Magma topp logo Til forsiden Econa

Vidar Sannerhaugen var initiativtaker til Akershus Teknologifond og er nå leder av fondet. Han var leder av Kjeller Innovasjon fra 2007 til 2012. Sannerhaugen er sivilingeniør i elektronikk og har forskningsmessig bakgrunn. Han har erfaring innen innovasjon og entreprenørskap som strekker seg tilbake til 1984, både gjennom egen virksomhet og i større

Dag Terje Rian har vært partner i Televenture Management siden 2009 og var med på etableringen av venturefondet Norsk Innovasjonskapital. Rian er siv.ing. fra NTH (1982) og har bakgrunn fra oljeindustrien, hvor han bl.a. bygget opp og var CEO i programvareselskapet SPT Group frem til 2007. Rian har lang erfaring med utvikling, kjøp og salg av bedrifter som har utspring i forskningsmiljøene.

Rune Rinnan er grunnlegger og managing partner av TeleVenture Management og Norsk Innovasjonskapital. Han har hatt internasjonale lederstillinger i ABB konsernet, og etablerte og ledet Telenor Venture i en årrekke. Han har bred erfaring med bedriftsetableringer, utvikling og salg av bedrifter. Rinnan er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI. Artikkelen er skrevet ut etter samtale med Atle Midttun og og Nils-Otto Ørjasæter

Brobyggingsstrategier over teknologi – finanskløften

magma1207_fagdel-20_img_005magma1207_fagdel-20_img_005magma1207_fagdel-20_img_006magma1207_fagdel-20_img_006magma1207_fagdel-20_img_007magma1207_fagdel-20_img_007

Sammendrag

Det er en lang og arbeidskrevende prosess å utvikle et forskningsresultat fra forretningsidé til kommersialisering og industrialisering. Teknologisidens utforskende og dynamisk orienterte logikk er vanskelig å forene med finans sidens mer utøvende, fokuserte og statiske logikk i denne innovasjonsprosessen. Resultatet er gjensidig skepsis og mistillit til hverandre og vi får en lite optimal innovasjonsprosess – Det oppstår en kløft mellom partene.

Teknologimiljøet på Kjeller og finansmiljøet representert gjennom TeleVenture Management har etablert et tett samarbeid og struktur for å bygge bro over denne kløften. Det er etablert et felles eierskap i et fond, Norsk Innovasjonskapital (NIK), hvor teknologisiden har lagt inn en portefølje av prosjekter som egenkapital, mens private investorer har lagt inn 150 mil.kr i frisk kapital. Fondet drives av profesjonelle forvaltere som har lang industriell og finansiell erfaring.

Det er med dette etablert en struktur med insentivforenelighet. Videre er det etablert et gjensidig tillitsforhold mellom partene, de har også gjensidig innflytelse på hverandres virksomhet – Det er bygget en bro mellom den tradisjonelle teknologi – finans-kløften.

1. Innledning

Langsiktig økonomisk vekst innebærer et behov for å balansere forskning og høsting (3). Vi må makte å mobilisere kreativitet og variasjon for å få frem lovende nyvinninger. Dette er imidlertid kun første steg i innovasjonsprosessen. Vi må også evne å omsette disse i effektiv produksjon og salg. For å få varig utvikling må vi også klare å pløye deler av verdiskapingen tilbake til nye spennende ideer og innovasjoner.

Utfordringen er at det er vanskelig å få til gode grensesnitt mellom teknologiutvikling og finansiering. Dette skyldes blant annet at det hersker betydelige kulturforskjeller mellom teknologi- og finanssiden. Fra finanssiden oppleves ofte teknologimiljøene å ha urealistiske forventninger. Fra teknologisiden oppleves venturekontrakter som utilbørlig harde.

Denne artikkelen handler om hvordan man bygger broer over denne kløften. Den handler om hvordan man krysser teknologiske og finansielle grenser ved å bygge opp en struktur som kan karakteriseres som følger:

  • Hovedkonsept. Det er etablert et fond som styres av profesjonelle fondsforvaltere med industrialiseringskompetanse. Fondet overtar porteføljer av aksjer i forskningsbaserte selskaper i tidlig fase fra universitetets eller forskningsinstituttets kommersialiseringsenhet. Eksterne aktører investerer i fondet på basis av verdisetting av den samlede porteføljen. Fondet investerer deretter i enkeltprosjekter etter på forhånd avtalt prinsipp for verdisetting.
  • Insentivforenlighet. Strukturen fører til at partene er i samme båt. Det er etablert insentivforenlighet mellom partene.
  • Fordeling av verdiskaping. Med et vesentlig eierskap i kapitalinstrumentet kan mer av verdiskapingen fra innovasjonene pløyes tilbake til teknologiutviklingsmiljøet.
  • Kapitalinnhenting. Strukturen sikrer kapital og kompetanse i en fase hvor det ellers er vanskelig å få på plass slike ressurser og med det øke sjansene for industriell suksess.
  • Investeringsmuligheter for investorer. Strukturen gir private investorer tilgang på gode prosjekter fra ledende forskningsinstitutter et system hvor de i praksis har førsterett til å plukke prosjekter med potensial som nye industrieventyr.
  • Gjensidig tillit. Det er etablert et gjensidig tillitsforhold mellom partene.
  • Gjensidig innflytelse. Strukturen gir begge sider (teknologi og finans/industri) innflytelse i hverandres virke, det vil si plasser i styringen av innovasjonene fra forskning til tidlig industrialisering.
  • Kontraktsbetingelser. Med insentivforenlighet og gjensidig tillitsforhold er det ikke nødvendig med de tradisjonelt harde venturekapitalbetingelsene.
  • Innovasjonsprosessen. Strukturen gir en sømløs innovasjons- og industrialiseringsprosess, fra forskningsresultat, via utvikling av produkt, kommersialisering og frem til industrialisering.

Artikkelen er basert på en casestudie av Norsk Innovasjonskapital (NIK)(4), med utspring i teknologimiljøet på Kjeller og finansmiljøet representert gjennom TeleVenture Management (6). Med utgangspunkt i intervjuer med partene i modellen, supplert med andre kilder, dokumenterer denne artikkelen NIK-modellen og utforsker dens muligheter til å bidra til å bygge bro over kløften mellom finans og teknologi. Studien viser hvordan modellen, ved å bidra til et konstruktivt samspill mellom begge sider, makter å forene lønnsomhet og kreativitet i langsiktig innovasjonsbasert verdiskaping.

2. Kløften teknologi–finans

Kløften mellom teknologi og finans, som ofte beskrives som The Valley of Death (7) i innovasjonslitteraturen, er som nevnt en kløft mellom to kulturer som gjerne forsterkes gjennom motpartsroller ved forhandlingsbordet. Begge sider sitter med viktige nøkler til å knekke innovasjonskoden, men ensidige løsninger kan lett svekke innovasjonsmodellens bærekraft.

I figur 1 er denne kløften illustrert gjennom plassering i innovasjonens/produktets kontantstrøm. Teknologiaktørene (universitetenes og forskningsinstituttenes kommersialiseringsenheter) drar gjerne innovasjonen frem til teknologien er verifisert, mens finansaktørene gjerne investerer der innovasjonen allerede har hatt sine første salg. Kulturelt følger de hver sin logikk og holder seg i egne styringssløyfer – henholdsvis teknologisløyfen fra forskning til produkt og ny forskning, og finanssløyfen fra de første salg av produktet til industrialisering og salg av selskapet (exit) og til nye investeringer.

Figur 1 Teknologi–finans-kløften i et kontantstrømsperspektiv.

figur

Fra finanssiden er teknologimiljøene en arena for investeringsmuligheter for investorer av sterkt skalerbare prosjekter, men hvor den teknologiske og kommersielle risikoen er svært høy. De investerer under forventning om stor avkastning på et fåtall av «heldige» prosjekter i en portefølje med mange tapere. Venturekapitalinnskytere (finansaktører) er derfor ute etter å kjøpe billig og sikre seg maksimal kontroll med utviklingen og seinere verdiskaping – de er ute etter å høste maksimalt. Lite av seinere verdier blir pløyd tilbake til teknologimiljøene for videre satsing. Teknologimiljøene oppleves ofte å ha urealistiske forventninger til usikre teknologiprosjekter. Dette fører igjen til ditto urealistiske forventninger til prosjektets evne til å generere positiv kontantstrøm.

Fra teknologisiden oppleves venturekontrakter som utilbørlig harde. Dette gjelder både økonomiske og administrative krav. Det er derfor risiko for at teknologisiden for lenge vegrer seg for kommersialisering av redsel for å bli utnyttet, og at finanssiden både mister lovende prosjekter og/eller underminerer fremtidig prosjektutvikling. Det oppstår da en kløft mellom begge sider. Prosjektene blir «sittende fast» i teknologimiljøet og styres av en teknologisk logikk. Få kommer seg over kløfta og blir suksesser. Flertallet stagnerer, blir «mikrobedrifter» eller forsvinner. De mangler vekstkapital, mangler finansiell/industriell styringslogikk og blir sittende fast i sine egne styringssløyfer.

Kapitalutfordringene

Konsekvensen av teknologenes forhold til finanssiden og vise versa er lite tilgjengelig kapital i fasen der kommersialiseringsenhetene og det offentlige må gi slipp. De finansielle aktørene trekker seg unna prosjekter fra kommersialiseringsenhetene. Konsekvensene er tidkrevende og vanskelige kapitalinnhentingsprosesser for kommersialiseringsenhetene.

Vidar Sannerhaugen, tidligere leder av Kjeller Innovasjon (2) (forskningsinstituttene på Kjeller sin kommersialiseringsenhet) og nå leder av Akershus Teknologifond (ATF)(1), utdyper problemet:

Det har vært svært vanskelig å få med privat og industriell kapital der vår egen og offentlig kapital ikke lenger strekker til.

Og han tilføyer:

Mye tid brukes på å hente kapital til det enkelte prosjekt – en vanskelig prosess som trekker ut i tid og gjør veien til industrialisering unødvendig lang. Konsekvensen er at potensialet i innovasjonen reduseres og momentet i prosessen avtar. Mange av etableringene våre er blitt greie mikrobedrifter – men de kommer ikke ut av utviklingsfasen og forskningssettingen – iblant disse mikrobedriftene finnes det potensielt nye store suksesser som Opera Software, Ocean Saver og Photocure – men dit kommer disse bedriftene ikke uten at noe gjøres!

Kjeller Innovasjon tok tak i utfordringene, og sammen med TeleVenture Management etablert de NIK. Dette er et system hvor det er etablert et gjensidig avhengighetsforhold og insentivsystem mellom den teknologiske og finansielle siden.

Vidar Sannerhaugen hadde lenge gått svanger med en idé om å trekke kapitalkreftene nærmere teknologimiljøet på Kjeller:

Kompetanse og kapital til å utvikle selskapene videre etter at de er dratt frem til et markedsklart produkt, er ikke bygget opp i kommersialiseringsenhetene. I fasen etter oppstart og tidlig markedsintroduksjon er det viktig at miljøer som behersker industrialiseringsprosessen samt det finansielle og salgsmessige spillet, overtar lederansvaret.

Øynene falt på en nestor innen venturekapitalmiljøet, Rune Rinnan. Rinnan med kolleger i TeleVenture Management har lang erfaring med investeringer i og forvaltning av forskningsbaserte selskaper, blant annet gjennom forvaltning av Telenors portefølje av tidligfaseselskaper.

Vi kjenner godt til de problemstillingene Vidar trekker opp. Det er vanskelig å forene forskningslogikken med kapitalkreftenes mer finansielle og industrielle logikk, poengterer Rinnan.

Med etableringen av NIK var Sannerhaugen og Rinnan med på å bygge bro over teknologi–finans-kløften. De uavhengige styringssløyfene ble smeltet sammen i en enhetlig styringssløyfe fra forskning via produkt, til tidlig industrialisering, exit og tilførsel av kapital tilbake til ny forskning og nye innovasjoner.

3. Historien om Norsk Innovasjonskapital

Første steg i etablering var stiftelsen av ATF. TeleVenture Management ble engasjert som tilrettelegger og forvalter av fondet. De vurderte 100 selskaper og prosjekter fra porteføljene til Kjeller Innovasjon og Akershus fylkeskommunes næringsfond. Syv selskaper ble valgt ut og skutt inn som tingsinnskudd i ATF. Kjeller Innovasjon bidro ut over dette tingsinnskuddet med sju millioner kroner i kapital. Akershus næringsfond bidro med tingsinnskudd i seks selskaper og 35 millioner kroner i kapital. Dette er vist gjennom de tre øverste boksene i figur 2.

Figur 2 Etablering av en sømløs prosess for industrialisering av forskningsresultater.

figur

Etter disse transaksjonene satt Kjeller Innovasjon igjen med 35 prosent eierskap i ATF, Siva 6 prosent og Akershus fylke med 59 prosent.

Neste steg i prosessen var opprettelsen av Norsk Innovasjonskapital I (NIK I) i 2010. TeleVenture Management fikk rollen som tilrettelegger og forvalter av fondet. Vidar Sannerhaugen overtok da etter hvert ledelsen og forvaltningen av ATF.

Verdien av porteføljen til ATF, som nå bestod av elleve selskaper, ble benyttet som tingsinnskudd i NIK I med en verdivurdering på 88 millioner kroner. Akershus Teknologifond er således Kjeller Innovasjons holdingsselskap hvor også Akershus fylkeskommune og Siva fortsatt er medeiere. Kostnadene med analyse, avtaleutarbeidelse, selskapsgjennomgang og tilretteleggelse for utvelgelse ble dekket av TeleVenture Management og godtgjort med eierandeler i fondet. Dette dannet grunnlaget for innhenting av nye 150 millioner kroner i kontanter fra eksterne investorer. Verdien av fondet var nå på 238 millioner kroner.

I 2011 solgte ATF 20,5 prosent av sine aksjer i NIK I for cirka 12 millioner kroner. Formålet med salget var å delta med kapital i to nye NIK-fond, NIK II og NIK III (se neste avsnitt) samt å kunne utvikle nye oppstartsselskaper. Seinere har ATF solgt seg ytterligere ned i NIK I og sitter i dag med 23,5 prosent. Nedsalget har gitt ATF en kontantinnbetaling på totalt 17,5 millioner kroner. De eksisterende aksjonærene i fondet sitter, som vist i figur 2, i dag med 70 prosent og TeleVenture Management med 6,5 prosent.

Utvidelse av NIK-systemet

Telenor Management og Kjeller Innovasjon har utvidet samarbeidet gjennom etablering av NIK II (etablert i januar 2011) og NIK III (etablert i juni 2011). I NIK II samarbeider Akershus Teknologifond, TeleVenture Management og Bergen Teknologioverføring (BTO- kommersialiseringsenheten for universitetet i Bergen). I NIK III samarbeider Akershus Teknologifond, TeleVenture Management og IFE Venture (Institutt for energiteknikk) med teknologioverføringsenheten til NTNU i Trondheim. Akershus Teknologifond er medeiere i alle fondene.

Systemet slik det er utviklet per i dag, er illustrert i figur 3 nedenfor. Kjeller Innovasjon og Akershus Teknologifond har bidratt med selskaper og kapital i NIK II og III. Med denne strukturen er det også dannet et godt grunnlag for sortering av selskaper mellom fondene, altså en spissing av fondene, hvilket igjen kan være viktig for effektiv porteføljeforvaltning. Videre kan dette fremme mulighetene for videre salg av hele porteføljen til en Private Equity-aktør – en såkalt sekundærmarked-exit (7).

Figur 3 Innovasjonssystemet slik det er etablert per 2012.

figur

4. Noen karakteristiske trekk ved NIK-systemet

Det er som nevnt store forskjeller på hvordan forskningsmiljøene og de finansielle miljøene innretter seg i kommersialisering av forskningsbaserte innovasjoner. Mens forskningsmiljøene er opptatt av å få frem spennende nye teknologier, er de finansielle miljøene med venturekapitalen mer opptatt av skalering og sikring av investeringene.

Det unike med NIK-systemet er at et knippe av ATFs oppstartsbedrifter samlet overføres til fondet, poengterer Rinnan, og suppleres av Sannerhaugen:

Ja, og derfra tar profesjonelle forvaltere lederansvaret for prosjektene – forvaltere som har lang industriell og finansiell erfaring.

TeleVenture Management har supplert teamet med folk fra Kjellermiljøet, deriblant Dag Terje Rian, som har deltatt i oppbyggingen av Scandpower og SPT Group, blant annet som daglig leder og medeier. Scandpower var en spin-off fra Institutt for energiteknikk (IFE), og SPT Group en spin-off fra Scandpower. SPT Group ble i år solgt for andre gang. Nå til Schlumberger for 2,7 milliarder kroner. Dag Terje Rian understreker viktigheten av å ha gjensidig tillit, respekt og innflytelse:

Vi har lagt et godt grunnlag for gjensidig tillit til og forståelse for hverandre – og vi har gjensidig innflytelse i hverandres virksomhet. Resultatet er at vi har etablert en sømløs overføring av innovasjoner, fra teknologisiden til finans- og industrisiden.

Sannerhaugen tilføyer:

… og vi har fått en sløyfe hvor mye av verdiene ved realisering av fondet tilbakeføres til ny forskning og nye innovasjoner.

Oppsummert kan vi liste opp følgende karakteristiske trekk ved NIK-strukturen:

  • Hovedkonsept. Det er etablert et fond som styres av profesjonelle fondsforvaltere med industrialiseringskompetanse. Fondet overtar porteføljer av aksjer i tidligfase forskningsbaserte selskaper fra universitetets eller forskningsinstituttets kommersialiseringsenhet. Eksterne aktører investerer i fondet på basis av verdisetting av den samlede porteføljen. Fondet investerer deretter i enkelt-prosjekter etter på forhånd avtalt prinsipp for verdisetting.
  • Insentivforenlighet. Strukturen fører til at partene er i «samme båt» Det er etablert insentivforenlighet mellom partene.
  • Fordeling av verdiskaping. Med et vesentlig eierskap i kapitalinstrumentet kan mer av verdiskapingen fra innovasjonene pløyes tilbake til teknologi-utviklingsmiljøet.
  • Kapitalinnhenting. Strukturen sikrer kapital og kompetanse i en fase hvor det ellers er vanskelig å få på plass slike ressurser og med det øke sjansene for industriell suksess.
  • Investeringsmuligheter for investorer. Strukturen gir private investorer tilgang på gode prosjekter fra ledende forskningsinstitutter Et system hvor de i praksis har første rett til å plukke prosjekter med potensiale til å bli nye industrieventyr.
  • Gjensidig tillit. Det er etablert et gjensidig tillitsforhold mellom partene.
  • Gjensidig innflytelse. Strukturen gir begge sider (teknologi og finans/industri) innflytelse i hverandres virke, i.e. plasser i styringen av innovasjonene fra forskning til tidlig industrialisering
  • Kontraktbetingelser. Med insentivforenlighet og gjensidig tillitsforhold er det ikke nødvendig med de tradisjonelt harde venturekapitalbetingelsene.
  • Innovasjonsprosessen. Strukturen gir en sømløs innovasjons- og industrialiseringsprosess, fra forskningsresultat, via utvikling av produkt, kommersialisering og frem til industrialisering.

Nedenfor er disse karakteristiske trekkene diskutert og beskrevet mer i detalj.

Hovedkonseptet

Investeringer i porteføljer av tidligfaseselskaper, slik det er utført i NIK, er ikke nytt av dato. Den mest kjente aktøren i Norge i så måte er Verdane Capital (tidligere Four Seasons Venture-gruppen). De har kjøpt opp flere investeringsporteføljer i Norge og Sverige (10). Dette omfatter blant annet SND Invest i 2003, Trøndelag Vekst i 2006 og Sintefs ventureselskaper Sintef Venture og Sinvent Venture i 2006. Den mest sammenliknbare transaksjonen, sett i forhold til NIK-strukturen, er deres kjøp av 75 prosent av aksjene i Sintefs to ventureselskaper (nå SpinOut Venture). Til forskjell fra Sintef–Verdane-samarbeidet har Kjeller Innovasjon, NTNU-TTO, BTO og NIK lagt opp et system for sømløs overføring av nye prosjekter fra kommersialiseringsenheten og over til fondene. Prosjektene i NIKs portefølje vil dessuten normalt være i tidligere utviklingsfase enn det Verdane har i sine fond. Verdane kan i denne sammenheng typisk være en oppkjøper av NIK-fond når porteføljen er videreutviklet, altså en sekundærfondsaktør.

Insentivforenlighet

Med NIK-systemet er det etablert en struktur hvor forskningsmiljøet/kommersialiseringsenheten og kapital-/industrimiljøet er i samme båt – et system med insentivforenlighet. Kjeller Innovasjon er delvis eid av og utgjør kommersialiseringsenheten for forskningsinstituttene på Kjeller og Ås. Kommersialiseringsenheten er igjen en vesentlig eier i kapitalinstrumentet NIK I gjennom sitt eierskap i Akershus Teknologifond. Det er en tett kobling mellom instrumentene, og med et eierskap i NIK er det ikke avgjørende hvilken prising kommersialiseringsenheten får for aksjene som NIK eventuelt kjøper. Det er derfor lagt opp et fast prinsipp for prising, som er siste emisjonskurs eller 1,5 ganger det kommersialiseringsenheten har betalt for aksjene i prosjektet/oppstartsselskapet – også kalt «det lille økosystemet». Dette gir Kjeller Innovasjon langt bedre forutsigbarhet med henyn til inntekter, samtidig som de fortsatt kan høste av en eventuell seinere exit fra NIK.

Fordeling av verdiskaping

Sjansene for å kunne høste av seinere exit for teknologimiljøet på Kjeller er sannsynligvis langt større gjennom deltakelse i NIK, enn ved å innvitere private investorer med i oppstartselskaper enkeltvis. Dette fordi Kjeller Innovasjon normalt ikke kan delta i seinere kapitalutvidelser og dermed blir sterkt utvannet før verdiene i selskapet realiseres. NIK er derimot satt opp til å kunne bidra med den kapitalen som trengs for å dra prosjektet frem til tidlig industrialisering. NIK er satt opp for å dra prosjektene i den kritiske fasen fra teknologiverifisering til markedsverifisering og tidlig industrialisering.

Kapitalinnhenting

Kjeller Innovasjon kan med dette konsentrere seg om bygging av innovasjonskultur ved forskningsinstituttene, idégenerering og prosjektutvikling i tidlig fase – og altså ikke bruke tiden på å finne investorer. Dette styrker igjen systemets evne til å generere og utvikle innovasjonsprosjekter i tidlig fase.

Investeringsmuligheter for investorer

Samtidig får NIK-investorene et system hvor de får tilgang på gode prosjekter fra ledende forskningsinstitutter uten innledende kapitalutlegg – et system hvor de i praksis har førsterett til å plukke prosjekter med potensial som nye industrieventyr. De får forøvrig også et godt innsyn i prosjektene lenge før de trenger å ta stilling til eventuell investering. I tillegg kan de påvirke arbeidsprosessene i Kjeller Innovasjon, også her lenge før de trenger å ta stilling til eventuell investering.

Gjensidig tillit og innflytelse

Påvirkningskraften er gjensidig, da også Kjeller Innovasjon gjennom sin eierposisjon i NIK I kan påvirke arbeidsprosessen i TeleVenture Management.

En viktig forutsetning for at systemet skal kunne fungere, er at det er bygget opp en gjensidig tillit mellom partene. Dette er ikke enkelt, da det i utgangspunktet er store kulturforskjeller mellom de ulike miljøene. Systemet gir insentivforenlighet, men dette er ikke nok. Systemet må også bygges opp med riktig kompetanse og kapasitet. I NIK I er det gjennom TeleVenture Management rekruttert personell med tung forskningsbakgrunn, folk som har lykkes med industrialisering og porteføljeforvaltere som har satt spor etter seg i det industrielle og finansielle miljøet. I tillegg er systemet utviklet gjennom et tverrfaglig samarbeid mellom ressurspersoner fra begge leirene.

Kontraktsbetingelser

Med gjensidig tillit mellom de første prosjekteierne og investorene er det heller ikke behov for å bruke tøffe betingelser i avtalen om investering (Term Sheet) – venturekapitalene (venturekapitalaktørene) bruker gjerne betingelser som noen ganger ikke er til å leve med for de opprinnelige eierne, eller som skaper irritasjon. I mange venturekapitalmiljøer er det mer vekt på å forhandle frem tøffe betingelser enn kriterier som de facto gir de beste rammene for suksess.

Innovasjonsprosessen

Kommersialiseringsenhetenes posisjon i startfasen av innovasjonsprosessen betyr at de må være dynamisk orientert, søke mangfold, variasjon, generere muligheter og særlig lede endringer (jf. J. March 1991, Exploration) (3). Utover i prosessen er det økende behov for å ta valg, snevre inn mulighetsrommet og bli mer fokusert (jf. J. March 1991, Exploitation) (3). Med den tette koblingen mellom den utforskningsorienterte kommersialiseringsenheten (exploration) og den mer utnyttende orienteringen (exploitation) i NIK er det etablert et system der balansen mellom disse to dimensjonene endres i takt med det reelle behovet – det er bygget en bro mellom teknologi- og finanskløften.

I tabell 1 er de karakteristiske trekkene ved NIK-systemet satt opp mot hvordan slike innovasjoner tradisjonelt håndteres av TTO-ene og venturekapital.

Tabell 1 NIK-systemet sett i forhold til hvordan forskningsmiljøet og finansmiljøet normalt håndterer forskningsbaserte innovasjoner.
  NIK-systemetUniversitetenes TTO-er genereltVenturekapital generelt
Hovedkonsept Kjøper porteføljer av aksjer i tidlig fase av forskningsbaserte innovasjoner og seinere enkeltprosjekter etter på forhånd avtalt prinsipp for verdisetting. Selger forskningsbaserte innovasjoner i tidlig fase enkeltvis etter forhandlinger. Kjøper forskningsbaserte innovasjoner i tidlig fase enkeltvis etter forhandlinger.
Insentiv-forenlighet Følger «i samme båt»-prinsippet.Tett samarbeid hvor begge parter har betydelig eierskap i kapitalinstrumentet. Forhandlinger mellom partene for hvert enkelte prosjekt. Universitetenes kommersialiseringsenheter kan sjeldent følge opp investeringene og blir dermed ofte sterkt utvannet.
Fordeling av verdiskaping Med eierdeltakelse i kapitalinstrumentet vil mye av verdiskapingen kunne pløyes tilbake til ny forskning og nye innovasjoner. TTO-ene blir normalt sterkt utvannet underveis der venturekapitalene eller industrien har overtatt styringen. De største delene av verdiskapingen tas normalt ut av fondets eiere eller seinere eiere.
Kapital-innhenting Ubyråkratisk og effektivt system for kapitalinnhenting. Tunge og tidkrevende prosesser for å skaffe kapital i teknologi-finanskløften. Vegrer seg for å investere i tidlig fase av slike innovasjoner.
Investeringsmuligheter for investorer Gir NIK godt innsyn i prosjekter lenge før de er klar for investorer. NIK har i praksis første rett til å investere og kan tidlig påvirke og seinere plukke case. Gir lite informasjon til finansielle aktører om mulige investorcase. Vanskelig å få tak i de gode selskapene fra forskningsmiljøene.
Gjensidig tillit Blandingskultur: Gjensidig forståelse og tillit mellom forskerne og de kommersielle kreftene. Teknologiorientert og begrenset forståelse for og kunnskap om de industrielle og finansielle miljøene. Merkantilt og finansielt orientert og har begrenset forståelse for og kunnskap om forskningsmiljøene.
Gjensidig innflytelse Tett samarbeid hvor parter har gjensidig innflytelse på hverandres virksomhet. Liten eller ingen innflytelse på hva som skjer på finanssiden etter venturekapitalinvestering. Liten eller ingen innflytelse på hva som skjer på teknologisiden før venturekapitalinvestering.
Kontrakts-betingelser Enkle avtaler og ikke de tradisjonelt harde venturekapitalbetingelsene ved investering. Fastsatt prinsipp for verdisetting av nye prosjekter. Må godta tøffe investeringsbetingelser som ofte skaper irritasjon og fremmer mistenksomhet. Bruker tøffe betingelser ved investering i enkeltselskaper for å minimere risikoen.
Innovasjons-prosessen En sømløs prosess fra forskningsresultat til industrialisering. En diskontinuerlig prosess hvor barrieren er svært stor for å komme inn i vekst- og industrialiseringsløpet. Vanskelig å komme i inngrep med forskningsmiljøene, dvs. velge samt få tak i de gode skalerbare selskapene.

5. Generalisering

Det synes å være en fornuftig strategi for forskningsinstitutter og universiteter å bygge opp porteføljer av innovasjonsprosjekter/selskaper og deretter bruke disse til å etablere et investeringsinstrument hvor private investorer inviteres med som medeiere i porteføljen. Instrumentet kan da brukes til å videreutvikle prosjektene/selskapene i porteføljen og til å investere i nye, spennende prosjekter/selskaper, se figur 4 nedenfor.

Figur 4 Etablering av kapitalinstrument tett opp til forskningen.

figur

Med dette får forskningsinstituttene og universitetene et system for overlevering av prosjekter, mer forutsigbare inntekter og større sjanse for å få del av seinere verdiskaping. De private investorene får et system hvor de kan få innsyn i og plukke de beste prosjektene/selskapene fra spennende forskningsmiljøer.

Alle miljøer hvor det drives forskning, kan i prinsippet etablere liknede systemer, det være seg universiteter, universitetssykehus, høgskoler og forskningsinstitutt, og kanskje også spin-offs fra bedrifters forskningsavdelinger.

Myndighetenes rolle er også viktig i denne sammenhengen. I NIK-caset var Akershus fylkeskommune i stor grad utløsende for etablering av NIK-strukturen. De bidro med startkapital –en kapital som ble brukt til å dra et utvalg av oppstartsselskaper og prosjekter et skritt videre. Dette ga igjen teknologisiden kraft til å posisjonere seg der finanslogikken overtok styringen.

NIK-modellen bør kunne stå som inspirasjon for andre regioner og aktører. Spesielt interessant er Akershus sin rolle. De la kapitalen og eierskapet i fylkets næringsfond inn i Akershus Teknologifond. Profesjonelle forvaltere ble engasjert, og NIK ble etablert.

De hadde da etablert en struktur som også var attraktiv å delta i for eksterne investorer.

Altså en modell til inspirasjon og etterlevelse for andre – for lokale myndigheter og kommersialiseringsaktører i regioner som Kongsberg, Herøya, Raufoss, Mo i Rana, andre universiteter. Kanskje noe av Trond Giskes nye såkornfondsmidler kan brukes.

Litteratur

  • 1. Akershus Teknologifond (ATF). http://www.kjellerinnovasjon.com/eierskap-og-investeringer/kjeller-innovasjon-fond
  • 2. Kjeller Innovasjon. http://www.kjellerinnovasjon.com/
  • 3. March, James G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organizational Science,2(1).
  • 4. Norsk Innovasjonskapital 1. http://www.televenture.no/norsk_innovasjonskapital.html
  • 5. Secondary market. http://en.wikipedia.org/wiki/Private_equity_secondary_market
  • 6. TeleVenture Management; http://www.televenture.no/index.html
  • 7. «The Valley of Death»; http://www.teknologiradet.no/FullStory.aspx?m=267&amid=9739
  • 8. Verdane Capital’s investeringsporteføljer i Norge og Sverige; http://www.verdanecapital.com/kategori/4/buying-portfolios.html
  • 9. Ørjasæter, Nils-Otto. «Intraprenørskapsprosjekter – organisering og finansiering». Fagartikkel Magma, årgang 8, nr. 4, 2005.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS