Magma topp logo Til forsiden Econa

Bedriftsforsamling – en ubrukt ressurs eller et ubrukelig organ?

figur-author

Sammendrag

Ordningen med bedriftsforsamling i aksjeselskaper med mer enn 200 ansatte ble innført i 1972. Veien frem var konfliktfylt og frontene om denne nyordningen i norsk selskapslovgivning harde. Etableringen var motivert i et ønske om å styrke de bedriftsdemokratiske rettighetene: ⅓ av forsamlingens medlemmer skal velges av og blant de ansatte og ⅔ av generalforsamlingen. Forsamlingen ble tillagt sentrale oppgaver som styrevalg, endelig vedtak i spesielt viktige saker for selskapet samt overvåkning og kontroll av styre og administrasjon. En lovendring i 1988 gjorde det mulig å avvikle forsamlingen mot å styrke de ansattes andel av styret, men ellers er ordningen som vedtatt i 1972. Bestemmelsene gjelder både for AS- og ASA-selskaper og for konserner.

I artikkelen rettes søkelyset mot bedriftsforsamlingens betydning i et eierstyringsperspektiv. Har denne særnorske ordningen noen plass i et moderne internasjonalt næringsliv? Hvilken rolle spiller forsamlingen i dagens eierstyring og selskapsledelse? Hvilken betydning har dette «mellomleddet» mellom generalforsamling og styret når det gjelder dialog med eiere og andre interessenter? Og ikke minst – i en tid hvor styresammensetning er en suksessfaktor for selskapene – hva betyr det at aksjonærene velger sine styremedlemmer ved indirekte valg?

Artikkelen bygger på en intervjuundersøkelse Fafo foretok i 2013. Aktørene er samstemt: Bedriftsforsamlingen har gått ut på dato dersom ikke forsamlingens innhold og oppgaver endres. Men – det er også lite som tyder på at bedriftsforsamlingen har store negative konsekvenser – verken for eierstyring, styrevalg eller administrasjonens rolle i selskapet.

1 Den glemte ordningen

Corporate Governance – eller god eierstyring og selskapsledelse – har stått høyt på dagsorden de siste 20–30 årene. Nasjonale så vel som internasjonale retningslinjer er utviklet. Felles for disse er økt vekt på uavhengige styremedlemmer, klare styringsstrukturer og ikke minst styringsstrukturens etterrettelighet (eller compliance). Ethvert selskap med respekt for seg selv har inkludert en gjennomgang av eierstyring og selskapsledelse i årsrapporter og hjemmesider.

Norsk selskapslovgivning har klare likhetstrekk med resten av Norden: en generalforsamling med vide fullmakter, et styre som delegerer myndighet til daglig leder og representasjon fra selskapets ansatte i styret. Men på ett punkt skiller norsk lovgivning seg ut: Dersom selskapet har mer enn 200 ansatte, skal det etableres en bedriftsforsamling.

Bedriftsforsamling som selskapsorgan ble etablert i 1972 som en del av en større bedriftsdemokratisk reform. Organet er plassert mellom generalforsamlingen og styret. ⅔ av medlemmene velges av generalforsamlingen og ⅓ av de ansatte i selskapet. Bedriftsforsamlingen skal, i tillegg til styrevalg, føre tilsyn med styret og administrasjonen og videre fatte vedtak i spesielt viktige saker for selskapet. 1 Frem til 1988 var bedriftsforsamling et obligatorisk organ. Endringer i daværende aksjelov 2 åpnet nå opp for at selskapet kunne inngå en avtale med de ansatte (eller fagforeninger i selskapet) om å avvikle forsamlingen. En slik avtale utløser økt representasjon fra de ansatte i styret (ett ekstra styremedlem eller to observatører).

Bedriftsforsamlingen har – som de andre ordningene som skal sikre ansattes deltakelse i selskapets beslutningsprosesser – en todelt begrunnelse (Engelstad mfl. 2002): Ordningen skal bidra til økt verdiskaping, og den skal bidra til at de ansatte blir involvert i beslutninger som er viktige for deres arbeidssituasjon. Vi vet etter hvert ganske mye om hvor utbredte de enkelte ordningen er, og hvordan de de ansatte og ledelsen oppfatter dem (Falkum mfl. 2008). Ansattes deltakelse og engasjement trekkes ofte frem som et kjernepunkt i den nå så omtalte suksessen ‘den norske modellen’. 3 Samarbeidsordningene – og arbeidslivsforskningen – er rettet inn mot forholdet mellom de ansatte (eller deres representanter i fagforeningen) og arbeidsgiver. Forholdet mellom de ansatte og eierne har i langt mindre grad blitt belyst.

Ansattes relasjon til eierne sikres gjennom representasjon i styre og bedriftsforsamling. Rettighetene er altså lovfestet, og ikke sikret gjennom Hovedavtalene, slik ‘resten’ av medvirkningen er (se Falkum mfl. 2009 for en full gjennomgang av systemet). Representantene velges av og blant alle ansatte, og fagforeningene har ingen formell posisjon med unntak av noen få bestemmelser i representasjonsforskriften. Representantene er ansatte, og ikke tillitsvalgte fra fagforeningene. Ansattes styrerepresentasjon er veletablert, og det er lite konflikt rundt ordningen (Hagen 2010 og 2014).

Det samme kan neppe sies om bedriftsforsamlingen. Ordningen – virkemåte, funksjon og betydning – har imidlertid lenge vært en hvit flekk på kartet. Med unntak av juridiske fremstillinger av regelverket (se eksempelvis Bråthen i Magma nr. 5/2000) må vi helt tilbake til 1977 (Engelstad og Quale 1977) for å finne noen forskningsbidrag som fokuserer på forsamlingen. Det er dermed liten kunnskap om hvordan den fungerer, og hvorvidt den bidrar til en verdiskapende og klar 4 styringsstruktur. Hvorvidt den fortjener betegnelsen den demokratiske bedriftsforsamlingen, er et åpent spørsmål, selv om uttrykket er godt innarbeidet. 5

Alle selskaper plikter å registrere sine styremedlemmer i Brønnøysund-registeret, men det finnes ingen tilsvarende plikt for registering av bedriftsforsamling og bedriftsforsamlingens medlemmer. Frem til nå har det derfor ikke vært mulig å finne ut hvor mange bedriftsforsamlinger som (fortsatt) eksisterer. Fafo har foretatt en kartlegging 6 og fant frem til 16 forsamlinger. Sett på bakgrunn av selskapsopplysninger og analyse av konsernforhold fant vi et potensial på cirka 900. Det er altså liten tvil om at ordningen har liten betydning i praksis. Når det gjelder den andre delen av reformen – ansattes rett til å kreve styrerepresentasjon – bekreftet undersøkelsen at denne ordningen er veletablert blant norske selskaper og konserner.

Manglende forskning om betydning til tross, det er liten tvil om ordningen er omstridt. I NHOs «Forenkling for bedriftene – 80 forslag til regjeringen» fra 2012 7 finner vi som punkt nummer 60 «Aksjeselskaper: Oppheve ordningen med bedriftsforsamling». Ordningen oppfattes som tidkrevende, et ekstra unødvendig ledd i selskapsstyringen og en ordning som i sin «særnorskhet» kan virke avskrekkende for utenlandske investeringer. Leser vi mellom linjene i NUES (Norsk utvalg for selskapsledelse og eierstyring) sin anbefaling, 8 kan vi også ane en viss uenighet: «Anbefalingen tar ikke stilling til om et selskap bør ha bedriftsforsamling.» Vi finner få andre tilsvarende formuleringer rundt gjeldende lov i anbefalingen.

Bedriftsforsamlingen har klare likhetstrekk med de bestemmelser om representantskap som gjelder forretningsbanker, forsikringsselskaper og finansieringsforetak. Representantskapet er et obligatorisk organ, og det er ikke anledning til noe unntak. I forslaget til ny finanslov (NOU 2011:8 Ny finanslovgivning) blir det foreslått å erstatte representantskapet med en foretaksforsamling etter mønster av aksjelovenes bedriftsforsamling. Men – i motsetning til aksjelovenes prinsipp om å avtale unntak fra reglene er det her foreslått at det skal avtales (frem) en slik forsamling med de ansatte. Uten avtale altså ingen forsamling.

Denne artikkelen bygger på en undersøkelse Fafo gjennomførte i 2013 (Hagen 2014). Fokus er rettet mot bedriftsforsamlingens funksjon i et eierstyringsperspektiv: I hvilken grad bidrar bedriftsforsamlingen til god eierstyring og selskapsledelse? Hindrer bedriftsforsamlingen eierne i å velge det styret de ønsker seg? Blir det vanskeligere å gjennomføre de beslutninger som antas å være nødvendige og riktige for å ivareta egne og selskapets interesser? Bidrar forsamlingen til nye perspektiver og ressurser for selskapet?

Artikkelen har fem deler. Etter disse innledende betraktninger ser jeg kort på historien bak ordningen (avsnitt 2), mens avsnitt 3 fokuserer på hvordan idealer for god eierstyring og selskapsregulering har utviklet seg i årene som har gått siden ordningen ble innført. I avsnitt 4 konkretiseres forskningsspørsmålene, og metoden presenteres. I avsnitt 5 gjengis hovedfunn fra undersøkelsen.

2 Ja takk, begge deler

Spørsmålet om ansattes representasjon i bedriftsledelsen var oppe allerede på det første arbeidermøtet i Christiania i 1880 (Falkum 2008). Etter hvert ble tariffavtalene etablert, og Hovedavtalen i 1935 satte opp prinsippene for samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte. Representasjon i eiernes organer tok mye lengre tid. Temaet dukker opp igjen flere ganger etter krigen, men først i overgangen mellom 1960- og 1970-tallet ble det fart i arbeidet. Ordningen – eller altså de ansattes rett til å velge medlemmer til styre og bedriftsforsamling i private bedrifter – ble vedtatt med bred politisk støtte i 1972. I 1976 utvides retten til også å gjelde representasjon i morselskapers styre og bedriftsforsamling.

Debatten forut for innføringen var i stor grad preget av konflikten mellom lov- og avtaleveien: Store deler av fagbevegelsen mente at rettigheter hører hjemme i avtaleverket. Argumentene mot representasjon kan deles inn i to: Deltakelse i eiernes styrende organer innebærer et felles ansvar for selskapet fremtid, dette var ideologisk vanskelig å kombinere med en fri og uavhengig opposisjon. Og på den andre siden – de ansatte manglet kunnskaper for å tre inn i styret, og man risikerte at de endte opp som gisler for de aksjonærvalgtes avgjørelser.

På arbeidsgiversiden var det stor motstand mot å slippe de ansatte inn. Hensynet til eiendomsretten sto sentralt. Etter hvert utviklet det seg fire ulike syn: i) Arbeiderpartiet gikk inn for en lovfesting av styrerepresentasjon, ii) LO var skeptiske til styrerepresentasjon og ønsket å innføre bedriftsforsamling, iii) arbeidsgiverne var i utgangspunktet motstandere av hele reformarbeidet, og iv) de borgerlige partiene ble presset bort fra sin opprinnelige motstand i kjølvannet av Kings Bay-saken. 9 Arbeidsgiversiden var skeptisk til den ukjente konstruksjonen bedriftsforsamling og valgte derfor styrerepresentasjon, «en konsesjon situasjonen krevde» (Bergh 1983:115). For Høyre spilte det også en viktig rolle at retten til representasjon ble gitt til «av og blant alle ansatte», og ikke til fagforeningene. Skrekkscenariet for partiet var at ‘samfunnet’, eller med andre ord staten, skulle utnevne styremedlemmer. Her var valg av ansatte inn i styret et mindre truende scenario (Sejersted 1984).

Saken ender deretter med at man innfører begge deler, bedriftsforsamling og styrerepresentasjon, i 1972. Bergh (2009) legger vekt på at bedriftsforsamlingen var tenkt som en overgangsordning på vei mot full styrerepresentasjon. Dette må sees i sammenheng med LOs redsel for at de ansatte ikke var rede til å delta som fullverdige styremedlemmer. Forsamlingen kunne altså virke som en opplæringsarena. Politisk spill i Stortinget var en viktig årsak til at begge deler ble innført, som Bergh (2009:116) skriver om Stortingets behandling av saken: «… artet seg i stedet mest som en strid om hvem som var og hadde vært mest reformvennlig».

Konsekvensen av å innføre et nytt styringsorgan ble lite diskutert, debatten var dominert av hensynet til de ansatte og til samfunn og særlig lokalsamfunnets mulighet til å påvirke (Bergh 1983). Bedriftsforsamlingen skal som nevnt føre tilsyn med styre og administrasjon og fatte vedtak i særlig viktige saker. I 1988 endres bestemmelsene, og det blir nå mulighet til å avtale seg (med et flertall av de ansatte eller med fagforening som dekker minst ⅔ av de ansatte) bort fra ordningen. Lovendringen begrunnes med at det har fremkommet «til dels sterkt motstridende synspunkter på verdien av bedriftsforsamlingen som besluttende selskapsorgan. I enkelte virksomheter synes bedriftsforsamlingen å ha dekket et reelt behov og fungert godt. I andre virksomheter, hvor behovet ikke har vært det samme, har det falt vanskeligere å gi bedriftsforsamlingen en reell funksjon». 10 I forkant av den store aksjelovsrevisjonen i 1996 ble det argumentert for at ordningen burde avvikles og kompetansen gis til styret: «Et poeng må her være at det ikke kan være meget prinsipielt og praktisk nytt som kan tilføres en sak etter at den har vært styrebehandlet, selv om den deretter skal forelegges bedriftsforsamlingen.» 11 Forslaget får imidlertid ikke gjennomslag, og bestemmelsene videreføres i de nye lovene. Man er til dels enig i at økt representasjon i styret kan sikre de ansattes rettigheter, men henviser også til at «bedriftsforsamlingen er et bredere sammensatt organ enn styret». 12

3 God eierstyring 40 år etter?

Fagbevegelsens vekt på avtaleverket som det sentrale redskapet for de ansatte må sees i sammenheng med reguleringsregimet på 1950- og -60-tallet. Forholdet mellom politikk og kapital, eller graden av regulering, egenkontroll og overordnet styring, er sentral. Heiet (2004, se også Hagen 2010) viser hvordan en todeling utviklet seg: Kapitalen skulle tøyles på overordnet nivå gjennom politiske reguleringer. Her spilte fagbevegelsen en viktig rolle. Lokalt i selskapene skulle det samarbeides innenfor rammen av styringsretten. Eierskap var redusert til kapitalinnskudd, selskapets ledelse var i førersetet. Jens Arup Seips berømte sitat fra 1963 er talende, her i en formulering fra Sejersted (2001:54): «Når Jens Arup Seip kunne si at direktørene til sin forbløffelse var kommet i paradis, gjaldt det nettopp direktørene, og ikke kapitalistene. Den byråkratiserte direktørkapitalismen kom i det hele tatt til å formidle mellom kapital og arbeid for, på en for de fleste spiselig måte, å således dempe motsetningene i samfunnet.» Styringsretten, ikke eierne, var arbeidstakernes motpart. Avtaleverket ga spillereglene for dette forholdet og var fagbevegelsens strategiske førstevalg. Representasjon i styret og bedriftsforsamling kom i tillegg, men rettighetene ble – og delvis også blir – vurdert som mindre viktig (se Hagen 2011).

Direktørkapitalismen, enten i den amerikanske (Berle og Means 1932, Chandler 1977) eller den nordiske (Iversen og Thue 2008, Sejersted 2002) varianten er neppe en god betegnelse på dagens selskapsstyring. Konsesjonslov, kapitalbegrensninger, statlig etablering av industribedrifter eller direkte politisk styring av selskaper hører til en annen tid (NOU 2003:19). Selskapenes rammer er ikke lenger nasjonale, men globale eller i hvert fall europeiske gjennom EØS-avtalen.

Eiernes rolle har vært på dagsorden i flere tiår, og godt eierskap er en viktig faktor (Bøhren 2010). Dette understrekes også i den nye eierskapsmeldingen. 13 Eiersammensetningen er også langt mer komplisert enn tidligere og aksjonærenes rettigheter i langt større grad en del av debatten. Som det eksempelvis heter i NUES’ anbefaling (punkt 8): «Styret bør sammensettes slik at det kan ivareta aksjonærfellesskapets interesser.» Plikten til å ivareta aksjonærfellesskapets interesser må sees i sammenheng med ideen om aksjonærinteressen. Hvilke rettigheter som skal tilegnes aksjeeie, står sentralt og er både et juridisk og ikke minst et politisk spørsmål. Innholdet i Corporate Governance må derfor sees på som en kamp mellom ulike ideologier, og shareholders’ value har hatt et ideologisk overtak siden 1980-tallet (Parkinson 2003).

Dette synspunktet blir delt av en rekke forskere (se Clarke 1994 for en rekke bidrag), men oppmerksomheten har sunket betraktelig siden finanskrisen. Diskusjonen med sine harde fronter og store motsetninger (se eksempelvis Hansman og Krakman 2004) går vi ikke inn i her, ei heller forholdet mellom ‘eiere’ og aksjonærenes rettigheter. 14 Vi er opptatt av om bedriftsforsamlingen påvirker eiernes (altså aksjonærenes) mulighet til å styre selskapene. Da ordningen ble opprettet, var markedet som styringsmekanisme langt mindre utviklet. Det som nå ofte kalles ‘anerkjente prinsipper for eierstyring og selskapsledelse’ 15 tar utgangspunkt i spredt eierskap. Ved spredt eierskap har markedsmekanismene en viktig kontrollfunksjon. Markedet vil ‘straffe’ direktører som ikke tar hensyn til eiernes antatte interesser i full offentlighet: Kursen synker. Jo mer markedsutsatt et selskap er, jo færre interne kontrollfunksjoner er nødvendig. Et velfungerende marked innebærer dermed mindre behov for interne styringsmekanismer, og omvendt (Huse 2003). Informasjon til markedet, eller transparency, blir svært viktig. Dette er likevel bare en del av dialogen mellom eiere og selskapet. Aksjonærene har en selvfølgelig rett til å selge seg ut. Men de har også andre rettigheter.

4 Forskningsspørsmål og metode

I hvilken grad bidrar bedriftsforsamlingen til god eierstyring? Når det gjelder normer for god eierstyring, har jeg valgt å la aktørene selv definere dette. Tre forhold står i fokus: i) eierdialog og informasjon, ii) forholdet mellom eierne og administrasjonen, og iii) styrevalg.

Kjernen i aksjonærdemokratiet er retten til å møte opp på selskapets generalforsamling og stemme i henhold til antall aksjer. Generalforsamlingen kan fatte vedtak i alle selskapssaker med mindre loven forbeholder avgjørelsesmyndigheten for andre organer (Aarbakke mfl. 2004). En av våre respondenter (se metodeavsnittet nedenfor) beskrev eierens kontakt med selskapet på denne måten:

Eierdialogen foregår jo på to måter. Den formelle gjennom GF, eventuelt bedriftsforsamlingen. På GF snakker eierne direkte med/til administrasjonen … Det andre er den uformelle – som er den viktigste. En sterk eier, i hvert fall en som har 50 prosent, vil foretrekke den uformelle direkte dialogen, det ser vi jo også i staten. Slik bør det være, og det er heller ingen rettslige hindre til stede for en slik dialog. Dette er slik kommunikasjon eier har med administrasjonen, og som eierne liker. Det må selvfølgelig være innenfor aksjelovens bestemmelser om likebehandling og minoritetsvern, men ellers er det slik det er og bør være. (jurist)

  • Vi er altså opptatt av om bedriftsforsamlingen påvirker muligheten for en god eierdialog – enten på generalforsamlingen, som egen arena eller i den mer uformelle dialogen.

Generalforsamlingens viktigste oppgave er å velge styret, og styrets viktigste oppgave er å velge administrerende direktør. Dette er et samstemt resultat fra prosjektet. Styresammensetning er et av de viktigste temaene innenfor forskningen om eierstyring, og etablering av valgkomiteen er blitt obligatorisk for store selskap. Bedriftsforsamlingen gjør at styremedlemmene velges gjennom indirekte valg.

  • Vi er dermed opptatt av hvorvidt bedriftsforsamlingen gjør det vanskeligere for eierne å påvirke styrevalget og velge det styret de ønsker seg.

Uavhengig av skjebnen til det administrasjonsstyrte selskapet (jf. avsnittet ovenfor) er forholdet mellom styret og administrasjonen fortsatt et kjernepunkt i moderne Corporate Governance. I NUES’ retningslinjer er man eksempelvis opptatt av at tilstrekkelig mange styremedlemmer skal være uavhengig av administrasjonen. Styret skal føre tilsyn med administrasjonen, mens bedriftsforsamlingen skal føre tilsyn med begge deler.

  • Vi dermed også opptatt av hvorvidt og eventuelt hvordan bedriftsforsamlingen påvirker forholdet mellom administrasjon og eiere.

Metode

Lite eksisterende kunnskap om ordningen tilsier en kvalitativ fremgangsmåte, og data er samlet inn gjennom intervjuer. Vekten er lagt på å få frem aktørens vurderinger av bedriftsforsamlingen som selskapsorgan, og aktører med relevante erfaringer fra selskaper både med og uten bedriftsforsamling inngår i undersøkelsen. Intervjuobjektene har gjennomgående flere posisjoner. Et typisk eksempel vil være en tidligere eller nåværende administrerende direktør som sitter i en eller flere bedriftsforsamlinger og/eller har styreverv eller verv i en valgkomité i et annet (eller flere andre) selskaper. Aktørene har altså erfaring fra ledelsen av selskaper eller som eierrepresentant i styrer eller bedriftsforsamlinger (merket ‘medlem’ i sitatene). I tillegg er noen erfarne selskapsrettsjurister intervjuet (merket ‘jurist’). Noen få ansattvalgte medlemmer, representanter fra LO og NHO samt medlemmer av bedriftsdemokratinemnda og institusjonelle eiere inngår også, men disse er ikke sitert i denne artikkelen. Til sammen ble det foretatt 23 intervjuer. Hvert intervju varte i mellom én og halvannen time.

5 Hovedfunn

Bedriftsforsamlingen er bare skuebrød. Men om den gjør noen skade – nei, det vil jeg vel ikke si. Intervjuer: Tror du at et selskap med 199 ansatte vil tenke på bedriftsforsamlingen før de ansetter en til? Nei, da svarer jeg at de skal tenke på om de trenger flere ansatte, og gjør de det, bør de ansatte nummer 200, så mye arbeid er det ikke. (jurist)

Mangel på kvantitative data gjør at vi ikke kan slå fast hvor ressurskrevende bedriftsforsamlingen er. Inntrykket er imidlertid at sitatet ovenfor er ganske beskrivende, ressursbruken er forholdsvis begrenset. Men i den grad ressurser blir brukt, dreier det seg snarere om bruk av styrets og ledelsens tid og oppmerksomhet enn om penger. Nedenfor ser vi nærmere på de enkelte spørsmålene.

5.1 Bedriftsforsamlingens rolle i eierdialogen

Fra et eierstyringssynspunkt er bedriftsforsamlingen et unødvendig – eller i hvert fall kompliserende – ledd. Eierens viktigste funksjon er å velge styret og å ha oppsyn og kontroll med styret. Med bedriftsforsamling blir dette indirekte. Men alle vet jo hvem som bestemmer, bedriftsforsamlingen er mer en kompliserende faktor enn en realitet [i beslutnings-/styringsstrukturen].

Det er viktig å skille mellom selskapets dialog med eierne og med andre interessenter, og det er denne første vi er opptatt av. Er bedriftsforsamlingen en arena for kontakt og dialog mellom selskapet og eierne, eller sagt på en annen måte: Er bedriftsforsamlingen et sted hvor eierne kan kommunisere sine ønsker? Påvirker bedriftsforsamlingen eiernes styringsmuligheter?

En slik rolle er vanskelig å finne – både når det gjelder generell kontakt (informasjon) eller mer spesifikke innspill:

Når det gjelder innspill til selskapet, går vi «tjenestevei» – engasjerer oss på generalforsamlingen, og når det gjelder styrevalg, tar vi kontakt med valgkomiteen.

Storaksjonærene går ikke til bedriftsforsamlingen, de går direkte til selskapet – til ledelsen og styret. De skal kunne stole på oss (store eiere).

Bedriftsforsamlingen inngår altså ikke i ‘tjenestevei’ – til tross for den juridiske forankringen til organet. Heller ikke informanten (siste sitat) som var opptatt av å kommunisere ønsker og kritikk til selskapet, så noen nytte av forsamlingen. ‘Stole på’ viser til at man ønsker å holde kommunikasjonen intern, og sakene på bedriftsforsamlingens sakskart er ikke konfidensielle.

Mangel på konfidensialitet og påpeking av at bedriftsforsamlingens behandling av sakene kommer for sent, er to poenger som ofte ble gjentatt i intervjuene. Sakene er avgjort lenge før bedriftsforsamlingen kommer inn i bildet, og dersom eiernes ønsker skal kommuniseres, må det gjøres langt tidligere.

Bedriftsforsamlingen skal som nevnt også føre kontroll med selskapet og administrasjonen. På basis av intervjuene synes det som om dette først og fremst handler om formalisme. Selve møtene tar et par timer og domineres av ‘faste poster’ (les informasjonsaker). Konklusjonen er at bedriftsforsamlingen kompliserer det hele litt eller eventuelt utsetter den formelle igangsettingen. Det å handle raskt både som eier og som selskap er svært viktig for dem vi har snakket med:

Styringsstrukturen – og dermed muligheten til innflytelse – må handle om å være på riktig sted til riktig tid. Bedriftsforsamlingen er aldri riktig tid. Det er styret som beslutter.

5.2 Bedriftsforsamling og styrevalg

Dersom selskapet har bedriftsforsamling, skjer styrevalget på en indirekte måte. De ansatte er – gjennom forholdsvis kompliserte bestemmelser – sikret retten til å velge ⅓ av styrets medlemmer. Hvorvidt bedriftsforsamlingen gjør det mer komplisert å sette sammen et kompetent og effektivt styre med den rette eierrepresentasjon, er et av de viktigste spørsmålene i en vurdering av bedriftsforsamlingens funksjon og rolle.

Ulempen er selvsagt at bedriftsforsamlingen kompliserer bildet. Eier du 50 prosent av aksjene, kan du velge det styret du vil på GF. Eier må gå veien om bedriftsforsamlingen – men makta rår jo uansett. (jurist)

Store eiere kan alltid gjøre som de vil, det synes å være en klar oppfatning. Bedriftsforsamlingen gjør styrevalget litt mer komplisert, men realitetene endres ikke. Vi har også spurt om bedriftsforsamling gjør det enklere å kaste styret eller enkeltmedlemmer.

Bedriftsforsamlingen skaper en viss treghet i systemet. Generalforsamlingen kan lettere kaste styret. Med bedriftsforsamlingen vil et aksjonæropprør tar lengre tid, men en stor eier, bedriftsforsamling eller ikke bedriftsforsamling, får det som han vil.

Noen la også vekt på at en bedriftsforsamling kan gjøre det lettere:

Det kan være en fordel med bedriftsforsamling dersom man ønsker å skifte ut styremedlemmer, det er enklere å samle bedriftsforsamlingen enn å innkalle til generalforsamling.

Men i hovedsak er man opptatt av at et styre i utakt med eierne innebærer at styret vil gå av:

Om man er uenig om veien videre? Eieren velger et styre, og om de er uenige i strategien – da vil styret gå av, de vil ikke gå veien om bedriftsforsamlingen.

Konklusjonen blir altså at bedriftsforsamling gjør styrevalg litt mer komplisert, men realiteten endres ikke. Og videre – dersom det er alvorlige konflikter om veivalg eller strategier, vil eierne direkte sørge for at styremedlemmene fratrer, de vil ikke vente på at bedriftsforsamlingen avsetter dem. Forsamlingen kommer derfor først inn når det nye styret skal velges. Samtidig er det nok grunn til å anta at det også gjennomføres en ekstraordinær generalforsamling, og at valgkomiteen vil ta ansvar for situasjonen.

5.3 Bedriftsforsamlingen og administrasjonen

Forholdet mellom mektige direktører og svake eiere (Chandler 1972) var det kanskje viktigste startskuddet for det som er blitt kalt eiernes tilbakekomst. Forholdet mellom styret (som eiernes representanter) og administrasjonen er også et kjernepunkt i retningslinjene (NUES). Vi har derfor vært opptatt av om bedriftsforsamlingen har betydning for dette forholdet:

Bedriftsforsamlingen kan forsterke ledelsens makt, det er jo personavhengig og dermed fullt mulig. Administrasjonen skal tenke på selskapet, på aksjonærenes beste, være en tjener. På den andre siden – bedriftsforsamlingen kan nok være et organ som kan dempe storhetsfølelsen på toppen.

Man kan godt slippe litt opp på den formelle makten [og etablere en bedriftsforsamling] så lenge man har den reelle makta.

Igjen synes det rimelig å understreke at aktørene vurderer situasjonen ut fra at «makta rår». En sterk administrasjon kan bruke bedriftsforsamlingen som sitt redskap i en maktkamp med eierne, samtidig kan en bedriftsforsamling med innslag fra de store eierne holde administrasjonen i ørene. Men det er viktig å legge til at det ikke er bedriftsforsamlingen som sådan som gjør ledelsen mektig, det er den mektige administrerende direktøren som er i stand til å bruke bedriftsforsamlingen i sin strategi. Hovedpoenget er imidlertid at våre respondenter ikke tillegger bedriftsforsamlingen noen viktig rolle i eventuelle maktkamper mellom styre og administrasjon.

5.4 En ubrukelig ressurs?

Da bedriftsforsamlingen ble etablert, hadde vi en helt annen næringsstruktur i Norge, det var mange og dermed flere små bedrifter, en enklere struktur, og utenlandsk eierskap var regulert, norskdominert og fortsatt norsk, personlig eierskap. Demokratiseringsaspektet er ikke lenger det samme, tolkningen av bedriftsforsamlingen må bli en annen, flertallet av de ansatte er utenlands, eierskapet er utenlandsk, og det er langt flere institusjonelle eiere.

En viktig konklusjon fra prosjektet er at eiersammensetningen er helt avgjørende. Spredt eierskap versus store eiere har stor betydning både for hvordan de ulike selskapsorganene fungerer, og hvorledes medlemmene velges ut. ‘Makta rår’ er et uttrykk som i stor grad knyttes til en situasjon med dominerende eiere.

Generelt kan vi likevel si at bedriftsforsamlingens plass i aksjonærdemokratiet kan – med basis i intervjuene – betegnes som litt kompliserende, men i det store bildet uten betydning. Det må imidlertid legges til at en full analyse av ordningen også bør inneholde spørsmål knyttet til ansattes innflytelse og ordningens funksjon i et samfunnsansvarsperspektiv. Demokratihensyn – økt deltakelse fra selskapets ansatte og økt kontakt med samfunnet rundt selskapet – var hovedbegrunnelsen for ordningen. I denne artikkelen er det eierstyringen som har stått i sentrum, og som sitatet ovenfor klart viser: Verden har endret seg.

Bedriftsforsamlingen har få (om noen) venner i dag. Aktørene vi har snakket med, har alle vært opptatt av at bedriftsforsamlingens muligheter til å påvirke de viktige beslutningene er små. Det er styret som står i sentrum, og behandlingen i bedriftsforsamlingen blir sandpåstrøing i etterkant. Flere har også påpekt at bedriftsforsamling kan føre til et uheldig forhold mellom ansvar og innflytelse. Det er styret og styremedlemmene som sitter på ansvaret, men bedriftsforsamlingen er likevel gitt betydelig innflytelse. Denne betydelige innflytelsen forblir imidlertid i hovedsak en potensiell innflytelse. Bedriftsforsamlingen kan stoppe viktige vedtak, men det gjøres svært sjelden eller aldri. Dette er våre aktører enige om.

De aller fleste norske selskaper har utnyttet muligheten loven gir, og avviklet sin bedriftsforsamling. Dersom ordningen skal opprettholdes, må den sannsynligvis gis et nytt innhold. I en tid hvor samfunnsansvar og interessentdialog blir stadig viktigere, er det kanskje grunn til å gjøre nettopp det – eller som en av informantene våre uttrykte seg:

Bedriftsforsamlingen er et eksternt rammeverk – kontakt med andre miljøer, med andre typer eiere, det gir en mer robust representasjon […] Ikke unaturlig at bedriftsforsamlingen oppsto i Norge, den er en del av den demokratiske kulturen, et ektefødt barn av den norske modellen. Det handler om bred forankring.

  • 1: ‘Spesielt viktig’ har etter hvert blitt til en tommelfingerregel om at dersom ti prosent av kapitalen eller de ansatte blir berørt, må saken behandles av bedriftsforsamlingen. Se Lindkjølen (2009) for en juridisk gjennomgang av reglene.
  • 2: Bestemmelsene om bedriftsforsamling ble videreført uten endringer i de nye aksjelovene (altså aksjeloven og allmennaksjeloven) fra 1996.
  • 3: Se f.eks. The Economist, 2.5.2013, ‘The next supermodel’.
  • 4: Som er vår oversettelse av transparency. Transparency er et viktig prinsipp i Corporate Governance, men har ingen god oversettelse til norsk («gjennomsiktig» og «oversiktlig» er også aktuelle).
  • 5: Arbeiderpartiets program 1971 eller Ordnett.no: Bedriftsforsamling – «demokratisk sikkerhetsanordning».
  • 6: Denne kartleggingen er en del av et nytt prosjekt som ser på bedriftsforsamlingen i et bedriftsdemokratisk perspektiv. Prosjektet er i sluttfasen (februar 2015) og vil bli publisert som Fafo-rapport i løpet av våren. Her ser vi også på om oppsiden for de ansatte, altså muligheten for økt representasjon i styret, blir gjennomført.
  • 7: https://www.nho.no/Politikk-og-analyse/Forenkling/--Her-er-vare-80-forslag-statsrad/
  • 8: NUES (2014) http://www.nues.no/no/forside/slideshow/Norsk+anbefaling+for+eierstyring+og+selskapsledelse.9UFRnYZh.ips, lesedato 12.2.2015.
  • 9: Kings Bay-ulykken i 1962 førte til at ansattes medbestemmelse kom på dagsorden også i de borgerlige partene: Kunne ulykken vært unngått dersom man i større grad hadde tatt hensyn til de ansattes kompetanse? Saken førte som kjent til regjeringskrise, men også til at de ansatte fikk rett til representasjon i styre og representantskap i statsbedrifter i 1965.
  • 10: Sitatet er hentet fra NOU 2010: 1, se http://www.regjeringen.no/nb/dep/asd/dok/nouer/2010/NOU-2010–01/7/1/6.html?id=598372. Lesedato: 17/2/14.
  • 11: Aksjelovgruppens innstilling, gjengitt i NOU 1992: 29, side 146.
  • 12: Ot.prp. nr. 36 (1993–1994):124.
  • 13: St.meld. nr. 27 (2013–2014) Et mangfoldig og verdiskapende eierskap. Meldingen inneholder for øvrig ingen vurdering av bedriftsforsamlingens rolle i god eierstyring. Alle referanser til forsamlingen henviser til forsamlingens funksjon etter lovverket.
  • 14: Se http://www.advokatbladet.no/2013/05/professor-sjafjell-til-kamp-mot-eierskapsmyten/ for en oppsummering av fjorårets opphetede debatt om hvorvidt eiere er et relevant begrep når aksjonærenes rettigheter blir omtalt.
  • 15: Se for eksempel St.meld. nr. 13 (2010–2011), side 28.
  • Berle, A.A. og G.C. Means (1932/1967). The Modern Corporation and Private Property. New York: Harcourt, Brace and World.
  • Bergh, T. (2009). Kollektiv fornuft. LOs historie, bind 3. Oslo: Pax Forlag.
  • Bergh, T. (1983). Medbestemmelse eller opposisjon? I: Deltakerdemokratiet. T. Bergh (red.). Oslo: U-forlaget.
  • Bråthen, T. (2000). Bedriftsforsamlingens rolle. Magma, 5:14–17.
  • Bøhren, Ø. (2010). Eierne, styret og ledelsen: CG i Norge. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Chandler, A.D. (1977). The Managerial Revolution in American Business, From the Visible Hand. I: Theories of Corporate Governance. T. Clarke (red. 2004). New York: Routledge.
  • Engelstad, F. mfl. (2003). Makt og demokrati i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal.
  • Engelstad, P. og T. Quale (1977). Innsyn og innflytelse i styre og bedriftforsamling. Oslo: Tiden.
  • Falkum, E. (2008). Makt og opposisjon i norsk arbeidsliv. Avhandling, dr.phil. Fafo-rapport 2008:31. Oslo: Fafo.
  • Falkum, E. mfl. (2009). Bedriftsdemokratiets tilstand. Fafo-rapport 2009:35. Oslo: Fafo.
  • Gravdal, A. (2010). Bedriftsforsamlinger. Masteroppgave. Universitetet i Oslo.
  • Hagen, I.M. (2015 – kommende). Bedriftsforsamlingen i et bedriftsdemokratisk perspektiv. Oslo: Fafo.
  • Hagen, I.M. (2014). Bedriftsforsamlingen – pleie eller plikt? Fafo-notat 2014:03.
  • Hagen, I.M. (2011). Medarbejdervalgte medlemmer av bestyrelsen – hvorfor benytter ikke alltid de ansatte deres rettigheter? Tidsskrift for Arbejdsliv, 13(1):47–63.
  • Hagen, I.M. (2010). Det mektige mindretallet. Ansatterepresentasjon i styret mellom Corporate Governance og Industrial Relations. Avhandling, Ph.D. Fafo-rapport 2010:02. Oslo: Fafo.
  • Hansmann, H. og R. Kraakman (2004). The end of history for corporate law. I: Convergence and persistence in corporate governance. J.N. Gordon and J.M. Roe. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Heiret, J. (2003). Et nasjonalt system i en internasjonal verden. I: Arbeidsliv, historie, samfunn. Norske arbeidslivsrelasjoner i historisk, sosiologisk og arbeidsrettslig perspektiv. J. Heiret, O. Korsnes, K. Venneslan og Ø. Bjørnson. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Iversen, M.J og L. Thue (2008). Creating Nordic capitalism: The business history of a competitive periphery. I: Creating Nordic capitalism: The business history of a competitive periphery. S. Fellmann mfl. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
  • Lindkjølen, K.M.S. (2009). Bedriftsforsamlingens beslutningskompetanse i aksjeselskaper og allmennaksjeselskaper: En rettsdogmatisk fremstilling med en arbeidsrettslig vinkel. Masteroppgave. Institutt for privatrett, Universitetet i Oslo.
  • Parkinson, J. (2003). Models of the Company and the Employment Relationship. British Journal of Industrial Relations, 41(3):481–599.
  • Sejersted, F. (1984). Opposisjon og posisjon: Høyres historie. Oslo: Cappelen.
  • Sejersted, F. (2001). Struktur og legitimitet. I Søkelys på arbeidsmarkedet, 7/2001. Oslo: ISF.
  • Sejersted, F. (2002). Opplever vi en ny industriell revolusjon? I: Demokratisk kapitalisme. Oslo: Pax Forlag.
  • The Economist (2013). The Nordic countries: The next super­model, 2 feb. 2013.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS