Magma topp logo Til forsiden Econa

Rune Rønning er seniorkonsulent ved AFF (Administrativt Forskningsfond) ved Norges Handelshøyskole. Han er utdannet cand.psychol. fra Universitetet i Bergen og har en doktorgrad i management (DMan) fra University of Hertfordshire.

Coaching - et ullent begrep og en risikabel praksis

En betydelig del av mitt arbeid de siste 25 årene har bestått i én-til-én-samtaler, dels i psykoterapeutisk sammenheng med klienter, men mest i konsultasjonssammenheng med personer i lederposisjoner. Rundt midten av 90-tallet, da coaching-bølgen kom, kalte jeg denne siste typen arbeid coaching, men nå er det lenge siden jeg sluttet å bruke det begrepet. Isteden kaller jeg slike samtaler for «rollekonsultasjon» – først og fremst fordi jeg synes det er en mer presis beskrivelse av det jeg gjør sammen med ledere på tomannshånd, men også fordi jeg er blitt svært kritisk til coaching, slik det vanligvis beskrives og praktiseres.

Samtidig er coaching blitt stadig mer populært både i private og offentlige organisasjoner. Ifølge britiske Industrial Society sier 38 % av deres medlemmer at de har tatt initiativ til å anvende coaching som ledelsesmetode, og 80 % av disse igjen gjør dette for å bedre den enkeltes og bedriftens effektivitet (Lee Clarke 2003). Det kan nesten se ut til at coaching er i ferd med å bli etablert som standard for lederutvikling (Brunning 2001). Coaching-begrepet har også migrert til mange andre sammenhenger, som for eksempel «livscoaching og «kjærlighetscoaching».

Det har ikke manglet på advarsler mot disse måtene å bruke coaching på1, og jeg ønsker å føye til en kraftig advarsel mot ukritisk bruk av coaching i bedrifts- og organisasjonssammenheng, både i regi av profesjonelle coacher, og som «ledelsesmetode». Jeg skal argumentere for at den mest vanlige, og dominerende, måten å beskrive og forstå coaching på, kan fungere tilslørende, først og fremst i forbindelse med coachens makt i forhold til den som coaches – spesielt når lederen prøver å være coach for sine ansatte. Dette står i sterk kontrast til beskrivelser av coaching som et alternativ til maktbruk og kontroll fra lederes side. Jeg mener også at coaching, paradoksalt nok, kan føre til det stikk motsatte resultatet av hva coachingens talsmenn sier de oppnår. Istedenfor å lede til økt mestring, effektivitet og forpliktelse kan coaching som ledelsesmodell forsterke allerede eksisterende tendenser til avmakt, fremmedgjøring og sviktende opplevelse av tilhørighet til bedriften.

Hvor kommer coaching-begrepet fra?

Begrepet coach har ifølge Concise Oxford English Dictionary (Pearsall 2002) to opprinnelige betydninger: For det første en lukket reisevogn av ulike slag, og for det andre en betydning fra amerikansk idrett og skolesammenheng: trener, lærer, privatlærer, mentor. Oxford Dictionary og Websters Dictionary oppgir også at denne andre betydningen er utledet figurativt fra den første. En coachman, eller kusk, er en person som håndterer og disiplinerer et spann hester som trekker en reisevogn. En coach skulle derfor, i overført og opprinnelig betydning, være en som lærer opp og trener noen som trenger disiplinerende hjelp til å passere en eksamen, eller for å nå et mål. I dette perspektivet har coaching å gjøre med systematisk håndtering, styring og forløsning av krefter eller kapasiteter i andre, og det kunne godt oversettes til det norske «kjøring» eller «kusking» av ledere.

Nå ville neppe ivrige talsmenn for coaching være enige i dette, men forslaget mitt understøttes for så vidt av titlene på noen av de mest innflytelsesrike bøkene om coaching. En av de første var Kinlows Coaching for commitment: managerial strategies for obtaining superior performance (1983)2. Denne tittelen antyder at coaching for det første sikter mot bedre ytelse, og for det andre at én av hensiktene er å oppnå forpliktelse eller dedikasjon (commitment) til ytelse og handling. Whitmore's «Coaching for performance: a practical guide to growing your own skills» er et annet eksempel. Her det egne ferdigheter, utviklet for å oppnå høyere ytelse hos andre, som fremheves. Coaching fremstår altså klart som en metode konsulenter og ledere kan anvende for å oppnå bedre ytelse hos andre. Og, som vi skal se, sies denne metoden å være bedre, eller til og med riktigere og mer demokratisk, enn andre metoder. På 80- og 90-tallet hadde nemlig Whitmore og opphavsmannen til «business coaching», Graham Alexander (2005)3, begynt å bruke den såkalte GROW-modellen, som har vært omtalt som et paradigmeskifte innen coaching. Denne modellen er i dag svært mye brukt av konsulenter, og den kan antakelig også stå som et representativt eksempel på hvordan coaching av ledere vanligvis beskrives, forstås og praktiseres. Derfor er det interessant å se nærmere på den.

GROW-modellen

Det nevnte paradigmeskiftet skulle angivelig bestå i at GROW-modellen ikke baserer seg på coaching som instruksjon, ordregiving og kontroll (det gamle paradigmet), men på å stimulere den coachede til vekst og utvikling, slik at han/hun selv kan finne svarene (Kettering University web site, se ref.). Det blir sterkt fremhevet at svaret allerede ligger «i den coachede», og at det kan komme til syne gitt at de riktige spørsmålene blir stilt. Et bilde på dette kan være at om eikenøtten allerede inneholder det ferdige eiketreet, kan nøtten realisere seg selv som eiketre, gitt det rette miljøet. Whitmore (1992, se over) er svært opptatt av selvrealisering4, noe som ikke overrasker, all den tid han hadde samarbeidet tett med Timothy Gallwey i utviklingen av det såkalte «Inner Game Approach»5 til idrettsprestasjoner.

Gallwey beskriver sin tilnærming slik: «Every game is composed of two parts, an outer game and an inner game.» Det ytre spilles mot motstandere og sies å være fylt av motstridende råd, mens det indre spilles «within the mind of the player», og hindringene er manglende tro på seg selv og angst. (Gallwey 1974)6. Whitmore tok dette med seg over til bedrifts- og organisasjonslivet da han begynte å bruke GROW-modellen. Siden Whitmore ikke har bidratt med kritikk og refleksjoner rundt GROW-modellen, kan mye tyde på at han har overført idrettsmetaforen mer eller mindre direkte til coaching og ledelse. I et slikt bilde blir ledelse synonymt med ferdigheter og prestasjoner. For meg er imidlertid ledelse mye mer komplekst enn en hvilken som helst idrett, og jeg ser derfor GROW-modellen som svært individorientert, og som ganske «amerikansk» i betydningen at alle kan bli sin egen lykkes smed innen «the game of life and business».

I Whitmores beskrivelse av GROW-modellen står G for goal, R for Reality, O for options og W for Will. Coachingprosessen består i at man blir enige om mål og tema (G), det undersøkes hvor den coachede står (hva realiteten er) (R), coachen utløser deretter forslag til forbedring fra den coachede ved å stille såkalte «effektive spørsmål» for så å «guide» ham/henne mot «de riktige valgene» (O) – og til slutt forplikter den coachede seg til handling, hva han/hun er villig til å gjøre (W). For meg viser denne beskrivelsen at GROW-modellen på den ene siden en svært strukturert problemløsningsprosess med klare mål, en analyse/diagnose samt planer, utføring og forpliktelser. Modellen beskriver også såkalte «coaching skills», blant annet «effektiv spørring» og «guiding», som skal «fasilitere» prosessen. Man kan ane en sterk innflytelse fra tradisjonell prosesskonsultasjon og systemtenkning her (se Schein 1987) i form av tanken om at et riktig miljø vil kunne tillate systemet (les lederen eller den coachede) å fungere optimalt. På den andre siden betones indre vekst og utvikling hos den coachede svært sterkt. Oppsummert kunne man si at målet er en utvikling som kommer innenfra, men som blir utløst i samspillet mellom coachens stadige «effektive spørsmål» og den coachedes indre tankevirksomhet og valg.

For meg er det et paradoks at GROW-modellen ser ut til å innebære at den som coaches både beskrives som determinert av et coaching-program og samtidig som en frittstående rasjonell aktør, som kan ta selvstendige, individuelle valg. Dette paradokset er imidlertid ikke nytt. Griffin (2002) trekker utviklingen av denne tenkningen helt tilbake til en misforståelse av Kant og kaller den «both-and-thinking». Siden dette skjer til ulike tider, oppstår intet paradoks, og slik kan man tenke seg at konsulenter og ledere kan bevege seg fritt inn og ut av sosiale systemer; at de kan velge å være en del av dem eller ikke. I denne måten å tenke på, som er helt dominerende innen mye av management-litteraturen, kan konsulent eller leder gå inn og gjøre undersøkelser, trekke seg ut og stille diagnosen samt planlegge intervensjoner, før han eller hun igjen går inn og intervenerer for å få til en planlagt endring. Griffin og hans medarbeider Stacey (2000) mener dette gir et falskt bilde av muligheter for styring av organisasjoner. De mener det ikke er mulig å selv velge å trekke seg ut av sosiale systemer på en slik måte at man ikke lenger påvirker og påvirkes. Det skal jeg komme tilbake til. Men først: Hva er mulighetene og farene ved bruk av GROW-modellen? Og, ikke minst: Hvilke alternative forståelsesmåter og begreper finnes?

Coaching som samtaleforståelse og praksis

Tilbydere av GROW-modellen beskriver på ingen måte entydig hva den bygger på. Under de ulike forankringene er det likevel lett å kjenne igjen både rasjonelle og normative grunntanker fra 50-tallets human relations-retning innen organisasjonspsykologien: Man bør fokusere menneskelige relasjoner og utvikling av mennesker i organisasjonene for på den måten å oppnå både økt ytelse, effektivitet og trivsel (se Strand 2003). Et sterkt anti-autoritært drag er også tydelig i den eksplisitte avvisningen av ordregiving og kontroll. For meg er imidlertid noe av det mest gammelmodige og problematiske ved GROW-modellen den kybernetiske grunntanken som ligger i at modellen implisitt later til å forutsette at enkeltindivider kan oppnå kontroll over egen praktisk ytelse og prestasjon ved å gå gjennom et program, som ikke legger stor vekt på konteksten individet praktiserer i, og som til dels går for seg utenfor denne praksisen.

Dette er en antakelse som også individorientert lederutvikling baserer seg på – men der er det ofte tale om flere deltakere og større omfang i tid, slik at både programstruktur, konsulenter og andre deltakere kan utgjøre et miljø som i det minste gjør det mulig å gjøre erfaringer om ledelse og sosiale prosesser. Det er vanskeligere i en én-til-én-situasjon. Slik sett kan coaching lett bli enda mer individfokusert enn annen lederutvikling (se Rønning 2005a). En annen sak er at det kan være svært vanskelig å sette realistiske mål uten å undersøke direkte sammenhengen lederen fungerer i. I komplekse organisasjoner, der menneskene og funksjoner/teknologi er tett sammenvevd og gjensidig avhengige, er det i alle fall ikke slik at lederen kan sette mål, vurdere opsjoner, legge planer og forplikte seg til handling uten at dette skjer i tett kontakt med operasjonene i organisasjonen (se Weick 2001).

Jeg vil påstå at etter hvert som flere og flere organisasjoner, så vel som samfunnet for øvrig, blir tettere sammenvevd og mer gjensidig avhengig, blir det mindre og mindre holdbart å si at enkeltpersoner kan styre seg selv og sine omgivelser (ibid.) gjennom å arbeide med seg selv, om de får aldri så mye hjelp fra en coach. Isteden blir det mer og mer nødvendig at undersøkelser, planer og beslutninger migrerer (forskyves) til de lokalitetene der kritiske beslutninger trengs7. Beslutninger vokser frem i praksis mer enn de gir seg som rasjonelle handlingsvalg etter distansert analyse. Slike perspektiver er en del av nyere måter å forstå samtalepraksis på.

Nyere forståelse av samtalepraksis

I Ralph Staceys versjon av kompleksitetsteori8, som kan sies å være en videreutvikling og overskridelse av systemteori, argumenteres det for at det er selvmotsigende å si at ledere i det ene øyeblikk kan være en programmert del av et system (en organisasjon) for i neste øyeblikk å gå inn og ut av systemet for å diagnostisere og endre det. Stacey hevder, som nevnt, at verken ledere eller andre kan velge om de skal være påvirkende og påvirkede aktører i sosiale systemer: Ledere snakkes om på bussen, i bilen, over kjøkkenbordet og i ektesengen. Ledere fungerer som symboler i organisasjoner uansett. Enn videre er det slik at denne påvirkningen ikke alltid er proporsjonal med effektene som oppstår på systemnivå. En liten påvirkning kan gi en stor reaksjon og vice versa. I tillegg er alle effekter forbundet med mange påvirkninger, inkludert interaksjoner mellom ulike påvirkinger. Dette er det samme som å si at ledere alltid er i non-lineær interaksjon med andre i sosiale systemer, og i den grad dette er tilfellet, er de ulike kompleksitetsteoriene samstemte om at det er prinsipielt umulig å trekke årsaksslutninger fra lokalt nivå (individnivå) til globalt nivå (systemnivå). Når det gjelder organisasjoner, er dette det samme som å si at muligheten for individuell planmessig styring av organisasjoner er svært begrensede, og at de er mer begrensede jo mer kompleks – det vil si sammenvevd og gjensidig avhengig – organisasjonen er.

Det mest spennende med kompleksitetsteori er imidlertid fenomenene selvorganisering og emergens (fremvekst/tilsynekomst). Stacey og medarbeidere hevder at selvorganiseringen og emergensen skjer i samhandlingen mellom individer som lokalt, hver på sin måte, prøver å definere og realisere en ønskverdig identitet samt egen makt i forhold til hverandre. Utfallet på det kollektive, globale planet er avhengig av, men ikke forutsigbart ut fra, intensjoner og handlinger på det lokale planet. Det globale utfallet er altså både forutsigbart og uforutsigbart på samme tid. Ikke-planlagte og ikke-intenderte utfall av forsøk på intervensjoner i organisasjoner er i regelen mer enn unntaket (Rønning 2005b).

Anvendt på et system av samtalepartner og leder forstår en slik teori disse som påvirkede og påvirkende aktører i en sosial samhandlingsprosess, som blant annet kan speile, og/eller reprodusere, samhandlingsmønstrene i organisasjonene (systemene) de kommer fra9. Samspillet kan også gi opphav til nye repeterende samhandlingsmønstre uten at noen har planlagt det. Endring og utvikling kan altså komme til syne som noe genuint nytt i samhandling mellom aktørene, og aktørenes identitet og makt blir stadig gjenskapt og/eller endret i den samhandlingsprosessen de inngår i. I denne teorien ligger ikke det som utvikles allerede i individet, det er nytt, og det utvikles mellom individer gjennom non-lineær interaksjon (Stacey, Griffin and Shaw 2000).

Rolle og samtaleforståelse

Ved å bruke rollebegrepet kan en gripe noen viktige aspekter av slike samspill i samtaler. Med rolle mener jeg da et kontinuerlig fremforhandlet sett med formelle og uformelle regler og handlinger som kommer til anvendelse, og vokser frem – i lokale sammenhenger i organisasjonen (Rønning 1998 og Rønning 2005). Når jeg arbeider ved hjelp av én-til-én-samtaler med ledere, fokuserer jeg derfor ofte på rollen til lederen og på hvordan denne vokser frem og opprettholdes eller endres gjennom samhandling med andre, inkludert meg selv i min samtalepartnerrolle. Jeg retter også oppmerksomheten mot hvordan samhandlingsmønstre, som kan være problematiske i organisasjoner eller ledergrupper, vokser frem og opprettholdes i samspillet mellom meg og lederen, som er min samtalepartner. Dette kaller jeg «rollekonsultasjon», og slik konsultasjon retter ubønnhørlig søkelyset mot maktrelasjoner, også min makt som samtalepartner.

Maktrelasjoner i én-til-én-samtaler

For meg virker det åpenbart at en coaching-relasjon, for eksempel slik den er beskrevet i GROW-modellen, innebærer en risiko for at maktrelasjonen allerede i utgangspunktet tipper i retning coachen. Dette kan skje ved at den coachede underkaster seg10 coachens program, det være seg GROW-modellen eller andre modeller. Samhandlingsmønsteret som lett oppstår, og vedlikeholdes, innebærer at coachen opprettholder sin identitet som klok og kompetent, velgjørende hjelper, mens den coachede opprettholder sin identitet som velutviklet, presterende, høytytende og kompetent. Det er imidlertid ikke sikkert dette skjer til begges gunst når coachen er i lederposisjon.

Det er mer problematisk jo mer tilslørt og «uomsnakkelig» makt er i denne relasjonen. I én-til-én-samtaler er alle skjeve maktrelasjoner, og all uttalt avhengighet, problematiske i den grad det ikke tas opp og drøftes eksplisitt. Og det er ingen løsning å si at man skal ha likeverdige samtaler, det kan simpelthen ikke besluttes. Dette er velkjent for psykoterapeuter, som må ha en bevissthet om denne maktforskjellen for å kunne praktisere på en etisk forsvarlig måte. Det er ikke snakk om totalt fravær av avhengighet, en viss avhengighet må til for at klienten skal våge å gå inn i terapien. Dette gjelder også i coaching-relasjoner. En coaching-relasjon, slik den beskrives av Whitmore i GROW-modellen, kan komme til å minne mye om en terapeutisk relasjon, i alle fall i forhold til temaene det fokuseres på (se Arnaud 2003 og Brunning 2001). Whitmore selv hevder imidlertid med styrke at coaching ikke er terapi fordi det fokuseres på fremtiden og ikke på fortiden. At fortiden må snakkes om for å forstå nåtid og fremtid, er for meg en selvfølge, men det er neppe et definerende trekk ved psykoterapi. Tvert imot handler terapi om at klienten både lever ut, får respons, og kontinuerlig blir invitert til å reflektere over sine livsproblemer innen konteksten av nåtidig samvær med en aktivt deltakende samtalepartner. Selv om denne partneren har forpliktet seg til å ha utvikling av ny sosial funksjonskapasitet og mestring hos klienten som siktemål, er det ofte smertelig klart at dette ikke ligger ferdig som et potensiale hos klienten, og den terapeuten som tror det alltid er slik, kan gjøre sin klient, og seg selv, mye vondt.

Men det viktigste er at klienten må kunne stole på at terapeuten forholder seg åpent til maktrelasjonen dem imellom, slik den utvikler seg over tid. Og i én-til-én-samtaler, som så ofte ellers, utvikles maktrelasjoner ut fra hvilke forklaringer som blir gjeldende og hvilket språk som brukes. Om coachen insisterer på, og får gjennomslag for, sitt eget språk og sin egen forståelse – og tar dette for gitt uten diskusjon – kan det innebære at læring ikke finner sted, verken for klienten eller coachen. Det kreves altså at så vel terapeuter som coacher er kritisk reflekterende til egen virksomhet. Slik sett er det problematisk at coaching fremstilles som et program og en metode med faste sekvenser, uten at dette drøftes, slik for eksempel Whitmore har unnlatt å gjøre.

Rollekonsultasjon har mestring av rollen i praksis som mål, og her kan det slett ikke forutsettes at lederen allerede har svarene. Tvert imot må man være villig til å akseptere at svar, og beslutninger, vokser frem i samhandling og forhandlinger med andre interessenter, og at de ikke alltid er forutsigbare. Både terapi og rollekonsultasjon inkluderer et bevisst og reflekterende forhold til maktrelasjonene mellom terapeut og klient. Og essensen i dette er risikoen for at avhengigheten som skal til for å innlede terapi eller rollekonsultasjon, eller coaching, kan blir opprettholdt og forsterket. Det vil redusere klientens muligheter for mestring.

Jeg vil hevde at den dominerende måten å beskrive coaching på underbeskriver, eller til og med tilslører, coachens fremvoksende makt i forhold til lederen. Selv om coachen spør og guider og ikke instruerer eller gir ordrer, er det åpenbart at avhengighetsforholdet som kan oppstå, kan fremme en svært skjev maktrelasjon. Dette kan få alvorlige konsekvenser. Jeg har erfart at topplederens coach har deltatt fast på organisasjonens ledermøter uten at noen har våget å stille spørsmål ved det, annet enn i uformelle fora. Det ble både tydelig, urovekkende og frustrerende for de andre i gruppen at coachens makt var stor. I den grad coachens rolle beskrives som velmenende hjelper og fasilitator, blir det også vanskelig å uttrykke kritikk. Dette blir selvsagt alvorligere om lederen selv og coachen ikke innser dette. Hvis man tar for gitt en slik forståelse, bidrar man til å tilsløre maktrelasjonene på en etter hvert mer og mer uangripelig måte.

Lederens autoritet og grenseregulerende funksjon kan altså undergraves og kompromitteres gjennom coachens fysiske eller virtuelle tilstedeværelse. Ett mulig resultat av dette er igjen uro og direkte angst hos de andre lederne, noe som i sin tur blant annet kan føre til beslutningsvegring og/eller (psykologisk) flukt fra situasjonen – med andre ord: et gjensidig opprettholdt mønster av passivitet. Coachen på sin side kan bidra til å opprettholde dette ved å la seg forføre av det å kunne hviske i øret til en mektig leder, eller ved å støtte lederen når han/hun burde kritiseres. Dette lar seg utmerket godt gjøre i den grad coachen tar for gitt at han/hun ikke tar saksmessig ansvar, men bare «fasiliterer». Hvilke konsekvenser kan det så ha når lederen selv tar rollen som coach?

Lederen som coach?

Forestillingen om «lederen som coach» består i at man kan (og bør) utdanne ledere til å bruke coaching som lederstil, det vil si bidra til medarbeideres utvikling og streben etter egne svar mer enn å gi ordrer for å øke prestasjonene. Det argumenteres for at ledere bør utvikles til å kunne hjelpe sine underordnede, slik at disse kan utvikle sine iboende potensialer og ta ansvar for egne målsettinger. Når jeg foreslår å bruke «kusking» som norsk synonym til den dominerende måten å beskrive coaching på, gjør jeg det for å avdekke den tilsløringen av maktrelasjoner som jeg mener ligger i en slik anbefaling. Jeg ser for meg at dersom min formelle leder legger seg til en «coachende stil» i forhold til meg, og begynner å stille «effektive spørsmål» (kanskje til og med fra en ferdig liste) samt bedrive «guiding», kan jeg reagere på flere måter: Jeg kan bli støtt fordi jeg blir forsøkt manipulert, og jeg kan bli urolig fordi grensene blir utydelige. For hvor blir det av autoriteten, ansvaret eller i det hele tatt ledelsen hvis lederrollen bare består i å tilrettelegge for min utvikling slik at jeg kan prestere bedre? Og hvis det hevdes at lederen skal være coach bare en del av tiden, eller i visse situasjoner, hvordan bærer man seg at for å «nullstille» arbeidsgiveransvaret og personalansvaret, som alltid må være en del av lederrollen?

Dette autoritetsproblemet gir også opphav til en annen reaksjon jeg kunne ha. Befridd fra ordregiving og kontroll kan jeg ta lederen på ordet og virkelig fokusere på grunnleggende kritiske spørsmål og på egenutvikling. Jeg kan sette meg nye mål som passer bedre med mine karriereplaner og min egen oppfatning av hva jeg er verd og hva jeg kan få til på jobben. I det hele tatt kan jeg ta på alvor hele retorikken om selvrealisering, og at «svarene ligger i meg selv». Eller kan jeg det? Både som leder-coach, og som konsulent-coach, vil vel min samtalepartner si at jeg «selvsagt» må forholde meg til «fastlagte» rammer og realiteter i organisasjonen? Aksjeeierne har fastlagt hva utbyttet skal være; styret har vedtatt et budsjett; kundene setter grenser for hva jeg kan levere og får solgt og så videre, og så videre. Og en viktig del av min leders formelle rolle vil alltid være å representere eierne og deres interesser og beslutninger gjennom den formelle autoriteten hun eller han har fått delegert fra styret eller egen leder. Igjen: Hvordan kan man endre, eller «nullstille», denne grunnleggende maktrelasjonen ved å anta en «coachende lederstil»? For meg synes det som om eksplisitt grensesetting «delegeres» og overlates til den coachedes selvdisiplinering.

Når jeg skriver om dette, kommer jeg i tanker om den tiltakende oppløsningen av autoritet og ansvar som Sennett beskriver i sin bok «Corrosion of Character» (1998). Han skriver også om det betenkelige ved forestillingen om arbeid i moderne organisasjoner som «teamarbeid», der lederen nettopp beskrives som velmenende fasilitator og tilrettelegger, mer enn som autoritet. Sennets poeng er at personen i den formelle maktposisjonen avstår fra å utøve, og synliggjøre, autoritet ved å gi ordrer og i stedet tar tilflukt i en veileder- og hjelperrolle – angivelig for det felles bestes skyld. Makten og autoriteten skjules, men består like fullt. Flere forfattere har sett det betenkelige i denne utviklingen (Hirschhorn 1998, Sørhaug 2004 og Baumann 2000). Andrew Lee Clarke argumenterer i sin helt ferske doktorgradsavhandling for at coaching som lederstil – for lederen og eierne – er en mindre farlig og mer politisk korrekt måte å opprettholde maktforholdene på. (Lee Clarke 2003), akkurat som human relations var det på 30-tallet, da åpne arbeidskonflikter truet med å destabilisere arbeidslivet (Frank 2001).

Jeg tror ikke denne trenden opprettholdes bevisst av ledere og eiere. Jeg tror mer på at den er et ikke-planlagt resultat av samhandling mellom leder og ledet, innen rammene av et sterkt individualiserende samfunn. Man snakker seg inn i en underliggende forståelse av at man snakker om det felles beste, hver enkelts selvstendige ansvar for å yte maksimalt til det felles beste og hver enkelts ansvar for å utvikle seg slik at det felles resultatet stadig kan bli bedre. Individet pålegges ansvaret for å disiplinere og forbedre seg selv, mens lederen abdiserer. Makt kommer bar eksplisitt inn i bildet i den grad lederen fremhever at uten forpliktelse, vilje og innsats fra den enkelte er lederen maktesløs. «Egentlig» har lederen ingen makt, sies det. Samtidig, på uformelle arenaer, vet alle at dette er talemåter. Realitetene er at det ikke er tvil om hvem som bestemmer. Men jo mer de ansatte i en organisasjon er i stand til å disiplinere seg selv; holde orden på seg selv og sin effektivitet, jo mindre trenger managere og ledere å gripe inn og kontrollere på en slik måte at maktutøvelsen og avhengigheten blir synlig – og derved mulig å reagere på og kritisere. Dette er alvorlig for bedrifter og organisasjoner i den grad det fremmer lydighet og ensretting til fordel for kritisk deltakelse som aktiv «medborger» av organisasjonen. Miller (1999) har argumentert for at denne typen abdisering fra lederrollen bidrar til å øke den allerede tiltakende fremmedgjøringen i arbeidslivet og reduserer den psykologiske tilstedeværelsen til de ansatte. Dette leder til sviktende lojalitet og sviktende motivasjon. Det er ikke motiverende å være med på et narrespill, og i den grad coaching som lederstil risikerer å bidra til dette, kan denne stilen føre til det stikk motsatte av det som var hensikten: økt effektivitet og forpliktelse.

Konklusjoner

Ved å ikle indirekte styring og disiplinering en retorikk om selvutvikling og selvrealisering, og ved å avstå fra å definere og omtale maktrelasjoner, kan individorientert coaching virke tilslørende og disiplinerende mer enn frigjørende. Det kan til og med tenkes at resultatet blir det motsatte av det man hadde planlagt ved å innføre denne lederstilen.

Kompleksitetsperspektivet jeg har beskrevet ovenfor, står svært fjernt fra individperspektivet man finner i coaching, for eksempel GROW-modellen. Det kan synes ironisk at disse perspektivene opptrer samtidig. Men da vil jeg føye til at vestlige kulturer ser ut til å understøtte og opprettholde en stadig sterkere fantasi om at individet kan bli sin egen herre ved å realisere seg selv. Samtidig er det klart for alle at samfunnet blir mer og mer komplekst. Fremveksten av coaching, med røtter i idrett, kan derfor sees både som et resultat av den fremvoksende individualismen i samfunnet, og som en aktivitet som bidrar til å opprettholde den samme individualismen. Fantasien om individet som er sin egen herre, kan forstås som et slags «sosialt forsvar» mot angsten og uroen den økende kompleksiteten medfører.

Og her er det min kanskje dypeste innvending mot coaching blir åpenbar: I den grad coaching neglisjerer kontekst, sammenheng og gjensidig avhengighet i organisasjoner, kan coaching forsterke inntrykket av at ledere alene kan styre det ustyrlige. Gjennom å la seg coache innen en slik ramme kan ledere bidra til sin egen forføring, og slik få falske forhåpninger om hva de er i stand til å «prestere». Dette kan bli forsterket av at den coachende stilen kan være spesielt tiltrekkende når lederen selv ikke er spesialist på medarbeidernes arbeidsområde. Å tenke én-til-én-samtaler som rollekonsultasjon kan være et mer kontekstuelt og bedre alternativ.

Jeg håper jeg har klargjort at jeg ikke angriper den dominerende måten å beskrive og praktisere coaching på fordi jeg er mot utviklende samtaler. Tvert imot er jeg en sterk tilhenger av samtaler, spesielt når noe er blitt innviklet – både mellom konsulenter og ledere, og mellom leder og ledet. La oss bevare forestillingen om den gode samtalen som noe annet, mer komplekst og mer verdifullt, enn kusking. Jeg håper også jeg har gjort det klart at jeg er dypt kritisk til coaching i den grad beskrivelsen, forståelsen og praksisen tilslører og forfører, og at risikoen for dette er spesielt stor når lederen prøver å fungere som coach. Paradokset som fremtrer for meg, er da at coaching kan ha den stikk motsatte effekten av det som var meningen – nemlig å skape forpliktelse og utvikling i ønsket retning av medarbeidere. Isteden risikerer man at det utvikles avstand, stillstand og manglende lojalitet og tillit. Og det er vel et problem, også for en kusk?

Noter

  • 1: Se for eksempel Wulfsberg og Eriksens kronikk i Morgenbladet nr. 49årgang 185 for 24 nov. til 2. des. 2004.
  • 2: I en senere utgave (1999) har han føyd til i tittelen «from and teams».
  • 3: Noen kilder oppgir at Whitmore utviklet GROW-modellen på 70-tallet(Kettering University, se web ref.) Andre kilder oppgir at GrahamAlexander - «oppfinneren av business coaching» - utviklet modellenpå 80-tallet (Brealey, web ref.). Atter andre refererer til MaxLandsberg (1996) som opphavsmann for modellen.
  • 4: Han bruker faktisk mer plass på Maslows behovshierarki enn på selveGROW-modellen.
  • 5: Dette resulterte i en lang rekke bøker:«The Inner Game of Tennis»(Gallwey, 1974), «The Inner Game of Motor Sport» etc. Whitmore varopprinnelig en championatvinnende racerbil-sjåfør, men ble i idrettspsykologi og startet siden virksomhet som coachfor ledere.
  • 6: Gallwey refererer her til tennis.
  • 7: Weick viser hvordan dette foregår i praksis på et hangarskip, somkanskje er den mest risikofylte og tettest sammenvevde organisasjonman kan tenke seg. Han viser også hvordan dette er relevant formindre risikofylte organisasjoner (ibid.).
  • 8: En gruppe teorier og perspektiver som omhandler non-lineær , emergens og selv-organisering.
  • 9: Disse er basert på den såkalte systems psychodynamics-tradisjonen(Tavistock-tilnærmingen til sosiale system), som er en integrasjonav systemteori og psykoanalyse og skriver seg fra 1950-tallet(Miller 1999) og den gruppeanalytiske tradisjonen (Nitsun 1996) sombygger på mye av det samme.

Litteratur

  • Arnaud, G. 2003.A Coach or a Couch. A Lacanian perspective on executive coaching and consulting. I: Human Relations Volume 56(9):1131–1154:039185. London: Sage
  • Bauman, Z. 2000.Liquid Modernity. Oxford: Polity Press
  • Brealey, N. http://www3.mistral.co.uk/bradburyac/revs15.html
  • Brunning, H. 2001.The Six Domains of Executive Coaching. In Organizational and Social Dynamics 2: 254–263, 2001. London: Karnac Books
  • Frank, T. 2001.One Market Under God. Extreme Capitalism, Market Populism an the End of Economic Democracy. London: Secker & Warburg
  • Griffin, D. 2002.The Emergence of leadership. Linking Self-organization to Ethics. London: Routledge
  • Hirschhorn, L. 1998.Reworking Authority. Leading and Following in the Post-Modern Organization. London: MIT Press
  • Kettering University web, http://www.kettering.edu/alumni/mentoringGROW.aspsite
  • Kilburg, R.E. 2000.Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos New York: American Psychological Association
  • Kinlow, D.C. 1983.Coaching for commitment: managerial strategies for obtaining superior performance. London: Pfeffer Wiley
  • Landsberg, M. 1996.The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring and Developing Those Around You. London: Harper Collins
  • Lee Clarke, A. 2003.A study of Executive Coaching and Organizational Change. Paper four in unpublished doctoral thesis, University of Hertfordshire
  • Miller, E. 1999.Dependency, Alienation or Partnership? The changing relatedness of the Individual to the enterprise. I: French R & Vince R. (1999) Group Relations, Management and Organization. Oxford: Oxford University Press
  • Pearsall, J. (ed.) 2002.Concise Oxford English Dictionary. Oxford: Oxford University Press.
  • Schein, E.G. 1987.Process Consultation. London: Addison-Wesley
  • Nitsun, M. 1996.The Anti-Group. Destructive forces in the group and their creative potential. London: Routledge
  • Rønning, R. 1998.Ryddeguttens Blues. En beskrivelse av en leders utviklingsprosjekt. I: Colbjørnsen, T. (ed.)(1998) Ide, Konsekvens, handling. Suksesskriterier for endring. Oslo: Cappelens akademiske forlag
  • Rønning, R. 2005a.Lederutvikling, makt og disiplin. Rapport fra en disiplinerende praksis. Magma. Årgang 8. Nr. 3 2005 (s. 73–80)
  • Rønning, R. 2005b.Unplanned Change and the Complexity of Power, Truth and Identity in Consultancy. Upublisert doktorgradsavhandling DMan Programme, University of Hertfordshire
  • Sennett, R. 1998.The Corrosion of Character. The Personal Consequences of Work in the new Capitalism. London: W.W. Norton
  • Strand, T. 2001.Ledelse, organisasjon og kultur. Oslo: Fagbokforlaget
  • Sørhaug, T. 2004.Managementalitet og Autoritetens Forvandling. Ledelse i en Kunnskapsøkonomi. Oslo: Fagbokforlaget
  • Weick, K.E. og Sutcliffe K.M. 2001.Managing the Unexpected. Assuring High performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-Bass
  • Whitmore, J. 1992.Coaching for performance: a practical guide to growing your own skills. London: Nicholas Briley Publishing

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS