Magma topp logo Til forsiden Econa

Magne Solberg er Nordisk IT-direktør i Ementor ASA. Han er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI. Solberg foreleser i IT-ledelse på Handelshøyskolen BI, og har holdt en rekke foredrag innenfor temaene IT-ledelse og IT-anvendelse innenfor SCM.

Betydningen av IT for en effektiv logistikkprosess

Realisering av strategiske og operasjonelle mål innenfor logistikkprosessene er i dag ikke mulig uten effektiv utnyttelse av informasjonssystemer. Dette har vært et område hvor det har vært vanskelig å få nytteeffekt, men det er de siste årene skjedd en enorm utvikling, og det finnes i dag en rekke ulike løsninger for styring av logistikkprosessene.

De løsningene som i dag er dominerende i markedet, tar utgangspunkt i de sentrale prosessene i bedriften, enten økonomiprosessene eller logistikkprosessene. IT-systemene er integrert slik at informasjonen som skapes i en prosess, er tilgjengelig for bruk av andre deler av systemet.

Ledende logistikkbedrifter gjør utstrakt bruk av informasjonssystemer for å måle prestasjoner og effektivitet innen logistikk. Mange har imidlertid fokusert for mye på den fysiske delen istedenfor å bruke IT-løsninger til eksempelvis å redusere ledetider, utnytte tid som konkurransefaktor, fjerne problemområder og så videre. Utvikling og effektivisering av verdikonfigurasjonene (måten bedriftene skaper verdi på) er komplekst og krever strukturert innsats og bruk av ressurser over tid (ressurser vil i denne sammenhengen både kunne være timer, nytt teknisk utstyr og kompetanse). Slike forbedringer starter gjerne med beskrivelser av nåsituasjon og behov for utvikling, og når disse beskrivelsene går over i realisering av nye mål, vil vi få behov for å styre etter målene.

Utfordringen ligger i å implementere styringssystemer som bidrar til å sikre fokus på de kritiske områdene for å oppnå suksess. Styringsinformasjon hentes enten gjennom bruk av rapporter i standardsystemet, eller ved bruk av datavarehusløsninger og spesialsystemer for rapportering. Erfaringen er at mange bedrifter fortsatt har store utfordringer når det gjelder kvaliteten på styringsinformasjon.

figur

Figur 1: Verdikjeden. Illustrasjonen viser sammenhengen mellom primæraktivitetene og støtteaktivitetene, og gir eksempler på aktiviteter og IT-systemer som benyttes innenfor de ulike aktivitetene i en verdikjedebedrift.

Ulike verdikonfigurasjoner krever ulik systemstøtte

Logistikkprosessene i ulike bedrifter er sammensatt på ulike måter avhengig av hva som er kjerneleveransene. Jo mer informasjonsintensiv en prosess er, jo viktigere blir informasjonssystemene. Mengden av data vi må håndtere for å ta gode beslutninger og gjennomføre operative oppgaver, krever gode styringssystemer som kan gi oss riktig informasjon og riktige styringsimpulser.

Bedrifter skaper imidlertid verdi mot kundene på ulike måter. Den mest kjente beskrivelsen av verdikonfigurasjoner er verdikjeden. Vi skal se nærmere på tre ulike verdikonfigurasjoner:

  • verdikjeden
  • verdiverkstedet
  • verdinettverket

Verdikjeder

Verdikjedebedrifter kjennetegnes ved at verdi for kundene skapes gjennom effektiv produksjon av produkter og tjenester. Man skiller mellom kjerne- og støtteaktiviteter. Kjerneaktivitetene er de som konkret bidrar til å skape varer og tjenester til kundene, mens støtteaktivitetene er utviklings- og administrasjonsaktiviteter for å støtte primæraktivitetene. Eksempler på denne typen bedrifter er forbrukerindustri, eksempelvis Nidar, Elkjøp og H&M.

I en bedrift som kan beskrives som en verdikjedebedrift, finner vi behov for systemstøtte innenfor fire nivåer: 1

  • Operasjonelle systemer styrer transaksjonene fra dag til dag innenfor primærfunksjonene og mellom bedriften og integrerte partnere. Eksempler på slike er økonomisystemer, logistikksystemer og produksjonssystemer, enten frittstående som spesialsystemer eller integrert i en ERP-løsning.
  • Kunnskapsstøttesystemer skal støtte kunnskapsarbeiderne i bedriften. Eksempler på slike er portaler med erfaringsinformasjon, kompetansedatabaser, e-læringsmoduler, produktutviklings- og markedsplanleggingssystemer.
  • Taktiske systemer støtter planlegging på mellomlang sikt. Eksempler kan være systemer for salgsanalyse, investeringsanalyse, system for ABC-analyser.
  • Strategiske systemer har som primærformål å bidra til den langsiktige og strategiske planleggingen. Eksempler er langsiktig kapasitetsplanlegging av produksjon (simuleringssystemer), langtidsbudsjettering og langsiktig kompetanseplanlegging. Typisk er dette datavarehusløsninger (ledelsesinformasjon med utdrag av prioritert informasjon fra alle områder i bedriften) som bygger på de samme grunndataene som de øvrige systemene, men hvor det er mulig å gjøre analyser med bruk av ulike tidshorisonter og variabler.

De fire systemnivåene kan i mindre og mellomstore bedrifter løses ved hjelp av ulik anvendelse av de samme grunndataene - også innenfor de samme systemene. Bedriftene skal være av en viss størrelse før det er aktuelt å implementere løsninger innenfor alle de fire nivåene. Poenget er at de ulike nivåene har forskjellig behov for informasjon for å kunne ta gode beslutninger og utnytte kompetansen til den enkelte medarbeider og for at bedriften skal kunne etablere effektive prosesser og rutiner.

Verdiverksted

En annen og mindre omtalt verdikonfigurasjon er verdiverkstedet. 2 Verdiverkstedet karakteriseres ved

  • usymmetrisk informasjon. Kunden vet betydelig mindre om de tjenestene han skal kjøpe, enn leverandøren.
  • unike tilfeller. Problemstillingene som skal løses, er ikke repetitive og må betraktes som unike tilfeller. Det er med andre ord ikke mulig å standardisere produksjonsprosessen slik som i en verdikjedebedrift.
  • parallelt sykliske aktiviteter. Det pågår en rekke delvis parallelle aktiviteter mot ulike kunder samtidig, men disse kan ha ulikt start- og ferdigtidspunkt.
  • at medarbeiders kunnskap er det sentrale i produksjonen. Bedriften produserer tjenester med utgangspunkt i den kunnskapen medarbeiderne besitter.
figur

Figur 2: Verdiverkstedet. Illustrasjonen viser de ulike aktivitetene som karakteriserer et verdiverksted.

Et verdiverksted har en verdikonfigurasjon som kan beskrives slik:

Eksempler på slike bedrifter er

  • sykehus
  • advokatfirmaer
  • konsulentfirmaer
  • bilverksteder
  • leverandører av kompliserte prosjekter (bygg, offshore, IT)

Erfaring fra slike bedrifter viser at informasjonslogistikken er minst like kritisk som for verdikjedebedrifter, men kunnskapen om - og modenheten til - de løsningene som finnes for å støtte disse prosessene, er mindre. Eksempelvis er styring av pasienter og ressurser kritisk for å sikre kvalitet og effektivitet innenfor helsesektoren. På dette området finnes det imidlertid relativt lite erfaring, men det er initiativer eksempelvis i forbindelse med byggingen av St. Olavs hospital i Trondheim til å utvikle mer integrerte løsninger.

Verdinettverk

Den tredje verdikonfigurasjonen som er relevant å trekke frem her, er verdinettverket. Et verdinettverk er karakterisert ved at den primære forretningsaktiviteten består av å etablere et nettverk som kobler klienter og kunder som er eller ønsker å være avhengig av hverandre. Hovedaktiviteter i et verdinettverk er

  • etablering av infrastruktur for samhandling
  • etablering av kundenettverk (må ha kritisk masse kunder - en stor nok mengde til at man til sammen skaper grunnlag enten for tilgjengelighet av varer/tjenester eller for markedsmakt for å kunne oppnå bedre betingelser enn bedriftene alene ville gjort i markedet)
  • tjenesteyting (verdiøkende tjenester utover basistjenesten som eksempelvis fakturering eller direkte markedsføring)

Man kan klassifisere de ulike nettverkene i vertikale eller horisontale nettverk, og i B2B (business to business) og B2C (business to consumer). De vertikale B2B-markedsplassene er basert på en enkel industri eller kun en sektor av industrien. De mest vanlige er de som er satt opp slik at produsentene kan kjøpe alle komponentene de trenger «online at a one-stop shop». Tabell 1 viser noen eksempler på slike markedsplasser.

figur

Tabell 1

De horisontale B2B-markedsplassene er organisert rundt produkter og tjenester som benyttes i flere industrier. Typiske produkter er rekvisita, deler og billetter. Et samlebegrep synes å være MRO (materials, repair, operation). Disse markedsplassene omfatter - og retter seg primært mot - små og mellomstore bedrifter (SMB). Et eksempel på en slik markedsplass er www.industrinett.no.

Eksempler på selskaper som har verdinettverket som sin primære måte å skape verdi for personkundene på, er teleselskaper, markedsplasser og meglere. Tabell 2 viser eksempler på slike bedrifter.

figur

Tabell 2

Alle disse bedriftseksemplene har tung informasjonslogistikk, men i mindre grad fysisk logistikk som kjennetegn på verdiskapingen. Behovene for informasjonsstøtte vil derfor i stor grad være knyttet til prosessen med å flytte informasjon fra kunde til klient. Etter at en handel er gjennomført, vil det variere i hvilken grad verdinettverket tar ansvaret for å fysisk levere samt gjennomføre fakturering. I den grad selskapet tar et slikt ansvar, vil det være store behov for å styre denne delen av logistikken.

Behov for informasjonsstøtte og styring i alle verdikonfigurasjoner

Det sentrale budskapet i forhold til behovet for informasjonsstøtte er at de ulike måtene bedriftene skaper verdi på - de ulike verdikonfigurasjonene - alle krever støtte av informasjonssystemer for å fungere optimalt, men de krever ulik type IT-støtte.

Poenget er at det er andre behov og forutsetninger innenfor en sykehusavdeling som behandler ulike sykdomstilfeller og unike pasienter, enn det er i en industribedrift med repeterende oppgaver, selv om begge bedrifter har en logistikk som består både av fysiske elementer og informasjonselementer.

En bedrift kan ha ulike verdikjedekonfigurasjoner innenfor ulike områder, for eksempel avdelinger eller divisjoner, og det er derfor nødvendig å ha med seg dette perspektivet inn i alle analyser.

Sammenheng mellom strategi og informasjonssystemer

Bedriftens overordnede strategi angir hvilke overordnede mål det skal styres mot. For å oppfylle den overordnede strategien må logistikkprosessene understøtte de overordnede målene. På samme måte må informasjonssystemene bidra til at det er mulig å realisere målsetningene både på operativt, taktisk og strategisk nivå.

Med operativt nivå mener vi de daglige aktivitetene som gjennomføres for at en kunde konkret skal få sin ordre levert, og for at bedriften skal fungere time for time. Eksempler på operative aktiviteter er kunderådgivning i butikk, varepassering, plukking og utsendelse av ordre og kontering av bilag i økonomiavdelingen.

Med taktisk nivå mener vi planlegging og gjennomføring av aktiviteter som først får konsekvenser på mellomlang sikt. Det kan være endringer i budsjetter, planlegging av salgskampanjer for neste kvartal sammen med utvalgte leverandører eller justering av prisprofil for å sikre at vi er konkurransedyktig innenfor utvalgte produktområder.

Med strategisk nivå mener vi langsiktig planlegging som får konsekvenser for bedriftens fremtid, vi snakker gjerne om perioder på to-tre år fremover. Strategisk planlegging gjennomføres årlig, men handlingsplanene går ett-tre år fremover i tid. Eksempler vil kunne være oppstart av nye avdelinger, nedleggelse av en produktgruppe og etablering i et nytt marked.

Kritisk suksessfaktor - sammenhengen mellom strategi og informasjonssystemer

Den mest kritiske utfordringen innenfor IT-ledelse i dag er nettopp koblingen mellom bedriftens strategi og IT-strategien. Det er gjennomført en rekke undersøkelser som indikerer at fokuset tradisjonelt sett har vært for mye på teknologien for teknologiens del; man har investert i IT-systemer som i seg selv har vært flotte, men de har ikke vært viktige for å realisere målene i strategien. Erkjennelsen i dag er at teknologien kun bidrar positivt dersom den støtter gjennomføring av bedriftens strategi.

Det er derfor viktig og en kritisk suksessfaktor at det i «logistikkbedrifter» legges vekt på å anskaffe informasjonssystemer som bidrar til å

  • sikre effektiv transaksjonsstøtte på operativt nivå (herunder støtte til primærfunksjonene innkjøp, produksjon, lager, ordre, salg, markedsføring og økonomi)
  • hente frem og strukturere styringsinformasjon innenfor prosessene på ulike ledelsesnivåer i bedriften
  • å integrere med partnere og eksterne (kunder, leverandører, offentlige myndigheter)

Prinsipielt vil derfor forretningsstrategien beskrive «hva» bedriften skal gjøre, mens IT-strategien og valg av løsninger blir «hvordan». Figur 3 viser hvordan forretningsstrategien legger føringer for IT-strategien, og motsatt hvordan IT-løsningene påvirker mulighetene for å realisere de overordnede målene enten positivt eller negativt.

figur

Figur 3: Sammenhengen mellom forretningsstrategi og IT-strategi. Illustrasjonen viser hvordan forretningsstrategien legger føringer for IT-strategien, mens den motsatte virkningen er at IT-løsningene påvirker mulighetene for å realisere de overordnede målene positivt eller negativt.

Et norsk eksempel på dette er Vectura, som er Norges ledende distributør av vin og brennevin. De har gjennomført betydelige investeringer i nye styringssystemer for å muliggjøre strategien om å bli den ledende grossisten innenfor vin- og brennevinsområdet. De bruker i dag dette både i markedsføringssammenheng for å kapre nye kunder og for å sikre at eksisterende kunder er fornøyd. De siste årene har Vectura gjennom de resultatene de har oppnådd, bevist både økonomisk og markedsmessig at en bevisst satsing på avanserte IT-løsninger som støtter strategien, er en kritisk suksessfaktor.

Etablering av en IT-strategi

I etableringen av en IT-strategi og utarbeidelse av handlingsplaner for IT-støtte vil det være fornuftig å ta utgangspunkt i en ønsket situasjon for å beskrive hvilken type informasjonsstøtte vi ønsker. Å automatisere dårlige prosesser (prosesser man vet ikke fungerer i forhold til kundene eller internt) med i et nytt system er å gjøre situasjonen verre. Vi må sørge for å kartlegge hvordan prosessene kan gjennomføres på en optimal måte, og beskrive dette som grunnlag for valg av IT-strategi og implementering av løsninger.

For å gjøre dette systematisk er det flere ulike angrepsvinkler som kan benyttes. Vi har her valgt å beskrive en av de mest benyttede modellene på dette arbeidet, den såkalte Y-modellen, som ble utviklet av Andersen i 1994. 3

Y-modellen tar utgangspunkt i at bedriften først beskriver nåsituasjonen og deretter en ønsket situasjon for å definere behovet for forandring (gapanalyse mellom nåsituasjon og ønsket situasjon). Gjennomføringen av en slik analyse krever at vi etablerer et prosjekt som har kompetanse innenfor både logistikk, økonomi, salg/marked og IT, for å få belyst nåsituasjonen og fremtidige krav fra de ulike fagområdene.

Ut fra en beskrivelse av ønskede forbedringer gjør vi først en kartlegging og vurdering av de alternative tiltakene som støtter den ønskede forbedringen. Deretter prioriterer vi tiltakene basert på om de støtter den overordnede strategien, og hvilken kost-/nytteeffekt de har. Dette ender med handlingsplaner for gjennomføring av IT-prosjekter som skal støtte opp under forretningsstrategien.

For å følge opp effekten av tiltakene er det viktig å gjennomføre evalueringer av de resultatene man oppnådde. Dette bør inkludere vurderinger både av om tiltakene hadde den ønskede økonomiske effekten, om de innfridde målene til markedsmessige forbedring, og internt om systemene bidro til å påvirke organisasjonen i den retning man ønsket. Evaluering og oppfølging av resultater fra IT-prosjekter er de senere årene blitt et av de «heteste» temaene på grunn av at mange organisasjoner har slitt med å synliggjøre verdien av IT-investeringene.

Ved å bruke en systematikk som beskrevet ovenfor for å sikre at man implementerer riktige tiltak, og ved å ha en strukturert oppfølging og evaluering har man lagt de beste forutsetningene for at IT-strategien skal støtte opp om forretningsstrategien.

figur

Figur 4: Skjematisk beskrivelse av Y-modellen. Modellen har fått navnet på grunn av den grafiske formen og beskriver hvordan bedriften kan utforme en IT-strategi ved hjelp av handlingsplaner.

Nye IT-løsninger - utvikling av kravspesifikasjon

Basert på handlingsplanene fra IT-strategien vil en konklusjon kunne være at man skal anskaffe nye løsninger som støtter logistikkprosessene. Da blir det viktig å identifisere leverandører som har løsninger som fungerer godt i henhold til de behovene vi har, og som kan levere løsningen innenfor de tids- og kostnadsrammene bedriften har til rådighet.

En anerkjent måte å etablere en kravspesifikasjon på er å sette sammen en prosjektgruppe som beskriver behovene for funksjonalitet innenfor logistikkområdet, og bruke det som et underlag for å vurdere ulike løsninger og leverandører.

En slik kravspesifikasjon bør inneholde

  • overordnede funksjonelle krav og måleparametre (KPI) i et nytt system
  • prosessbeskrivelser av de prosessene løsningen forventes å dekke
  • beskrivelse av bedriftens krav til informasjonsstøtte innenfor disse prosessene
  • krav til leverandøren om leveranseform, økonomiske garantier, avtaleform og tidsplaner

Det er i dag to faglige tilnærminger når man skal gjennomføre en slik kravspesifikasjon:

  • Beskrive overordnet hvilken type løsning vi ønsker oss innenfor de ulike prosessene og aktivitetene, for deretter å la leverandørene foreslå hvordan dette kan håndteres innenfor deres løsning.
  • Beskrive alle krav 100 % nøyaktig slik vi ønsker at det skal fungere i et nytt system. Slike beskrivelser blir i praksis ofte en blanding av en ønsket situasjon og de erfaringene vi har i dag for hvordan vi løser den aktuelle problemstillingen.

Ved å anvende den første alternative metodikken med prosessbeskrivelser og overordnede krav kan vi få leverandørene til å beskrive hvordan deres løsning støtter prosessene vi har behov for å få dekket. Systemleverandørene har jo erfaring med en rekke ulike bedrifter og kan kanskje bidra med oppdatert kunnskap om mer moderne måter å løse oppgaver på enn de vi er kjent med. Vi kan med andre ord lære noe av systemleverandørene og de mulighetene de ser for hvordan vi skal løse våre utfordringer, og sannsynligvis har andre bedrifter bidratt med relevante krav som over tid har formet funksjonaliteten i standardløsningen.

Målet med å spesifisere alle detaljer var i utgangspunktet at vi ønsker oss en skreddersydd løsning. Argumentasjonen for en slik fremgangsmåte er at brukerne får eksakt det de ønsker seg, og at man slipper å endre rutiner og brukernes kompetanse. Det er imidlertid meget få bedrifter som i dag spesifiserer alle funksjonalitetskrav i detalj. Årsaken er

  • at de aller fleste bedrifter i dag kjøper standardsystemer som har funksjonalitet som på enkelte områder kanskje er bedre enn våre ønsker (eksempelvis på grunn av manglende kunnskap internt om hvilke muligheter som finnes)
  • at kostnadene ved å utvikle en skreddersydd løsning for de fleste vil bli så høy at det er dårlig økonomi å gjennomføre et slikt prosjekt

Det er viktig å understreke at vi innenfor enkelte områder har klare krav til funksjonalitet, til tross for at vi foretrekker en mer overordnet angrepsmåte når vi velger systemer. Et eksempel på dette er at vi som importør og eksportør til EU-land stiller krav om at en ny IT-løsning må kunne håndtere både kroner og euro. Løsningen må kunne håndtere dette fordi dette kravet påvirker alle transaksjonene gjennom hele systemet, og det vil være meget kostnadskrevende å utvikle dersom det ikke finnes som en del av standardfunksjonaliteten.

IT-løsninger - leverandør- og løsningsvalg

Identifisering av aktuelle leverandører og løsninger kan enten skje ved at vi tar direkte kontakt med et stort utvalg leverandører for å finne ut hvem som er mest aktuell, eller at vi benytter spesialister på området og etablerer en «short list» med leverandører som har aktuelle løsninger for vår bedrift.

Aktuelle løsninger i denne sammenhengen går ut over bare det å dekke de funksjonelle kravene; leverandøren må ha relevant kompetanse, kostnadene ved implementering og drift må ligge innenfor våre budsjettmuligheter, osv. Oppsummert kan man si at følgende områder legges til grunn ved en vurdering av løsning og leverandør:

  • Løsningens funksjonalitet (Støtter løsningen kravene vi har innenfor logistikkprosessene?)
  • Prosjektets totaløkonomi (Vil vi få tilstrekkelig nytteeffekt av løsningen til at investeringen er fornuftig å gjennomføre? Vanligvis bruker vi de totale kostnadene og effektene i løsningens levetid for å vurdere dette.)
  • Løsningens tekniske konsept (Er teknologien basert på standarder som vi kan regne med har en ledende posisjon også om tre-fem år?)
  • Løsningens markedsmessige posisjon (Er det flere kunder innenfor vår bransje som har valgt denne løsningen? Dersom svaret er ja, kan de bidra til å sikre at leverandøren opprettholder kompetansen vi har behov for, og at han forstår behovene våre.)
  • Leveransekvalitet (Er leverandøren i stand til å levere løsningsprosjektet innenfor våre tids-, økonomi- og kvalitetskrav?)
  • Aktørenes markedsmessige posisjon (Er leverandøren anerkjent for sine løsninger mot vår type bedrift/bransje, eller er det en helt ny leverandør med et nytt produkt? Hvilke konkurranseposisjon har leverandøren inn mot andre bransjer som er relevante for vår bedrift?)
  • Kvalitet i tilbudsmaterialet og -prosessen (Fremstår leverandøren som profesjonell og leverer høy kvalitet på arbeidet i tilbudsprosessen?)

Konklusjonen bør baseres på en totalvurdering av disse forholdene, men vektes avhengig av hva som er de mest sentrale områdene for den aktuelle bedriften.

Trenden i dag er å benytte standard IT-systemer for å støtte logistikkprosessene. Dette har over tid vist seg både som funksjonelt gode (nok) løsninger og som den økonomisk mest fornuftige modellen.

Det finnes i dag en rekke standardsystemer, både integrerte styringssystemer for hele virksomheten, såkalte ERP-løsninger (Enteprise Resource Planning), og spesialløsninger innenfor de ulike funksjonsområdene i logistikkprosessen (innkjøp, produksjon, lager og ordre/salg).

figur

Tabell 3

I tillegg til å inneholde ulik funksjonalitet er løsningene tilpasset bedriftenes størrelse. Tabellen ovenfor inneholder et utvalg av de mest kjente og brukte løsningene og leverandører i Norge kategorisert på bedriftsstørrelse og bredde (hvor mye funksjonalitet og hvor godt integrert). Vi understreker at inndelingen ikke er absolutt, men gir en indikasjon på hvilke løsninger som benyttes i hvilke bedrifter.

Trender innenfor IT-området med kobling mot logistikkprosessene

Internett - fortsatt store potensialer

Internett-bølgen fra slutten av 90-tallet har beveget seg fra hype via krise til ny optimisme. De fleste bedrifter har i dag et edruelig forhold til mulighetene som ligger i å utnytte Internett som kanal, men sannsynligvis vil noen undervurdere mulighetene som ligger her i dag. Utviklingen de seneste to årene har gått raskt fremover, spesielt i B2B-segmentet, men også konsumentmarkedet opplever nå en kraftig omsetningsvekst. Forskjellen er at dagens fokus ligger på å utnytte Internett som kanal og verktøy for integrasjon i verdikjeden - ikke Internett for Internetts skyld.

En undersøkelse fra Bedriftsforbundet fra desember 2002 viser at ca. 20 % av alle bedrifter med mindre enn 20 ansatte har en etablert e-handelsløsning, og det forventes at dette tallet vil stige til 30 % i løpet av 2003. Per 2003 har de aller fleste mellomstore og store bedriftene etablert e-handelsløsninger. Omsetningsstatistikkene fra ulike markedsområder viser at både konsumentene og spesielt bedriftene begynner å benytte Internett for å rasjonalisere innkjøp og relasjoner til kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere.

Det er likevel en lang vei å gå fra å benytte enkle muligheter på Internett til å ha en fullstendig «e-bedrift» hvor alle de interne prosessene er tilpasset dette. Det er en rekke utviklingssteg, og det krever strategisk forståelse for hvordan teknologien skal støtte prosessene. Hypotesen er at det fortsatt ligger store potensialer i å utnytte Internett både i relasjon mellom bedrifter og mellom bedrift og konsument, og det er spesielt viktig for logistikktunge bedrifter å vurdere disse mulighetene.

Intrabedriftsløsninger

De fleste store og mellomstore bedrifter har i dag implementert ERP-løsninger av en eller annen type. De største gevinstene innenfor verdikjeden i tiden som kommer, vil derfor ligge i måten vi klarer å integrere oss med partnere, leverandører og kunder i verdikjeden gjennom å benytte e-faktura, bransjeportaler, Internett, integrasjon mot kjernesystemer osv.

Praktiske eksempler på dette er at vi gir våre kunder direkte adgang til våre logistikksystemer for at de selv skal kunne bestille produkter og gjennomføre transaksjonen selv, slik eksempelvis Vectura gjør for sine kunder i dag, eller slik Ementor gjør med ementor online, og at vi integrerer våre leverandører i planleggingssystemene, slik at våre systemer benytter informasjon fra leverandørenes systemer i planleggingen av eksempelvis innkjøp og produksjon.

Bedre beslutningsstøtte

Behovet for styringsinformasjon har vært sentralt i de bedriftene som har investert i nye integrerte styringssystemer. Det er ikke til å underslå at mange mener at den skreddersydde informasjonen ikke har gitt den nødvendige beslutningsstøtte vi ønsket oss. Vi ser per i dag at det i nyere versjoner av ERP-løsninger og i moderne databaseverktøy vokser frem muligheter for å hente ut styrings- og kontrollinformasjon raskere og mer effektivt, det vil si at systemene overvåker, slik at de ansatte i større grad kan konsentrere seg om å ta beslutninger basert på denne informasjonen.

Dette muliggjør delegering av ansvar og beslutninger utover i organisasjonen og vil dermed også kunne bidra til mer effektive organisasjoner.

Fortsatt mer datakraft og lagringskapasitet for mindre penger

Mores lov om datakraft (Utviklingen tilsier en dobling av datakraft og halvering av kostnadene hvert år) står fortsatt ved lag, og det er forventet at en normal PC i løpet av det neste tiåret vil kunne ha en 150 GHz prosessor. Dette betyr bedre muligheter for å kjøre tunge applikasjoner og store databaser.

Med andre ord er det per i dag ingen grunn til ikke å satse på implementering av informasjonsintensive løsninger dersom disse gir den nødvendige støtten til bedriftens strategi og økonomisk avkastning. Teknologien vil da bli mer kostnadseffektiv.

Outsourcing av drift

Nettverkskapasiteten og profesjonaliteten til outsourcingaktører øker ytterligere, og det blir derfor flere aktører som velger å samarbeide med slike spesialister for drifting av egne løsninger. På denne måten kan vi selv konsentrere oss om forvaltning og videre utvikling av løsningsbehovet.

Dette betyr i praksis at rutineoppgavene innenfor drift settes ut til en spesialist som har stordriftsfordeler, og vi kan konsentrere oss om å bidra til at IT-området i enda større grad støtter opp omkring kjerneprosessene i bedriften.

Krav om raskere avkastning på investeringene

Med økt erfaring hos leverandører og de fleste kunder samt mer gjennomprøvde løsninger og metoder for implementering vil det være grunnlag for å forvente raskere og høyere avkastning på de løsningene vi velger å investere i.

Ledelsen i de fleste bedrifter vil kreve å se kost-/nytteberegninger som gir IT-investeringene avkastning på linje med andre kontrollerbare investeringer. Perioden da IT var noe vi investerte i for «ikke å miste fremtiden», er dermed definitivt over. Dette er en utfordring for IT-leverandørene, men bransjen begynner å bli mer moden for denne type krav. Mange IT-leverandører bruker større forpliktelse for resultatene etter implementering som salgsargumenter og tar også i større grad ansvaret dersom disse resultatene ikke kommer.

Konsolidering av leverandørmarkedet stiller større krav til leverandørvalg

En rekke IT-leverandører har de siste årene enten gått konkurs eller de sliter med store problemer på grunn av de vanskelige markedsforholdene. I en slik situasjon blir det meget viktig å velge en leverandør som har overlevelseskraft også de neste tre til fem årene, og som kan fortsette utvikling av kompetanse og løsningskonsepter.

I tillegg vil det være slik at leverandørmarkedet består av færre aktører på grunn av denne konsolideringen. Det fører til et enklere og mer oversiktlig marked, men sannsynligvis vil også enkelte nisje- og spesialistaktører forsvinner. Dette vil for noen bety en enklere hverdag, for andre betyr det at muligheten for å sikre seg konkurransekraft gjennom å benytte unike løsninger forsvinner.

Oppsummering

Artikkelen har fokusert på hvordan IT-løsninger i dag er en kritisk suksessfaktor for utvikling av effektive logistikkbedrifter. Sentrale elementer i kapittelet:

  • Realisering av strategiske og operasjonelle mål innenfor logistikkprosessen er i dag ikke mulig uten effektiv utnyttelse av informasjonssystemer.
  • Ledende logistikkbedrifter gjør utstrakt bruk av informasjonssystemer for å måle prestasjoner og effektivitet innen logistikk.
  • Jo mer informasjonsintensiv en prosess er, jo viktigere blir informasjonssystemene.
  • De ulike måtene bedriftene skaper verdi på - de ulike verdikonfigurasjonene - krever støtte av informasjonssystemer for å fungere optimalt, men de krever ulik type IT-støtte.
  • Den mest kritiske utfordringen innenfor IT-ledelse i dag er nettopp forbindelsen mellom bedriftens strategi og IT-strategien.
  • Informasjonssystemene må bidra til at det er mulig å realisere målene både på operativt, taktisk og strategisk nivå.
  • I etableringen av en IT-strategi og utarbeidelse av handlingsplaner for IT-støtte vil det være fornuftig å ta utgangspunkt i en ønsket situasjon for å beskrive hvilken type informasjonsstøtte vi ønsker. Y-modellen beskriver en metode for utvikling av en IT-strategi basert på nåsituasjonen og en ønsket situasjon.
  • En anerkjent måte å etablere en kravspesifikasjon på er å sette sammen en prosjektgruppe som beskriver behovene for funksjonalitet innenfor logistikkområdet som et underlag for å vurdere ulike løsninger og leverandører.
  • Trenden i dag er å benytte standard IT-systemer for å støtte logistikkprosessene. Dette har over tid vist seg både som funksjonelt gode (nok) løsninger og som den økonomisk mest fornuftige modellen.
  • Det finnes i dag en rekke standardsystemer, både integrerte styringssystemer for hele virksomheten, såkalte ERP-løsninger (Enteprise Resource Planning), og spesialløsninger innenfor de ulike funksjonsområdene i logistikkprosessen (innkjøp, produksjon, lager, ordre/salg og service management).
  • Trender innenfor IT-området
  • Det er fortsatt store potensialer i å utnytte Internett, og mange små og mellomstore bedrifter er i ferd med å ta i bruk e-handelsløsninger.
  • Intrabedriftsløsninger er neste generasjons ERP. Dette betyr å koble sammen egen bedrift, kunder og leverandører slik at man kan styre større deler av prosessen.
  • Mulighetene for beslutningsstøtte er blitt betydelig bedre i nyere versjoner av ERP-løsninger. Dette muliggjør økt delegering av beslutninger.
  • Fortsatt utvikling av datakraft og lagringskapasitet gjør at det er trygt å satse på implementering av informasjonsintensive løsninger med store krav til kapasitet
  • Nettverkskapasiteten og profesjonaliteten til outsourcingaktører øker ytterligere, og det blir derfor flere aktører som velger å samarbeide med slike spesialister for drifting av egne løsninger.
  • Krav om raskere avkastning på IT-investeringene
  • Det dårlige markedet for IT-leverandører har gjort at markedet konsoliderer - det blir færre og større aktører. Det blir derfor viktig å sikre seg at den leverandøren man velger, er langsiktig levedyktig.
  • 1: Gottschalk, Petter (2002).Informasjonsledelse - Fra forretningsbehov til informasjonssystemer. Universitetsforlaget (2002).
  • 2: Stabell, C.B og Ø.D. Fjeldstad (1998). Configuring Value for competitive advantage: On chains, shops and network.Strategic Management Journal, Vol. 19, 413-437 (1998).
  • 3: Andersen, E.S. (1994).Systemutvikling, 2. utgave, Bærum: NKI-Forlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS