Magma topp logo Til forsiden Econa

Iver Bragelien er dr. oecon. og førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole.

Bruk av lønn som styringsinstrument: Hvorfor så mange mislykkes

Stadig flere norske bedrifter innfører resultatavhengig lønn. Samtidig er det en voldsom variasjon i hvordan ordningene utformes, og mange bedrifter opplever at effekten blir annerledes enn forventet.

I denne artikkelen forklarer jeg hvorfor så mange mislykkes. Jeg peker på at økonomisk teori foreskriver at fast lønn noen ganger er et bedre system. Men jeg argumenterer også for at bonusordninger med hell kan brukes som supplerende styringsinstrument, hvis de er fornuftig utformet. De kan da forsterke styringssignalene som gis. Og motivasjonseffekten kan være meget kraftig, hvis bonusene er rettet mot enkeltansatte eller små grupper.

RESULTATAVHENGIG LØNN SOM NORM OG IKKE UNNTAK?

Medarbeiderne på lageret til REMA 1000 i region vest mottok 40 000 hver i bonus for året 2001. Norsk Hydro innførte opsjonsprogram for 45 ledere i 2000 og året etter en bred bonusordning for alle ansatte, basert på oppnådde måltall for den enheten man arbeider i. Statoil har i dag individuell bonusordning for 350 ledere. Alle ansatte fikk 5 prosent av årslønn som bonus for 2001, og i januar 2003 startet selskapet et pilotprosjekt for en ny og bredere bonusordning basert på individuell måloppnåelse (men hvor potten bestemmes av selskapets resultater).

I DnB eier alle ansatte aksjer (i fond som utbetales ved oppsigelse eller pensjon) og aksjeopsjoner. Sparebank 1 Vest belønner hver måned de beste salgsteamene i person- og bedriftsmarkedet, samtidig som de har en mer generell bonusordning basert på oppnådd egenkapitalavkastning, hvor en andel fordeles likt til alle ansatte, og resten fordeles dels på team etter antall oppnådde måltall og dels på enkeltpersoner etter individuell vurdering.

Mens rundt en tredjedel av alle ledere i det private næringslivet var omfattet av en bonusordning i 1999 (AFFs lederundersøkelse), hadde hver tredje bedrift i 2002 tatt i bruk prestasjonsbasert lønn også på mellomleder- og medarbeidernivå (ifølge en undersøkelse foretatt av PA Consulting Group).

Lønn som varierer med resultatet er med andre ord i ferd med å bli normen og ikke unntaket -- og det i bedrifter som har lang tradisjon for kun å bruke fast lønn for å lønne sine ansatte, inklusive topplederne. Det betyr selvsagt ikke at lønnen har vært lik for alle ansatte. Både lønnsøkninger og forfremmelser har vært avhengige av tidligere resultater. Men lønnen har vært fast, i den forstand at lønnsøkninger gitt som belønninger har vært ikke-reversible. De falt altså ikke bort om resultatene skulle utebli i senere perioder.

Resultatavhengig lønn er imidlertid ikke noe nytt. Akkord og salgsprovisjoner har lenge vært utbredt i mange bransjer, ikke minst innen jordbruket og fiskerinæringen. Det nye er at nye grupper, som funksjonærer, industriarbeidere og ledere, nå omfattes av liknende ordninger. Riktignok gjerne som årlige bonuser (eller i form av aksjer eller aksjeopsjoner), men prinsippet er det samme: lønnen skal reflektere resultatene som er oppnådd og ikke kun være avhengig av antall timer på jobben.

I denne artikkelen vil jeg diskutere nærmere hvorfor vi har fått denne utviklingen og hva vi kan lære av økonomisk teori når ordningene skal utformes eller videreutvikles. Jeg vil peke på en rekke mulige fallgruver og kommentere eksempler som viser at bonusordninger kan gjøre mer skade enn gagn, når de ikke er utformet med tanke på bedriftens styringsmessige behov, dens kultur og arbeidets karakter. Ordningene har da stimulert til en annen atferd enn man håpet på, insentiveffekten har uteblitt fullstendig eller misnøye har redusert motivasjonen til de ansatte istedenfor å øke den.

MOTEBØLGE

Veksten i bruk av resultatbasert lønn som vi har sett de senere årene er dramatisk. Mens bonusordninger ti år tilbake stort sett var forbeholdt ansatte i konsulentfirma og verdipapirvirksomhet, ser det nå ut til at nesten alle større bedrifter i Norge om kort tid vil ha slike ordninger for samtlige av sine ansatte. Som forsker er det naturlig å stille seg spørsmålet om hva som er bakgrunnen for en slik utvikling. Er det snakk om et motefenomen, en serie eksperimenter, eller er utviklingen et resultat av underliggende trender i arbeidslivet og samfunnet for øvrig?

Antakelig er svaret på alle disse tre spørsmålene ja. Det faktum at så mange bedrifter innfører bonusordninger akkurat nå kan neppe forklares med andre mekanismer enn de som styrer motebildet. Ledere føler et press (fra eiere, kolleger og media) for å innføre «moderne» ledelsesprinsipper, samtidig som arbeidstakere som gruppe er mer åpne enn tidligere for å prøve dette, siden mange andre bedrifter allerede har gjort det. Det blir en slags snøballeffekt.

Men det er også andre mer grunnleggende forklaringer. Arbeidslivet har forandret seg betydelig de siste tiårene. Det er blitt færre rutinepregede jobber, hvor arbeidsoppgavene kan beskrives detaljert og så overvåkes for å unngå unnasluntring. Stadig flere arbeidsoppgaver krever fleksibilitet og selvstendighet. Dermed blir det vanskeligere å styre den ansatte med bruk av direkte instruksjon og overvåkning, og det blir et større rom for bruk av belønninger som styringsinstrument. Belønningene brukes da ikke bare for å stimulere til økt innsats. Minst like viktig er det at den ansatte motiveres til å velge de arbeidsoppgavene og beslutningsalternativene som til enhver tid bidrar mest til bedriftens verdiskapning.

Samtidig bærer en del ordninger preg av å være eksperimenter. Moderne bedrifter er historisk sett et relativt nytt fenomen, hvor vi kun har 100 til 150 års erfaring. Slik sett er det ikke overraskende at det stadig eksperimenteres med nye måter å styre på, det være seg nye måter å måle resultatet på (avkastning på sysselsatt kapital, 'economic value added', 'cash return on gross investment' osv.), nye måter å organisere arbeidet på (matriseorganisasjoner, selvstyrte team osv.) eller nye måter å motivere ansatte på -- nemlig ved bruk av resultatavhengig lønn.

Eksperimenter viser seg noen ganger å være vellykkede. Andre ganger mislykkes man fullstendig i forhold til hva man ønsker å oppnå. Dette må vi forvente også når det gjelder resultatavhengig lønn, og jeg vil komme tilbake til eksempler på bonusordninger som viste seg å ikke fungere etter hensikten. Ofte vil det være et spørsmål om hvordan ordningen er utformet. Imidlertid kan det også være slik at enkelte avlønningsformer som sådan forsvinner etter en tid, på samme måte som slengbukser i motebildet. Senere diskusjon vil vise at aksjeopsjoner på bred basis i større bedrifter kan være et eksempel på dette.

INSENTIVORDNING ELLER USIKKER SOSIAL MEKANISME?

I en insentivordning motiveres den ansatte av belønninger til å gjøre noe som vedkommende ellers ville ha latt være. En landbruksarbeider plukker jordbær raskt og effektivt fordi han vet at lønningsposen da blir fetere. Akkord- og provisjonsordninger er meget effektive på denne måten. Stanford-professoren Edward Lazear (1998) rapporterer for eksempel om en produktivitetsøkning på 36 prosent i Safelite Glass Corporation (en spesialist på bilruter med rundt 600 verksteder i USA) etter at de på midten av 90-tallet gikk over fra fast timelønn til å betale arbeiderne etter antall installerte ruter -- og det selv om arbeiderne var garantert en minimumslønn på 11 dollar timen, over det dobbelte av minstelønnen i USA. 1

Sånn sett vet vi at insentivordninger kan være meget effektive. Imidlertid er det mange bonusordninger og aksjebaserte ordninger som ikke kan klassifiseres som insentivordninger. Det er for eksempel vanskelig å tro at en ansatt i DnB skulle stå på ekstra i en periode for å lande en stor kunde bare fordi hun har aksjer i selskapet. Hennes eierandel vil alltid være for liten til det. Hvis hun for eksempel har aksjer for 100 000 kroner, vil eierandelen være på rundt 0,0004 prosent. Med andre ord, hvis hun personlig bedrer DnBs netto resultater etter skatt med fantastiske 10 millioner, vil hennes aksjer kun øke i verdi med rundt 40 kroner -- neppe grunn god nok til å forsake venner og familie kveld etter kveld. På samme måte er insentivene i Norsk Hydros ordning ekstremt svake i de aller fleste av enhetene (som kan telle mange hundre ansatte). Sannsynligheten for at en ansatts innsats er det som gjør at et måltall akkurat oppnås er mikroskopisk.

DnB, Norsk Hydro og mange andre norske selskaper må derfor håpe på noe annet enn rene insentiveffekter med slike ordninger. Å tro på en insentiveffekt ville være en fornærmelse mot de ansattes intelligens. I DnB mener man kanskje at det å eie aksjer vil øke de ansattes forståelse for betydningen av gode økonomiske resultater og at de ansatte i større grad vil identifisere seg med bedriften, fordi de føler at de er i samme båt som (de andre) eierne. Noe av det samme håper man kanskje i Norsk Hydro, som trolig også ønsker å øke de ansattes følelse av tilhørighet til egen enhet.

Disse effektene er imidlertid langt mer usikre enn de mer direkte insentiveffektene. Man satser her på sosiale og psykologiske mekanismer som både forskere og ledere har en relativ svak forståelse av. Og det er vanskelig å forutsi resultatet av slike ordninger. Faktisk kan de i noen tilfeller virke mer negativt enn positivt. Når for eksempel aksjeopsjoner mister verdi etter et betydelig kursfall, kan det føre til at ansatte, som ser sine formuer svinne hen, mister troen på eget selskap. Og bonusordninger som oppfattes som urettferdige kan virke direkte demotiverende. Når man føler at andre enheter har mål som er lettere å oppnå, eller at de viktigste aktivitetene man gjør (med tanke på bedriftens langsiktige verdiskapning) ikke reflekteres i de måltall som er satt opp, vil ens identifisering med bedriften og dens mål gjerne undermineres istedenfor å stimuleres. Utsagn fra tillitsvalgte og andre ansatte i Norsk Hydro kan tyde på at dette har vært et betydelig problem der, i den første tiden etter at bonusordningen ble innført i 2001. 2

Vi skal være forsiktige med å spekulere i bakenforliggende motiver til ledere som har innført resultatavhengig lønn uten insentiveffekt. Jeg vil allikevel antyde at noen kan ha tenkt for lite igjennom hvordan ordningen vil fungere i praksis, andre kan ha høye forhåpninger til usikre sosiale og psykologiske mekanismer, mens andre igjen kanskje nettopp har forventet at de kortsiktige effektene ville være beskjedne eller negative -- men har sett dette som en investering for å skape grobunn for mer effektive insentivordninger på et senere tidspunkt.

HVA SIER ØKONOMISK TEORI?

I økonomisk teori har man vært opptatt av avveiningen mellom insentivstyrke og risikokostnader. Eiere av bedriften har bedre forutsetninger enn de ansatte til å bære risiko, og fast lønn er derfor å foretrekke, med mindre økonomiske insentiver kan bidra til å øke innsatsen til den ansatte betydelig. Med andre ord er bonuser, aksjer og aksjeopsjoner mindre verdt for ansatte (på grunn av den risikoen de innebærer) enn de er for eierne som gir dem. Dette forteller oss at vi nettopp bør være forsiktige med å innføre ordninger som har usikre positive effekter, siden vi vet at ordningene som sådanne er kostbare ut fra et optimalt risikodelingsperspektiv mellom ansatte og eiere.

Videre forteller økonomisk teori oss at insentivordninger bør ta hensyn til faktorer som reduserer usikkerheten. Dersom det er eksterne faktorer som påvirker resultatet kraftig, bør resultatet justeres for dette før bonus beregnes. Dette er grunnleggende økonomisk teori, men toppledelsen og styret i Statoil hadde tydeligvis ikke tenkt igjennom slike problemstillinger da de innførte en bonusordning sterkt avhengig av en oljepris som ingen i selskapet hadde noen innvirkning på, for 150 ledere i 2000. Dette førte til kraftig kritikk i media, og Olav Fjell valgte å si fra seg sin personlige bonus (mens andre i Statoil, som finansdirektør Inge Hansen, forsvarte ordningen). 3 Senere har Statoil endret utregningen av bonusgrunnlaget, slik at det er mindre sensitivt for oljeprisfluktuasjoner.

Den viktigste innsikten fra økonomisk teori er imidlertid knyttet til det faktum at de fleste ansatte har mange forskjellige arbeidsoppgaver å utføre, mens det bare eksisterer måltall for resultatet av et fåtall av disse, i alle fall på kort sikt. Dersom den ansatte kun belønnes for noen av arbeidsoppgavene, må vi forvente at han nedprioriterer de andre, selv om disse kan være svært viktige med tanke på bedriftens langsiktige verdiskapning. Således er det naturlig å anta at en bankansatt som kun belønnes etter volum på nye utlån, vil bli mindre streng med hensyn til krav om sikkerhet og betalingsevne (som først vil gi seg utslag i økte misligholdstall om mange år). Og en leder av en produksjonsavdeling som får bonus kun basert på kapasitetsutnyttelse, vil produsere større serier enn optimalt, noe som igjen fører til høye lagerkostnader og produksjon som aldri blir solgt. En slik bonusordning ble for øvrig prøvd ut av en nordnorsk bedrift, men ledelsen skjønte etter kort tid at dette ikke virket særlig bra og fjernet ordningen igjen.

Økonomisk teori forteller oss med andre ord at dersom resultatet av noen viktige arbeidsoppgaver ikke kan måles på kort sikt, så kan fast lønn være det beste. Det er altså ikke slik at man alltid bør belønne det man kan måle for å i alle fall stimulere til ekstra innsats på disse områdene. Når viktige aktiviteter da ignoreres, er det ofte bedre å droppe insentivordningen fullstendig.

ER AKSJEBASERTE ORDNINGER VERDILØSE?

Vi har allerede slått fast at aksjebaserte ordninger bør brukes med forsiktighet i større bedrifter, siden den direkte insentiveffekten er neglisjerbar, de sosiale og psykologiske effektene er meget usikre og risikokostnader gjør at aksjene og opsjonene er mer verdt for eierne enn de ansatte. Det siste momentet fortjener kanskje en ekstra kommentar. Det strider imot all finansiell teori å ha for stor andel av sin formue i et enkelt selskap (på samme måte som bonden unngår å legge alle eggene i samme kurv). Isteden bør man aktivt diversifisere for å nøytralisere bedriftsspesifikk risiko. En ansatt har allerede investert sin humane kapital i den bedriften han jobber i. Hvis han i tillegg skal investere en stor andel av sin finansielle formue i bedriften, må han kompenseres kraftig for dette i form av høyere forventet lønn. Aksjene kan bli verdiløse, og da står den ansatte på bar bakke, som i Enron, hvor de ansattes pensjonsfond var investert i egne aksjer.

Mye taler derfor for at dersom man skal bruke aksjebaserte ordninger i større bedrifter, bør omfanget av disse være beskjedent. Det kan forsvares å gi noen aksjer til de ansatte (vanligvis selges de til underkurs) for å vekke de ansattes interesse for aksjens utvikling og bedre forståelsen for viktigheten av å skape økonomiske resultater. Men større programmer er det vanskelig å forstå bakgrunnen for. Og enda vanskeligere er det å forstå hvorfor ansatte i store bedrifter skal gis aksjeopsjoner. Insentiveffekten er likevel neglisjerbar, og opsjoner er for kompliserte å forholde seg til når man mangler økonomisk skolering (jeg ble for ikke lenge siden spurt av en 3. års student på en regional høyskole som studerte personalutvikling og ledelse om opsjoner var det samme som obligasjoner). Opsjoner er for øvrig heller ikke nødvendigvis så lette å forholde seg til for dem med økonomisk skolering, i og med at verdsettingen må ta hensyn til både restriksjoner som settes på opsjonene og manglende diversifisering (slik at Black-Scholes formelen ikke kan benyttes som annet enn et øvre tak).

Så langt har vi diskutert brede ordninger i større bedrifter. Toppledelsen i disse bedriftene har naturligvis større muligheter til å påvirke aksjekursens utvikling (spesielt hvis denne er sett i forhold til andre sammenliknbare selskaper). Det kan derfor være mer naturlig å bruke aksjebaserte ordninger for disse, selv om de samme problemene med manglende diversifisering gjør seg gjeldende også da. Toppledelsen har en bedre økonomisk plattform å bygge på, og de vil derfor være villige til å ta større risiko. I USA fikk topplederne mer enn 50 prosent av sin lønn i form av aksjer og opsjoner i 2001. 4 Denne andelen vokste kraftig på 90-tallet (som var den største oppgangsperioden i USA noensinne), men den må forventes å ha falt igjen etter den betydelige nedgangen vi har hatt på børsene de to siste årene.

Aksjer og opsjoner har også vært svært populære i mindre oppstartfirmaer, som har sett dette som en mulighet til å tiltrekke seg kompetent arbeidskraft uten å betale særlig høy lønn de første årene. I relativt små firma kan insentiveffekten av aksjebaserte ordninger være sterk, spesielt for nøkkelpersonell i utviklingen av ny teknologi. Men man må vel forvente at sammenbruddet i internettaksjer de to siste årene vil gjøre en del ansatte mer skeptiske til å gå inn på slike avtaler, noe for eksempel overskriften i Aftenposten 5. mai 2002 bar bud om: «Farlig å bytte lønn mot børsgevinst». Skrekkhistorier som StepStone, hvor aksjekursen har falt fra 50 kroner til 5 øre på to år, må gjøre inntrykk.

HVORDAN UTFORME BONUSORDNINGER?

Som eksemplene i innledningen av denne artikkelen skulle illustrere, kan resultatavhengig lønn designes på mange ulike måter. I noen bedrifter har styret bestemt i ettertid at alle ansatte fortjente en bonus etter et godt år (som i Statoil hvor alle ansatte fikk 5 prosent av årslønnen i bonus for 2001). Andre bedrifter har satset på engangsbonuser som gulrot ved spesielle krafttak (som i Kreditkassen på slutten av 90-tallet for å motivere mellomledere). Noen (som DnB og EDB Business Partner) har valgt brede aksjebaserte ordninger. Men de fleste satser på årlige bonuser etter forhåndsfastlagte kriterier.

Vi finner imidlertid stor variasjon også for de årlige bonusene. Det viktigste valget for bedriften er på hvilket nivå bonusgrunnlaget skal beregnes. Bør man satse på individuelle ordninger, små team, store grupper eller hele bedriften som en bonusenhet? Vi har allerede slått fast at insentiveffekten forsvinner når gruppen som skal få bonus vokser over en viss størrelse. Allerede når gruppen kommer opp i rundt 20 personer, blir insentiveffekten neglisjerbar for moderate ordninger. All erfaring tilsier at det først og fremst er individuelle ordninger, eller ordninger for små team, som er mest effektive. For større grupper må man satse på uforutsigbare indirekte sosiale og psykologiske effekter.

Det viser seg faktisk at selv for små team blir insentiveffekten så vidt raskt vasket bort, at en overgang til individuelle ordninger kan være meget effektfullt. Jeg kjenner til et team i en større norsk bedrift som gikk over fra team- til individbasert bonus, og som deretter klatret rundt 15 plasser på landsrangeringen (til en topp tre plassering).

Dette betyr imidlertid ikke at det passer for alle avdelinger i alle bedrifter å satse på individuelle bonusordninger. I noen tilfeller kan det være umulig å måle den enkeltes bidrag, fordi samarbeidet er så tett. Og i andre situasjoner er man nettopp redd for å ødelegge et godt samarbeidsklima, slik at gruppebonuser er mer naturlig.

Denne vurderingen henger nøye sammen med hva slags kriterier som skal ligge til grunn for bonusutbetalingene. Mens noen bedrifter satser på å bruke 5--10 objektive måltall (som skal gi et balansert bilde av enhetens resultater), velger andre en kombinasjon av objektive og subjektive kriterier som settes opp i samtaler mellom den enkelte ansatte og hans overordnede. Hvis den siste løsningen velges (som det kan synes som om Statoil går i retning av og som er brukt i lang tid av de fleste konsulentfirmaer), kan et av kriteriene (som vurderes subjektivt av den overordnede) nettopp være om den enkelte har vist gode samarbeidsevner. Mens hvis den første løsningen velges (som i Norsk Hydro), blir det vanskeligere å inkludere samarbeid som kriterium, og bonusene må gis til større grupper for å unngå uheldig konkurranse mellom parter som bør samarbeide aktivt.

En del bedrifter som bruker objektive måltall for å bestemme bonus har også betinget den på at de økonomiske resultatene i bedriften (eller divisjonen) må nå et visst minimumsnivå for at bonusen skal utbetales, selv om teamet skulle klare å nå alle sine måltall. Sparebank 1 Vest og Norsk Hydro gjorde et slikt valg. Dette skaper grobunn for sterk misnøye blant ansatte i team som føler at de har gjort jobben sin uten å få lønn for strevet. Noe av misnøyen med Norsk Hydros ordning kan kanskje bunne nettopp i slike tilfeller (og de har senere justert ordningen noe). I tillegg blir det svært vanskelig for den jevne ansatte å forutsi når egen innsats faktisk vil bli belønnet og hvor stor belønningen da blir.

Ved å tåkelegge ordningene på denne måten må man anta at den vesle insentiveffekten som disse gruppebaserte bonusene kunne ha hatt, blir mer eller mindre helt borte. Samtidig krever ordningene ressurser i administrasjon og oppfølging, og ansatte bruker mye tid og energi på å diskutere det de oppfatter som urettferdigheter. Og når vi vet at eierne av bedriften har bedre kapasitet enn de ansatte til å bære risiko, er det vanskelig å forstå ordninger som søker å kombinere overskuddsdeling og insentiver, annet enn eventuelt som en overgangsordning, hvis man er usikker på hvor godt måltallene fanger opp reell verdiskapning. 5

Vi har tidligere diskutert det grunnleggende problemet at mens vi egentlig ønsker å belønne den enkeltes faktiske bidrag til bedriftens langsiktige verdiskapning, må vi basere bonusene på aksjekurs, regnskapstall, operasjonelle måltall eller subjektive vurderinger. Vi har da problemer med støy, at tall er tilbakeskuende (og eventuelt manipulerbare) og at det er vanskelig å måle resultatet av viktige oppgaver, i alle fall på kort sikt.

Det finnes en rekke eksempler på bedrifter som har fått problemer fordi de har belønnet noe, mens de egentlig håpet på noe helt annet. Den nordnorske bedriften som ga bonuser ut ifra kapasitetsutnyttelse i produksjonen er allerede nevnt. Den amerikanske verkstedkjeden Sears er et annet eksempel. Her ble mekanikerne belønnet etter profitten fra reparasjoner. Dette skulle man kanskje tro var et fornuftig måltall, som ikke kunne gi negative vridningseffekter. Men problemet var at måltallet var for kortsiktig. Selv om reparasjonene måtte autoriseres av kunden, kunne mekanikerne anbefale unødvendig arbeide som den uvitende kunden ikke umiddelbart kunne overprøve. Og det hele endte med at kaliforniske myndigheter etter gjentatte klager truet med å ilegge forretningsstans, noe som kun ble avverget ved at Sears i 1992 endret på insentivordningen. 6

Sears-eksempelet illustrerer at selv overordnede økonomiske måltall kan gi svært uheldige utfall. Et annet slikt måltall er avkastning på sysselsatt kapital (ROCE). Lederne av et norsk selskap hadde en bonusordning som var basert på dette måltallet, og det er blitt hevdet at de nettopp av den grunn var ekstremt opptatt av å selge unna deler av virksomheten. Med en slik bonus vil man ha økonomiske insentiver til å kvitte seg med alt annet enn den ene virksomheten som gir høyest ROCE, selv om dette ikke nødvendigvis er gunstig ut ifra et eierperspektiv (når man setter salgssummen opp mot forventede fremtidig kontantstrømmer).

Disse eksemplene viser klart at vi må være forsiktige med å innføre økonomiske insentiver når mottakerne kan ignorere viktige aspekter (som kvalitet) uten at dette fanges opp i måltall på kort sikt. Og som jeg har understreket tidligere, noen ganger er fast lønn bedre. På den annen side vet vi at enkle insentivordninger for enkeltindivider eller små team kan ha svært god effekt. Det er mange eksempler på bedrifter som har praktisert resultatbasert lønn over lang tid, hvor ledelsen er svært fornøyd. Men man må altså vurdere nøye hva som skal belønnes.

RESULTATLØNN I ET STYRINGSPERSPEKTIV

Resultatavhengig lønn kan kun fungere som et supplement til andre former for styring. Den sterkeste formen for styring vi har i en bedrift er direkte instruksjon, enten i form av løpende styring eller som mer generelle regler og rutiner. Innføringen av en insentivordning kan ikke erstatte bruken av slik hierarkisk autoritet, som (ved siden av bedriftskulturen) er nettopp det som skiller en bedrift fra en gruppe selvstendige næringsdrivende.

La oss for eksempel tenke oss at ledelsen i et firma er opptatt av å bedre servicen for kunder som ringer inn til kundesentrene. Hovedproblemet er at kundene i dag må vente for lenge før de får snakke med en kundebehandler. Det sterkeste virkemidlet ledelsen da har er å bruke sin beslutningsrett til å gå aktivt inn med tiltak for å bedre situasjonen. De kan ansette flere kundebehandlere, endre på skiftordningen, investere i bedre utstyr for å rute samtaler mellom kundesentre rundt om i landet, innføre automatiserte alternativer via Internett eller tastetrykk på telefonen, gi de ansatte bedre opplæring og så videre. Videre kan ledelsen øke de ansattes fokus på svartid ved å kreve hyppig og detaljert rapportering. Det viser seg nemlig at ansatte flest har stor respekt for toppledelsen og raskt biter seg merke i de områder som toppledelsen bruker tid og energi på å følge opp.

For å opprettholde fokus over tid, kan man så bruke belønninger som et forsterkende element. Ikke-økonomiske belønninger i form av ros (gjerne offentlig) og sosiale arrangementer (som også virker bedriftskulturbyggende) kan brukes med hell. Eller man kan innføre en bonusordning basert på individuelle eller små gruppers resultater. Ledelsen må imidlertid være forberedt på at man da samtidig forsterker de ansattes insentiver til å avslutte samtalene før kunden har fått gode svar på det han lurte på, eller at kundebehandlerne er så knappe i telefonen at det blir oppfattet som uhøflig. Slike bonuser bør derfor kun innføres hvis man føler at de ansatte i dag bruker lengre tid på hver samtale enn det som er nødvendig, eller at de tar for lange pauser mellom hver samtale. Samtidig må man aktivt trene de ansatte i hvordan de bør opptre og så overvåke at kundene faktisk opplever at de får bedre service.

Den månedlige bonusordningen i Sparebank 1 Vest, til de teamene som oppnår de beste salgstallene, kan være et eksempel på at insentiver brukes nettopp på denne aktive måten, for å vri de ansattes oppmerksomhet mot aktiviteter som man mener har fått for lav prioritet. I en tradisjonsrik bank, med røtter tilbake til 1823, kan det ha utviklet seg en kultur for å være svært forsiktig, samtidig som man ikke har vært vant til at brede kundegrupper har kjøpt annet enn enkle låne- og innskuddsprodukter. Det kan derfor ha vært ønskelig å bruke sterke virkemidler for å få de ansatte til å bli mer aktive overfor kundene, spesielt når konkurransen skjerpes med internett- og telefonbanker. Riktignok er det vanskelig å justere bonusene for økt mislighold (siden disse gjerne kommer etter mange år), men dette trenger ikke å være et stort problem dersom dagens atferd er betydelig mer forsiktig enn bankens ledelse ønsker.

Det er med andre ord viktig å tilpasse eventuelle insentivordninger til bedriftens aktuelle styringsmessige behov. Videre må belønningsordninger justeres dynamisk, når ledelsen (gjennom sin aktive overvåkning av bedriftens utfordringer og muligheter) mener at fokus igjen bør skiftes mot nye områder, eller at de ansattes atferd blir for ekstrem i den retning belønningene motiverer. Vi vet at måltall sjelden fullt ut kan reflektere faktiske bidrag til langsiktig verdiskapning på en balansert måte. I og med at styringsmessige behov skifter over tid etter hvert som utfordringer og muligheter endres, må derfor også insentivordningene forandres for å støtte opp under det som ledelsen er opptatt av i den aktuelle perioden.

Men ledelsen må ikke forandre måltallene på en slik måte at de som gjør det godt i en periode straffes for det påfølgende år ved at kravene til resultater skjerpes. Det må ikke bli slik at det lønner seg å bremse veksten et år, for å kunne vise til jevn vekst over tid. Ledelsen må derfor være nøye med å sette opp spilleregler for hvordan resultatkrav skal utvikle seg over tid, og de må holde seg til dette. Hvis ledelsen bryter prinsippene en gang, vil de ansatte forstå at det samme vil kunne skje i fremtiden, og insentivene ødelegges.

Mange selskaper som innfører nye resultatmålingssystemer knytter bonuser opp mot oppnåelsen av måltall som inngår i disse systemene (noe som vanligvis også anbefales av dem som markedsfører slike nyvinninger). Orkla laget således i 2001 et nytt bonussystem for drøyt 150 ledere basert på måltallet "Economic Value Added" (EVA). 7 EVA er et absolutt måltall, og noen av problemene som vi diskuterte med rentabilitetsmål som ROCE kan således unngås. Det vil med EVA ikke lønne seg å droppe prosjekter som har avkastning høyere enn avkastningskravet, og å lease istedenfor å eie kan heller ikke bedre resultatet, med mindre beslutningen faktisk fører til lavere kapitalkostnader. Men selv med sine mange justeringer er EVA fortsatt basert på regnskapstall, som i sin natur er tilbakeskuende. Det sier derfor ingenting om hvordan de beslutninger som er tatt vil påvirke resultatene fremover.

Det å i det hele tatt basere seg på måltall i kroner og øre er naturligvis svært begrensende på hva som kan måles. Bedrifter har da også lange tradisjoner for å bruke operasjonelle måltall, for raskere å kunne fange opp eventuelle problemer og følge opp forbedringsprosjekter. I de senere årene har Kaplan og Norton (1996) hatt stor suksess med et integrert rammeverk for styring og oppfølging, "Balanced Scorecard", basert på fire perspektiver: Finans, Kunde, Interne prosesser og Læring/vekst. 8Mange norske bedrifter har laget målekort på ulike nivåer som følger en slik mal. Andre har frigjort seg fra dette og laget sine egne opplegg. Uansett har de ofte knyttet bonuser opp mot oppnåelsen av måltallene (som i Norsk Hydro og Sparebank 1 Vest), noe som også Kaplan og Norton anbefaler.

Men igjen gjelder det naturligvis at slike målekort aldri fullt ut vil reflektere faktiske bidrag til langsiktig verdiskapning. Det viser seg også i praksis at tallene som rapporteres er de som relativt lett lar seg måle og ikke nødvendigvis er rettet mot de mest kritiske suksessfaktorene og bedriftens strategi. Og det er naturligvis avgjørende at viktig informasjon for styringsmessige formål som ikke lar seg kodifisere til tallstørrelser fortsatt brukes. I alle bedrifter vil dette være hovedtyngden av relevant informasjon. Tallene som rapporteres kan kun være et supplement (på samme måte som tallstørrelser som fart, distanse kjørt, bensinmåler og så videre kun kan supplere det å se ut av frontruten når en kjører bil).

Hvis man skal ha suksess med bonuser knyttet opp mot tallene i styringsmessig øyemed er det altså nødvendig å være svært bevisst på hva ledelsen ønsker å fokusere på i den aktuelle perioden, og så la målekortet være ett av flere instrumenter til å kommunisere dette. Samtidig må man være bevisst på at man med slike bonuser oppmuntrer til at de ansatte nedprioriterer arbeidsoppgaver hvor resultatet ikke kan leses av på målekortet (i alle fall på kort sikt).

KONKLUSJON

Jeg håper med denne artikkelen å ha vist at resultatavhengig lønn, hvis utformet fornuftig, kan brukes for å forsterke de signaler som ledelsen til enhver tid ønsker å sende til de ansatte. Og hvis ordningene er enkle nok, og baseres på individuelle eller små gruppers resultater, kan motivasjonseffekten være meget kraftig. Virkningen av mer kollektive ordninger er imidlertid usikker, og bedrifter bør derfor være forsiktige med å bruke mye ressurser på disse.

Mange ordninger som innføres kan virke mer negativt enn positivt over tid. Man må derfor tenke nøye gjennom hvordan en ny ordning eller en endring av en eksisterende ordning vil kunne virke. Dette har vist seg å ikke være så enkelt i praksis, da bonuser som tilsynelatende ser fornuftige ut på papiret, ofte har uforutsette virkninger.

I noen situasjoner, som i Safelite Glass Corporation, er arbeidsoppgavene så vidt enkle at det er uproblematisk å sikre god kvalitet på arbeidet. Men i svært mange tilfeller vil viktige dimensjoner av resultatet ikke kunne fanges opp på kort sikt. Dersom man likevel velger å innføre resultatavhengig lønn, må ledelsen være seg veldig bevisst at de arbeidsoppgaver som måles da blir prioritert på bekostning av andre. Og man må dynamisk endre på måltallene, etter hvert som nye utfordringer og muligheter dukker opp (og tidligere skjevheter er blitt rettet opp).

Insentivordningene må videre tilpasses bedriftens generelle styringsmessige filosofi og være fleksible i forhold til ulike behov i ulike avdelinger. Individuelle bonuser kan for eksempel være naturlige i noen enheter og på noen nivåer, mens gruppebaserte bonuser passer bedre for andre. Mye taler også for at resultatavhengig lønn bør innføres gradvis og forsiktig.

Sist, men ikke minst, er det viktig å understreke at de ansatte faktisk må oppfatte systemet som positivt for at det skal virke motiverende. Hvis det derimot oppleves som urettferdig eller uforståelig, vil de ansatte isteden tape respekt for bedriften og dens ledelse, samtidig som mye tid og energi brukes på å diskutere og beklage seg over virkningene av ordningene.

Noter

  • 1: Edward P. Lazear (1998).Personnel Economics for Managers. New York: Wiley.
  • 2: Konserntillitsvalgt Kjell Kvinge i Norsk Hydro mente at "bonusordningene har skapt stor frustrasjon" og at "mange nå mister motivasjonen" (Aftenposten 14. mars 2002).
  • 3: Dagbladets leder 18. november 2000.
  • 4: Towers Perrin (2002). Worldwide Total Renumeration Report.
  • 5: Dersom man allikevel ønsker at bonuspotten skal påvirkes av selskapets (eller divisjonens) resultater, bør man sette av en minimumspott til fordeling, slik at de som oppnår sine måltall i alle fall får en liten økonomisk påskjønnelse også i dårlige tider.
  • 6: Robert Gibbons (1998). "Incentives in Organizations."Journal of Economic Perspectives. 12(4): 115--132.
  • 7: EVA er et beskyttet varemerke eid av konsulentfirmaet Stern Stewart & Co, men selve grunnideen ble utviklet av andre mye tidligere. Konseptet ble for eksempel brukt av General Electrics under betegnelsen "Residual Income" på 50-tallet. EVA fremkommer etter at en kalkulatorisk kapitalkostnad (Totalkapital x Rentesats) er trukket fra enhetens resultat.
  • 8: Robert S. Kaplan og David P. Norton (1996).The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS