Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Bigseth er master i offentlig administrasjon fra Høgskolen i Agder.Han arbeider for tiden som førstekonsulent ved Regionalpolitisk avdelingi Kommunal- og regionaldepartementet.

Vigdis Saga Kjørholt er master i offentlig administrasjon fra Høgskolen i Agder. Hun arbeider for tiden som prosjektkoordinator ved NordiskI nstitutt for kvinne- og kjønnsforskning i Oslo.

Betydningen av personlige egenskaper når ledere skal ansettes

Personlighetsdimensjonen har de siste årene fått en renessanse innenfor ledelsestenkningen og anerkjennes i økende grad som et relevant seleksjonskriterium ved lederrekruttering. Vektleggingen av dette hensynet viser seg imidlertid å være svært situasjonsavhengig. Særtrekk ved den enkelte rekrutteringssituasjonen er avgjørende for hvorvidt personlige egenskaper får gjennomslag.

Artikkelen tar utgangspunkt i en studie som undersøker personlige egenskapers betydning ved lederrekruttering. Undersøkelsen bygger på dybdeintervjuer med personaldirektører eller tilsvarende i et utvalg store norske virksomheter innenfor tjenesteytende næring. Studien, som dannet grunnlaget for en masteroppgave ved Høgskolen i Agder, viser at personlige egenskaper marginaliseres som utvelgelseskriterium, og at andre og mer tradisjonelle seleksjonsfaktorer avgjør det endelige valget av leder. Det fremgår dessuten at personlighetsdimensjonens betydning er situasjonsavhengig. Enkelte situasjonsvariabler er særlig utslagsgivende for egenskapenes gjennomslagskraft. Fire forhold utkrystalliserer seg som spesielt avgjørende: organisasjonssituasjonen, organisasjonskulturen, sektortypen og typen lederstilling.

FORNYET INTERESSE FOR PERSONLIGHETSDIMENSJONEN

Personlighetstrekk kan beskrives som konsistente atferdsmønstre som kan kvantifiseres og danne grunnlag for prediksjon for hvordan en person vil handle eller fremstå i en gitt situasjon (Sandal, 2000). Innenfor ledelsesforskningen har personlighetsperspektivet i hovedsak vært representert gjennom de såkalte trekkteoriene. I slike teorier blir det antatt at vår personlighet inneholder egenskaper eller trekk som gjør oss disponert for å oppfatte og reagere på bestemte måter. Trekkteoriene har hatt skiftende popularitet fra de oppsto tidlig på 1900-tallet. Tilnærmingen har røtter tilbake til den tidlige ledelsesforskningen, som var sterkt opptatt av å gjøre målinger av personlige egenskaper. I jakten på universelle ledertrekk målte man så vel fysiske karakteristika som psykologiske egenskaper. På 1950-tallet konkluderte imidlertid flere sentrale ledelsesforskere med at det ikke var mulig å identifisere noen generelle egenskaper ved personer som gjør dem nevneverdig bedre egnet til å være ledere, men at god ledelse må sees i sammenheng med den situasjonen det skal ledes i (Grønhaug et al., 2001). I tiårene som fulgte, fortsatte mange organisasjonsforskere å sette spørsmålstegn ved nytteverdien av personlighetsbegrepet, ettersom det var vanskelig å dokumentere robuste sammenhenger mellom personlighetsmål og jobbatferd. Personlighetspsykologien har imidlertid fått en renessanse i nyere ledelsesforskning ved at lederens personlighet igjen er kommet i fokus (Sandal, 2002). Nyere forskning ser ut til å slå beina under mange av de tidligere studiene som konkluderte i disfavør av personlighetsperspektivet (Grønhaug et al., 2001). Det er imidlertid få fagpersoner som slutter seg til den oppfatning at lederes dyktighet og suksess ene og alene kan tilbakeføres til personlighetstrekk, slik de tidligere teoriene forfektet.

NYE VILKÅR FOR LEDELSE

Mye av bakgrunnen for den fornyede interessen omkring personlighetsdimensjonen kan spores i det siste tiårets betydelige omveltninger i organisasjonslivet. Konkurranseaspektet har blitt viktigere i de aller fleste organisasjoner, og i forlengelsen av dette ytre presset har nye trender og organisasjonsoppskrifter vunnet terreng. Røvik (1998:25) omtaler dette som «den samfunnsmessige moderniseringens organisatoriske uttrykk». Mange av dagens organisasjoner befinner seg derfor i mer eller mindre kontinuerlige omstillings- og endringsprosesser. Denne utviklingen skaper nye og endrede vilkår for ledelse og en reduksjon i behovet for ledelse i tradisjonell forstand (Sandal, 2002).

Ytre rammevilkår som konkurransesituasjon og økonomiske konjunkturer skaper altså usikkerhet i virksomhetenes omgivelser. Dette stiller krav til virksomhetenes fleksibilitet og endringsdyktighet og fordrer ledere med et bredt handlingsrepertoar. Beslutningsdyktighet, læringsevne og evne til å takle press og håndtere kompleks informasjon blir sentrale egenskaper. Interne faktorer som de ansattes kompetansenivå og organisasjonsstrukturen og -kulturen endrer også virksomhetenes ledelsesbehov. Større grad av autonomi blant de ansatte i form av desentraliserte beslutninger og økt demokrati innebærer at lederen i kraft av sin posisjon taper autoritet og strukturbasert makt (Sandal, 2002). Kommunikasjonslinjene mellom leder og medarbeider går like ofte horisontalt som vertikalt. En hierarkisk posisjon gir ikke lenger lederen automatisk autoritet og legitimitet i organisasjonen, men må suppleres med egenskaper som empati, åpenhet, inspirasjonskraft og kommunikasjonsferdigheter. Lederens legitimitet og autoritet må altså i større grad enn tidligere forankres i vedkommendes mellommenneskelige ferdigheter.

PERSONLIGHETSDIMENSJONEN MARGINALISERES

Til tross for den økende oppmerksomheten rundt personlighetsdimensjonen viste studien at personlige egenskaper i stor grad er marginalisert som utvelgelseskriterium. Personlighetsdimensjonen anerkjennes riktignok som en betydningsfull faktor hos en leder, men andre kriterier er avgjørende i den praktiske rekrutteringssituasjonen. Sakkunnskap, tidligere ledererfaring og sektortilhørighet utkrystalliserer seg i denne sammenhengen.

Virksomhetene uttrykker en klar preferanse for intern rekruttering. De fleste av studiens respondenter foretrekker å hente sine ledere fra egen organisasjon. Dette begrunnes i troen på bransjespesifikk kunnskap, ønske om kontinuitet i stillingene og dessuten karrieremuligheter i egen organisasjon. En av respondentene uttrykker dette slik:

En stor virksomhet med en god personalpolitikk burde ha gode lederemner selv.

Tidligere erfaring tilskrives også stor betydning. Det presiseres at ansiennitet ikke er avgjørende, men at tidligere ledererfaring er et viktig kriterium for ansettelse. Få av virksomhetene nevner imidlertid noe om hvilke resultater man bør ha oppnådd i sitt tidligere lederarbeid. Det er påfallende at tidligere meritter ikke vies mer oppmerksomhet, tatt i betraktning at ledererfaring fremheves som et kvalifikasjonskrav.

Virksomhetene understreker samtidig betydningen av at lederkandidatene har erfaring fra «riktig» sektor. Private virksomheter gir uttrykk for at ledere må ha erfaring fra privat virksomhet, på samme vis som offentlige virksomheter anser kjennskap til offentlig sektor som avgjørende hos sine lederkandidater. Troen på ledelse som noe universelt og direkte overførbart er altså ikke til stede i utvalget, noe som illustreres av følgende sitat: «Jeg tror ikke at de som er gode ledere i privat virksomhet vanligvis er gode i offentlig virksomhet.»

 

SITUASJONSAVHENGIGHET I LEDERATFERD

Personlighetsdimensjonen marginaliseres altså til fordel for kriterier som sakkunnskap, tidligere ledererfaring og sektortilhørighet. Men fremfor alt viser studien at betydningen av personlige egenskaper er situasjonsavhengig. Både den betydningen som personlighetsdimensjonen tillegges, og hvilke egenskaper som foretrekkes, er avhengige av en rekke faktorer i den aktuelle rekrutteringssituasjonen. Dette samsvarer godt med fagteoretikernes ståsted. Teorien om situasjonsavhengighet regnes som den mest gangbare innfallsvinkelen til ledelsesfeltet per i dag. Hersey og Blanchard avviser at det bare finnes én lederstil som er ideell i alle situasjoner (Jacobsen og Thorsvik, 2002). Tvert om er lederens evne til å nå egne og organisasjonens mål avhengig av hans dyktighet til å tilpasse sin lederstil til ulike situasjonsvariabler. Et krav til en effektiv leder blir således at han er i stand til å diagnostisere disse situasjonsvariablene, og deretter tilpasse sin lederatferd eller prøve å forandre noen av de andre faktorene dersom det er mer hensiktsmessig (Borgersen, 1993). Det er derfor naturlig at organisasjoner ønsker seg ulike ledertyper ut ifra situasjonen de befinner seg i. Dette har direkte relevans for hvilke egenskaper som er ønskelige for den gitte virksomheten.

SITUASJONSDIAMANTEN

Gjennomgangen av funnene fra studien viser at enkelte situasjonsfaktorer er særlig utslagsgivende for hvorvidt personlige egenskaper får gjennomslag. Følgende fire faktorer skiller seg ut i denne sammenhengen: organisasjonssituasjonen, typen lederstilling, typen sektor og organisasjonskulturen.

Dette kan illustreres i følgende modell, inspirert av Yukls situasjonsvariabler (1998) og Leavitts diamant (1964):

 

figur

Figur 1: Bigseth og Kjørholts situasjonsdiamant. Betydningen av personlige egenskaper hos lederkandidater og situasjonsfaktorenes innvirkning.

Organisasjonssituasjonen

Organisasjonssituasjonen henspeiler på den tilstanden virksomheten er i, ofte de ytre påvirkninger som organisasjonen må forholde seg til. Det kan dreie seg om situasjoner med stort økonomisk press og generelt vanskelige tider for hele virksomheten, men også om oppgangstider som er preget av optimisme og generell vekst. Økt konkurranse, tilstander hvor organisasjonen er i ferd med å gå konkurs, omstillings- og endringsprosesser og endringer i omgivelsene er alle situasjoner hvor stabilitet er erstattet med mer omskiftelige omstendigheter. Hvilken situasjon virksomheten befinner seg i, kan ha implikasjoner på hvilke ledere som velges.

Vi kjenner igjen denne observasjonen fra Yukl (1998). Han regner organisasjonssituasjonen som en av fire ulike faktorer som virker bestemmende på lederatferd og dermed også på hvilke egenskaper som er nødvendige hos vedkommende leder. Dette influerer på hvilke egenskaper aktuelle lederkandidater bør besitte sett fra organisasjonens ståsted. Flere studier, blant annet av Mulder med flere, har vist at ledere utviser en annen atferd og autoritet i krisesituasjoner enn under mer normale betingelser. En organisasjon i endring og utvikling vil ha større behov for ledere med sterk endringskompetanse enn en virksomhet hvor situasjonen er status quo. En virksomhet i medvind vil ha rom for et sterkere fokus på personlighetskompetanse og emosjonell kompetanse, mens en organisasjon som er i en presset situasjon, heller må fokusere på å få inn ledere med sterk handlingskompetanse. En av respondentene sier det slik:

Vi har selv vært timer fra å gå konkurs. Hvis dere hadde spurt meg i nedgangsperioden hvilken leder selskapet trengte, ville jeg ha svart noe helt annet enn noen år tidligere. Da trodde vi alt skulle gå til himmels, og regnskapene var pene. I en slik situasjon er det mye mer aktuelt å snakke om sosiale verdier og lignende faktorer. Det er ganske annerledes når banken og kreditorene er i ferd med å låse døra di og ta med seg nøkkelen.

Når en organisasjon er under ekstremt press for å gjennomføre en vanskelig oppgave eller å overleve i en vanskelig økonomisk situasjon, er tilbøyeligheten stor for at rolleforventningene til lederen endrer seg. I slike situasjoner forventer de underordnede at lederen skal være handlekraftig, direkte og besluttsom (Yukl, 1998). De forventer at han skal vise initiativ i forhold til å definere problemet, foreslå løsninger, lede virksomhetens reaksjon på krisen og holde organisasjonen oppdatert og informert om situasjonen.

Også stadiet i organisasjonens livssyklus er med på å definere organisasjonssituasjonen. Dette har igjen innvirkning på hvilke krav man stiller til en leder. Baliga og Hunt (1988) mener at ved å studere hvilke prosesser som er viktige i hver enkelt fase i en organisasjons livssyklus, er det mulig å identifisere endrede krav, begrensinger og valgalternativ for toppledere. I begynnerfasen av organisasjonens evolusjon er det primære lederansvaret knyttet til det å kommunisere en visjon, anskaffelse av nødvendig teknologi og materiell samt kjernekompetanse som kan bemanne nøkkelposisjoner i organisasjonen og designe administrative systemer som er formålstjenlige for virksomheten. Idet organisasjonen begynner å vokse og ekspandere, endrer lederens oppgaver seg. Fokuset er nå rettet mot indre forhold som å rekruttere og motivere ansatte, organisere arbeidet og koordinere driftens ulike arbeidsoppgaver. Videre står oppgaver knyttet til effektivisering og strukturering av arbeidet sentralt. De fleste organisasjoner vil på et gitt tidspunkt møte eksterne trusler og utfordringer. Det kan være snakk om nye konkurrenter eller synkende etterspørsel etter virksomhetens varer eller tjenester. Tushman og Romanelli (Yukl, 1998) snakker om en «Punctuated Equilibrium Model» og hvordan lederens rolle endres parallelt med organisasjonens endringsprosess. De anser lederens oppgaver å være av mer inkrementell art i tider med stabilitet og ro, mens perioder med sterkt ytre press fordrer en besluttsom leder som kan revitalisere organisasjonens strategi, kultur og tenkemåte.

Type lederstilling

Type lederstilling dreier seg både om ledernivå og hvilke funksjoner stillingen er tenkt å fylle. Lederstillinger varierer sterkt med hensyn til ansvars- og myndighetsområde, graden av autonomi, kontakt med medarbeiderne og så videre. Intervjuobjektene understreker at typen lederstilling har innvirkning på hvilke kandidater som er aktuelle:

Det kommer an på hvilken lederstilling det er snakk om, hvor mange du skal forholde deg til, hvilket nivå og så videre.

Ledelse utøves på ulike måter innenfor de ulike ledernivåene. Det stilles derfor forskjellige krav til lederen alt etter hvor lederstillingen er plassert rent hierarkisk. Dette vil ha betydning for hvilke personlige egenskaper som foretrekkes hos ledere på de ulike nivåene. Ledere på de laveste nivåene er mer involvert i det praktiske arbeidet, og er derfor særlig avhengige av spesifikk og solid fagkunnskap. Ledere på mellomnivå er mer involvert i tolkning og implementering av fastsatte planer og program. Disse vil ofte ha nær kontakt med sine underordnede og har derfor behov for høy grad av menneskelig kompetanse. Eksempelvis øker kravene i retning av å kunne medvirke til å motivere medarbeiderne, skape gode sosiale relasjoner og et trivelig arbeidsmiljø (Kaufmann og Kaufmann, 1998). Samtidig er lederen fremdeles tett koplet til de konkrete arbeidsoperasjonene og må ha relativt god innsikt i arbeidsoppgavene. En toppleder arbeider derimot mer selvstendig og med større avstand til sine kollegaer. Ledere på høyere nivå er involvert i langsiktig arbeid som planlegging, formulering av virksomhetspolitikk, endring av organisasjonskulturen og initiering av nye måter å organisere oppgaver på (Yukl, 1998). Generelle funksjoner som å formulere hensiktsmessige strategier og planer, og å skape visjoner om fremtidige mål som virksomheten kan strekke seg mot, er sentralt på dette nivået. Det er også viktig å ha evne til å formidle slike visjoner på en måte som virker inspirerende på de ansatte og skaper engasjement for å nå målene. Egenskaper knyttet til analytiske evner og endringskompetanse, beslutnings- og forhandlingskompetanse, stressmestring og nettverksbygging inngår på dette nivået.

Type sektor

Dette punktet henspeiler på ulikhetene mellom privat og offentlig sektor og hvilke implikasjoner dette har på lederens arbeid. Punktet omfatter også den bransjen virksomheten opererer i, og de arbeidsoppgaver den utfører. Det kan være store forskjeller mellom eksempelvis produserende og tjenesteytende næringer eller mellom en industribedrift og en kompetansebasert virksomhet. Ledelse i offentlig sektor krever ofte andre hensyn enn innenfor privat sektor, som i større grad er fristilt til å definere fokus for arbeidet sitt. Offentlig sektor er pålagt en rekke krav og målsetninger, slik som hensynet til geografisk likhet, rettssikkerhet, politiske signaler og kvalitetssikring av tjenester. Privat sektor opererer som regel med smalere mål som profittmaksimering og generelle markedshensyn. Dette vil i neste omgang ha innvirkning på lederens virkefelt og den kompetansen som fordres. En leder i privat virksomhet har ofte større påvirkningsmulighet over sin arbeidshverdag, mens en leder i offentlig sektor i større grad får sine oppgaver definert og tildelt. Organisasjonsmessige rutiner og andres initiativ avgrenser rommet for oppgaver valgt av lederen selv. En av respondentene utrykker dette slik:

I offentlig sektor blir du på mange måter tildelt arbeidsoppgaver og saker kommer til deg. I næringslivet må du skape din egen jobb på en helt annen måte. Det er mye mer opp til deg selv.

Ifølge Strand (2001) betegner over halvparten av lederne i både privat og offentlig sektor i Solstrandprogrammet sine oppgaver som «rutiner med variasjon og krav til problemløsning». Lederne bindes av rutiner og ritualer der deltakelsen er mer eller mindre obligatorisk, ofte av symbolske grunner. Tilsynelatende får lederne i større grad oppgaver av andre enn det de velger selv. For ledere i offentlig sektor er dette særlig merkbart. Det er generelt mindre fleksibilitet i offentlig enn i privat sektor. Forskjellene mellom sektorene er langt større enn mellom organisasjonstypene, uansett hvordan vi definerer disse (Strand, 1993). Dette er med på å sette skranker på offentlige lederes frihetsgrad og bidrar til å skape en mer rigid arbeidsdag med lite rom for individuell tilpasning og oppgaveutvalg. Dette kan i sin tur gi konkrete føringer i forhold til nødvendigheten av ulike personlige egenskaper og kompetanseområder. Hvis det ikke finnes rom for utøvelse av slike egenskaper i den faktiske arbeidshverdagen, blir det i mindre grad påkrevd å rekruttere lederkandidater som besitter slike egenskaper. Stilt opp mot lederens faktiske virkefelt og arbeidsoppgaver blir dette behovet illusorisk. Toppsjefene i privat virksomhet rapporterer om større påvirkningsmuligheter enn tilfellet er i offentlig sektor, til tross for stadige endringsprosesser og New Public Management i offentlig sektor. Studier har vist at reformene har vært mer preget av viljeserklæringer enn av reelle forandringer, og at de nye tankene ofte er kommet fra en verden med andre forutsetninger og kontekster enn det vi finner i det offentlige (Statskonsult, 1997; Statskonsult, 1999; Christensen og Lægreid, 1998).

Organisasjonskultur

De felles normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene som dannes innenfor en organisasjon, preger væremåten hos de ansatte, hvordan systemene fungerer internt, og måten arbeidet utføres på. Størrelse, bransje, oppgavetype, mål, intern organisering, utdanningstype, kjønnssammensetning og arbeidsprosedyrer er eksempler på faktorer som påvirker organisasjonskulturen. Kulturen danner felles regelmessigheter i atferd hos gruppemedlemmene og bidrar til å skape en uformell struktur som er styrende for stemningen eller klimaet som oppleves i organisasjonen. Dette gir i sin tur føringer for hvordan styring og ledelse av organisasjonen kan gjennomføres. Lederne må til en viss grad ta hensyn til den kultur som eksisterer i organisasjonen, for å oppnå tilstrekkelig aksept blant de ansatte. Hvor i livssyklusen organisasjonen befinner seg, har betydning for lederens reelle påvirkningsmulighet (Yukl, 1998). Det er naturlig nok vanskeligere å forandre organisasjonskulturen i en moden organisasjon enn i en ung og uerfaren organisasjon. En sterk organisasjonskultur kan altså i noen grad virke styrende for den mulighet en leder har til selv å velge sine arbeidsmåter og virkemidler. Hensynet til organisasjonskulturen innvirker dermed på de egenskaper en leder bør besitte. Også studiens respondenter gir uttrykk for at ledelsessituasjonen preges av organisasjonskulturen:

Det er klare begrensninger for hvor sterkt man kan styre virksomheten i vår organisasjon.

Flere av respondentene uttaler at en instruktiv og autoritær væremåte fra lederens side i liten grad vil aksepteres av de ansatte i organisasjonen. Hvis organisasjonskulturen tradisjonelt har krevd «myke» kompetanseområder som sosial og emosjonell kompetanse hos sine ledere, kan dette være vanskelig å endre. En slik kultur kan til en viss grad ha sitt utgangspunkt i arbeidets særpreg og de arbeidsoppgavene som utføres i organisasjonen. Det kan også ha sammenheng med organisasjonens størrelse. Motstand mot instruksjonsmyndighet og hierarki blir lett mer fremtredende i et lite, mer gjennomsiktig arbeidsmiljø. Betydningen av organisasjonsstørrelse og oppgavetyper kjenner vi igjen fra en studie av Viennau fra 1982 (Grønhaug et al., 2001). Det mest påfallende funnet i undersøkelsen var at kombinasjonen av høy skåre på både oppgave- og relasjonsorientering økte i frekvens som funksjon av organisasjonens størrelse. Det kan indikere at når kompleksiteten i organisasjonen øker, kreves det stadig mer sammensatte lederegenskaper hos dem som sitter i topplederstillingene. Også Yukl (1998) regner organisasjonsstørrelse som en bestemmende faktor for lederatferd og dermed for hvilke krav som stilles til lederen. Kotter (1982) har gjennomført studier av ledere i organisasjoner med ulik størrelse. Han konkluderte med at ledere i store virksomheter har mer krevende jobber sammenlignet med mange ledere i mindre virksomheter. Beslutningene som skal fattes, er mer kompliserte på grunn av avgjørelsenes omfang og kompleksitet.

KONKLUSJON

Modellen viser at de personlige egenskapenes gjennomslagskraft er situasjonsavhengig.

Organisasjonssituasjonen, organisasjonskulturen, sektortypen og typen lederstilling er forhold ved den enkelte rekrutteringssituasjonen som avgjør egenskapenes innvirkning på valget av leder. Det er derfor kritisk at virksomhetene skaffer seg en oversikt over disse situasjonsvariablene, ettersom en fullgod analyse av disse variablene kan klargjøre virksomhetens aktuelle ledelsesbehov. Denne kunnskapen kan i neste omgang hjelpe organisasjonen til å identifisere hvilken type leder virksomheten trenger. En slik tilnærming reiser to problemstillinger: Hvordan kan organisasjonen effektivt analysere situasjonsvariablene? Og hvordan kan personlige egenskaper måles med tilstrekkelig grad av validitet og reliabilitet hos lederkandidatene? Det finnes per i dag ingen tilfredsstillende verktøy for å analysere disse to dimensjonene, noe studiens respondenter fremhever som del av forklaringen på at personlighetsdimensjonen marginaliseres. Det er derfor sannsynlig at utvikling av mer presise diagnostiseringsverktøy er en forutsetning dersom personlige egenskaper skal bli et primært seleksjonskriterium.

 

 

Litteratur

  • Baliga, B.R. og James G. Hunt (1988): «An organizational life cycleapproach to leadership». I James G. Hunt et al.(red.):Emerging leadership vistas. Lexington:Lexington Books.
  • Borgersen, Ivar (1993): Situasjonsbetinget lederskap - enmodell for effektiv lederatferd? Forskningsrapport.Kristiansand: Høgskolen i Agder.
  • Christensen, Tom og Per Lægreid (1998): Den moderneforvaltning. Om reformer i sentralforvaltningen. Oslo:Tano Aschehoug.
  • Grønhaug, Kjell (2000): «Fornyelse og innovasjon i organisasjoner». IStåle Einarsen og Anders Skogstad (red.): Det godearbeidsmiljø. Krav og utfordringer. Bergen:Fagbokforlaget.
  • Grønhaug, Kjell, Odd Hellesøy og Geir Kaufmann (2001):Ledelsei teori og praksis. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik (2002): Hvordanorganisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Kaufmann, Geir og Astrid Kaufmann (1998): Psykologi iorganisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Kotter, John P. (1982): The general managers. NewYork: Free Press. Leavitt, J.H (1964): «Applied OrganizationalChange in Industry». I W.W. Cooper, J.H. Leavitt og M.W. Shelly:New Perspectives in Organization Research.Wiley.
  • Røvik, Kjell Arne (1998): Moderne organisasjoner. Trender iorganisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen:Fagbokforlaget.
  • Sandal, Gro M. (2000): «Personlighetstester og utvelgelse av ledere».I Ståle Einarsen og Anders Skogstad (red.): Det godearbeidsmiljø. Krav og utfordringer. Bergen:Fagbokforlaget.
  • Sandal, Gro M. (2002): «Personlighet som suksessfaktor blant norskeledere». I Anders Skogstad og Ståle Einarsen (red.):Ledelsepå godt og vondt. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Statskonsult 1997:2: Direktoratledere - Om lederskap ioffentlig forvaltning. Oslo.
  • Statskonsult 1999:19: Erfaringer med mål- og resultatstyringi sentralforvaltningen. Oslo.
  • Strand, Torodd (1993): «Bureaucrats and other managers». I JanKooiman og Kjell Eliassen: Managing Public Organizations.Lessons from contemporary European experience. London:Sage.
  • Strand, Torodd (2001): Ledelse, organisasjon ogkultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Yukl, Gary A. (1998): Leadership in Organizations.New Jersey: Prentice-Hall International.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS