skilles ut som egne enheter, krever derfor en bevisst forståelse fra virksomheten og ledelsen for at det skal kunne fungere. Det må også være rom for å mislykkes uten at det får radikale konsekvenser for premissene for å innrette prosjektene på denne måten (Edmondson, 2019).

Økt oppmerksomhet rundt miljømessig bærekraft som et sentralt aspekt ved virksomheters innretninger og prioriteringer er en del av beslutningsprosessen og grunnlaget for iverksetting av innovasjonsprosjekter. Likevel er det mange virksomheter som fortsatt neglisjerer bærekraftsdimensjonen i beslutningsprosessene (Silvius mfl., 2017). Skal målsettinger om mer bærekraftige løsninger og verdiforslag kunne realiseres, er det essensielt at dette er med allerede fra starten av prosessen, og ikke kommer til som et element senere i prosessen (Aarseth mfl., 2017).

Denne casen har også synliggjort prosjekt­lederens sentrale rolle. Vedkommende bør ha et genuint engasje­ment, forståelse for virksomhetens behov og en solid og relevant kompetanse for innovasjonsprosjektet. Det medfører også at prosjektlederrollen er særlig kritisk og potensielt sårbar. Det kan være vanskelig både å finne egnede prosjektledere for slike krevende prosjekter og å erstatte dem om det av ulike grunner skulle bli nødvendig. For å begrense sårbarheten er det særlig viktig med informasjons- og kompetansedeling underveis i prosjektet, både internt i prosjektteamet og med virksomheten for øvrig (Bredillet mfl., 2015).

Vilje til å eksperimentere og autonomi er sentralt både i selve organiseringen og i prosjektledelsen for å at man skal kunne innovere radikale, bærekraftige verdiforslag. Det har casebedriften i vår studie hatt. Uten muligheten til å kunne gå fram gjennom prøving og feiling, og gjennom åpenhet, samarbeid og smidighet, er det vanskelig å finne egnede løsninger på komplekse utfordringer (Carlsen, Clegg & Gjersvik, 2012). Uten disse underliggende premissene vil mulighetsrommet for radikale, bærekraftige innovasjoner være vesentlig mer begrenset.

I den analytiske gjennomgangen av empirien framkommer det at flere viktige komponenter må være på plass for at radikale innovasjonsprosjekter skal kunne gjennomføres. Figur 4 illustrerer sentrale komponenter ved prosjektmodenhet. Organisatorisk frikopling og åpenhet er to av dem.

figur

Figur 4 Prosjektmodenhet i radikale innovasjonsprosjekter. Sentrale komponenter.

Konklusjon og praktiske implikasjoner

Gjennom denne casestudien har vi belyst hvilken betydning prosjektmodenhet har for innovasjonsprosesser knyttet til bærekraftige verdiforslag. Selv om studien tar for seg kun ett innovasjonsprosjekt som vi ennå ikke har kunnet se effektene av, har det kommet fram noen interessante momenter som kan være nyttige for virksomheter som skal utvikle bærekraftige verdiforslag gjennom omfattende innovasjoner. Studien har vært med på å underbygge tidligere forskning på innovasjonsprosjekter. Det er sentralt med autonomi og vilje til å eksperimentere, og ofte er det nødvendig at prosjektet fristilles organisatorisk for at man skal kunne lykkes med prosjektet (Stensaker, 2018; O’Reilly & Tushman, 2016). Det er betydelig usikkerhet knyttet til å finne nye løsninger, noe som krever samarbeid med mange aktører. Skal virksomheter lykkes med en bærekraftig omstilling gjennom å utvikle nye forretningsmodeller, er åpne og smidige framgangsmåter særlig viktig. Dersom virksomhetene legger til grunn en tradisjonell forståelse av økonomiske modeller med profittmaksimering, og tradisjonell hierarkisk organisering, vil det bli utfordrende både å gjennomføre smidige innovasjonsprosesser og å bidra til å håndtere bærekraftige løsninger som også kan være lønnsomme. Noe av det mest avgjørende for å lykkes i slike innovasjonsprosesser er imidlertid prosjektlederens modenhet. Vedkommende må både være engasjert og inneha relevant kompetanse for så vel prosjektrelaterte som innovasjonsrelaterte metoder og prosesser. Sammen med en nødvendig forretningsforståelse gir det legi­timitet i virksomheten og dens ledelse. Virksomheter som ønsker å drive fram innovasjonsprosjekter for å finne mer bærekraftige løsninger i en grønnere, sirkulær økonomi, bør derfor legge vekt på å utvikle og øke sin prosjektmodenhet. Samtidig bør de være forberedt på å måtte håndtere både kompleksitet og usikkerhet i slike prosesser. Det vil ofte gå lang tid før en kan vurdere hvorvidt en har oppnådd verdiskaping gjennom bærekraftige innovasjonsprosjekter.

Vi retter en stor takk til anonym fagfelle, til Sveinung Jørgensen, til NHH og til sentrale personer i case­bedriften for nyttige faglige kommentarer.

  • 3: Artikkelforfatterne er med i et prosjekt kalt Sustainable by Design. Det er finansiert av Norges forskningsråd, og Orkla Home & Personal Care (OPHC) er med som partner. Vi vil gjøre oppmerksom på at én av forfatterne har vært med som prosessveileder i deler av denne prosessen.
  • 4: Datainnsamlingen har skjedd i perioden fra oktober 2018 til mars 2020. Kodingen har vært gjort på grunnlag av både teori og empiri. Vi veksler mellom en teoretisk og en empirisk tilnærming i forskningsprosessen, og vi har tatt utgangspunkt i sentrale teorier om innovasjonsprosesser og prosjekt som organisasjonsform. Intervjuene er transkribert, og dataene er kodet og analysert ved hjelp av dataanalyseprogrammet NVIVO. Intervjuene er transkribert og analysert i NVIVO sammen med annet datamateriale (deriblant dokumentene).
  • Aarseth, W., Ahola, T., Aaltonen, K., Økland, A. & Andersen, B. (2017). Project sustainability strategies: A systematic literature review. International Journal of Project Management, 35(6), 1071–1083.
  • Andersen, E. S. & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations. International Journal of Project Management, 21(6), 457–461.
  • Boons, F., Montalvo, C., Quist, J. & Wagner, M. (2013). Sustainable innovation, business models and economic performance: An overview. Journal of Cleaner Production, 45, 1–8.
  • Bredillet, C., Tywoniak, S. & Dwivedula, R. (2015). What is a good project manager? An Aristotelian perspective. International Journal of Project Management, 33(2), 254–266.
  • Carlsen, A., Clegg, S. & Gjersvik, R. (2012). Idea work: Om profesjonell kreativitet. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Clegg, S. R., Skyttermoen, T. & Vaagaasar, A. L. (2020). Project management – a value creation approach. London: Sage.
  • Cooke-Davies, T. (2002). The «real» success factors on projects. International Journal of Project Management, 20(3), 185–190.
  • Davies, A. & Hobday, M. (2005). The business of projects: Managing innovation in complex products and systems. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. The Academy of Management Review, 14(4), 532.
  • Fagerberg, J. (2004). Innovation: A guide to the literature (Working papers on Innovation Studies). Oslo: Universitetet i Oslo
  • Gann, D., Salter, A., Dodgson, M. & Phillips, N. (2012). Inside the world of the project baron. MIT Sloan Management Review, 53(3), 63–71.
  • Gulbrandsen, E. A. (2015). Implementering av bærekraftstiltak. Magma, 18(6), 62–71.
  • Helkkula, A., Kowalkowski, C. & Tronvoll, B. (2018). Archetypes of service innovation: Implications for value cocreation. Journal of Service Research, 21(3), 284–301.
  • Hill, L. A. (2014). Collective genius: The art and practice of leading innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Inigo, E. A., Albareda, L. & Ritala, P. (2017). Business model innovation for sustainability: Exploring evolutionary and radical approaches through dynamic capabilities. Industry and Innovation, 24(5), 515–542.
  • Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2013). Ansvarlig og lønnsom: Strategier for ansvarlige forretningsmodeller. Cappelen Damm Akademisk.
  • Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2018). RESTART sustainable business model innovation. Springer.
  • Kline, S. J. & Rosenberg, N. (1986). An overview of innovation. I R. Landau & N. Rosenberg (Red.), The positive sum strategy: Harnessing technology for economic growth (s. 275–305). Washington, D.C.: National Academy Press.
  • Lusch, R. F. & Nambisan, S. (2015). Service innovation: A service-dominant logic perspective. MIS Quarterly, 39(1), 155–176.
  • Mullaly, M. (2014). If maturity is the answer, then exactly what was the question? International Journal of Managing Projects in Business, 7(2), 169–185.
  • Müller, R. & Turner, J. R. (2010). Project-oriented leadership. Farnham: Gower.
  • Nerur, S. & Balijepally, V. (2007). Theoretical reflections on agile development methodologies – The traditional goal of optimization and control is making way for learning and innovation. Communications of the ACM, 50(3), 79–83.
  • O'Reilly, C. A. & Tushman, M. (2016). Lead and disrupt: How to solve the innovator's dilemma. Stanford, CA: Stanford Business Books.
  • O'Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74–81.
  • Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2013). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernanda, G. & Smith, A. (2015). Vinnende verdiforslag. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Pellegrinelli, S., Murray-Webster, R. & Turner, N. (2015). Facilitating organizational ambidexterity through the complementary use of projects and programs. International Journal of Project Management, 33(1), 153–164.
  • Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1989). The project champion: Key to implementation success. Project Management Journal, 20(4), 15–20.
  • Rubalcaba, L., Michel, S., Sundbo, J., Brown, S. W. & Reynoso, J. (2012). Shaping, organizing, and rethinking service innovation: A multidimensional framework. Journal of Service Management, 23(5), 696–715.
  • Serrador, P. & Pinto, J. K. (2015). Does Agile work? – A quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management, 33(5), 1040–1051.
  • Shenhar, A. J. & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: The diamond approach to successful growth and innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Silvius, A. J. G., Kampinga, M., Paniagua, S. & Mooi, H. (2017). Considering sustainability in project management decision making: An investigation using Q-methodology. International Journal of Project Management, 35(6), 1133–1150.
  • Silvius, A. J. G. & Schipper, R. P. J. (2014). Sustainability in project management: A literature review and impact analysis. Social Business, 4(1), 63–96.
  • Skyttermoen, T. & Vaagaasar, A. L. (2015). Verdiskapende prosjektledelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Stensaker, I. (2018). Radikal endring og innovasjon: Et nytt blikk på den tohendige løsningen. Magma, 21(7), 38–48.
  • Sundbo, J. (2014). Organisation of innovation in services – User and employee involvement in a strategic perspective. Forelesningsdokument – Ph.d.-kurs. Lillehammer: Høgskolen Innlandet.
  • Sundbo, J. & Toivonen, M. (2011). User-based innovation in services. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
  • Turner, N., Maylor, H. & Swart, J. (2015). Ambidexterity in projects: An intellectual capital perspective. International Journal of Project Management, 33(1), 177–188.
  • Vaagaasar, A. L. & Skyttermoen, T. (2017). Prosjektveilederen: For deg som vil skape verdi. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.
  • Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: Continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 1–10.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS