Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Coaching i arbeidslivet: Hva kan forskningen bidra med?

Coaching er et tema innenfor ledelse som i disse dager virkelig «skriker» på forskning. Det anslås at norske bedrifter bruker 200–250 millioner kroner på coachingtjenester i året. Firmaer som tilbyr coachingtjenester, øker stadig, og utdanningsinstitusjoner som gir kurs i coaching, gjør det samme.

Jeg har snakket med mange HR-ledere som bruker coaching (den som blir coachet) som verktøy for lederutvikling, og som mener dette er et meget effektivt verktøy. Jeg har også lest flere flengende kritikker; noen mener coaching grenser til alkymi, er psykobabbel eller er en dilettantisk form for terapi utført av ignorante amatører. Aktørene i bransjen er opptatte av å dokumentere effektene av coaching, for det ser ut til at disse ikke er i tvil om coachingens positive virkninger.

Det er typisk innenfor ledelsesforskningen at et fenomen blir svært utbredt i praksis lenge før forskningen trer inn på banen. Så kan vi lure på om næringslivets ledere hopper på motebølger og «surrer bort overskuddet sitt»1, eller om populariteten faktisk tyder på at noen har erfart at det virker.

Selv om vi hittil ikke har sett noen store, vitenskapelige og velkontrollerte studier av effekter, finnes det faktisk en del studier som kan gi noen indikasjoner på hvordan coaching virker. Ved UMB har jeg det siste året i samarbeid med flere studenter gjennomført en rekke mindre, kvalitative studier på coaching, som forstudier til en større undersøkelse vi skal gjennomføre høsten 2007. Formålet med forskningen bør ikke først og fremst være å dokumentere effekter, slik bransjen er opptatt av, men heller å utvikle og teste teorier for hvordan og når coaching har hvilke effekter. Vi har avgrenset temaet til å gjelde coaching på arbeidsplassen, og jeg mener forskningen bør bidra ved å finne svar på følgende spørsmål:

  • 1. Hva er det ved selve prosessen, dvs. teknikkene som coachen bruker, som skaper endring hos coachien? Dette krever at vi definerer visse generiske trekk ved en coachingprosess som kan dokumenteres og generaliseres.
  • 2. Hvilke typer effekter bør man forvente når man hyrer en coach? Og hva er forutsetningene for å oppnå disse effektene?
  • 3. På hvilke områder kan coaching være et relevant virkemiddel for en organisasjon? Hva kan coaching brukes til, sammenlignet med andre virkemidler for lederutvikling?

Resultatene våre tyder på at det er særlig to elementer i coachingprosessen som har stor effekt på endring og læring hos coachien. Det første er at coachen stiller spørsmål som tvinger coachien til å reflektere over egne tenkemåter og handlingsmønstre. Det andre er at coachien gjennom coachingprosessen over tid prøver ut nye handlingsmønstre og gjør seg nye erfaringer på områder der hun eller han ønsker å utvikle seg. Altså er refleksjon og erfaring sentrale i endringsarbeidet, helt i samsvar med læringsteori. Mye av coachinglitteraturen omtaler en lang rekke andre elementer som inngår i coachingprosessen, og disse elementene kan variere ut fra hvilken skoleretning coachen har sin bakgrunn fra. Videre undersøkelser er nødvendig for om mulig å identifisere flere fellestrekk som kan inngå i en standard definisjon av coachingprosessen.

Det er hittil forsket lite på effekter, men det rapporteres en lang rekke ulike effekter, fra positive emosjoner hos coachien til økonomiske resultater for bedriften. Disse rapportene har liten verdi hvis de ikke kan forklare hva som skaper disse effektene, og ikke minst hva som skaper variasjon i dem.

Vi har noen foreløpige indikasjoner på at det er systematisk variasjon i effekter. Ledere har oppgaver og roller som spenner over flere områder, og coaching ser ut til å være relevant for å utvikle ferdigheter på enkelte av disse. Enkelte ledere som er i et teknisk organisasjonsmiljø med stort fokus på oppgaveløsning, rapporterer at coaching ikke har hjulpet dem til å løse oppgavene bedre. De mener at coachingen fokuserte for mye på egen person og for lite på bedriften. Ledere som bruker mye av sin tid på å samhandle med medarbeidere, rapporterer derimot at coachingen har bidratt til bedre resultater. De mener de har utviklet større ferdigheter når det gjelder å håndtere relasjoner, kommunisere og delegere. Disse resultatene blir bekreftet i stor grad av deres medarbeidere i undersøkelsen.

Mye av tidligere organisasjonsforskning har undersøkt hvorvidt faktorer som angår relasjoner mellom leder og medarbeider, faktisk har effekt på prestasjoner og bunnlinjeresultater. Funnene varierer, men det er grunn til å anta at de i alle fall påvirker arbeidsmiljø, trivsel og fravær. I noen organisasjoner er slike faktorer viktige for økonomiske resultater, i andre er de mindre viktige. Det er grunn til å anta at coaching gjør ledere bedre i stand til å bemyndige sine ansatte og få dem til å ta ansvar, og dette kan ha betydning for resultater i organisasjoner som sliter med uselvstendige medarbeidere. Én av studiene hadde som mål å finne ut om effektene på lederes atferd var såpass systematiske at vi reelt kan snakke om en «coachende lederstil». Resultatene kan tyde på at hvis en coachende lederstil finnes, er kjernen i denne en måte å lede på som kjennetegnes av

  • fokus på å utfordre medarbeidere til å utvikle seg selv
  • det å gi lite råd og det å gjennom kommunikasjonsteknikker oppmuntre medarbeiderne til selv å finne løsninger
  • stor tro på medarbeideres evne til å ta ansvar og løse problemer på egen hånd
  • det å legge vekt på bemyndigelse av medarbeidere

Disse resultatene tyder på at ledere som går igjennom en coachingprosess, selv lærer coachingteknikker som i sin tur anvendes på medarbeidere.

Videre forskning må inkludere et større antall ledere, kartlegging av lederstilene deres og undersøkelse av i hvilken grad atferdsmønsteret hos ledere som har blitt coachet, faktisk er så systematisk at vi kan kalle det en egen stil. Dette inkluderer også det å sammenligne med andre lederstiler for å se om de er systematisk forskjellige.

På bakgrunn av disse foreløpige resultatene kan vi også undersøke videre i hvilke situasjoner og organisasjoner coaching kan være et relevant verktøy. For det første ser det ut til at i organisasjoner hvor leder–medarbeider-relasjonen ikke har stor betydning for resultater, vil en leder ha mindre utbytte av coaching som verktøy. Dette kan gjelde organisasjoner hvor hver enkelt medarbeider har en relativt autonom posisjon, som f.eks. i forskningsinstitusjoner og universiteter. Det samme vil gjelde organisasjoner som består av eksperter, hvor medarbeiderne har større fagkunnskap enn lederen, og hvor lederen i praksis er mer koordinator og administrator enn «den som går foran». På den andre siden vil organisasjoner med tette relasjoner mellom ledere og medarbeidere kunne ha stor nytte av coaching. Dette gjelder f.eks. i prosjektarbeid og teamarbeid. Ledere som har overlappende kompetanse med sine ansatte, som har en rolle hvor de «stepper inn» når det trengs, og som selv tenderer til å ta på seg for mye ansvar, kan sannsynligvis ha nytte av coaching.

David Rock2 mener at en leder aldri skal gi råd, unntatt i situasjoner hvor lederen har noe faktisk informasjon eller kunnskap som medarbeideren trenger. Han mener imidlertid at en coachende lederstil er effektiv for alle ledere, uansett oppgaver og roller. Jeg tolker dette dit hen at alle ledere kan lære seg visse teknikker for å skape et effektivt samarbeid med sine medarbeidere, og at disse teknikkene er særegne for coaching som metode. Kjernen i disse teknikkene er å få medarbeiderne til å stille spørsmål ved egne måter å tenke på og løse oppgaver på, å hjelpe dem til å bli klar over hvordan de selv tenker, og deretter hjelpe dem til å finne løsninger ut fra eget hode heller enn via råd fra lederen.

Foreløpig ser det ut til at det er enkelte sider ved coaching som er unike, sammenlignet med andre metoder og treningsprogrammer for utvikling av ledere. Den kunnskapen vi har hittil, er imidlertid ikke tilstrekkelig til å svare på mine innledende spørsmål. Det vi har nå, er fragmenterte empiriske indikasjoner og haltende teori. Slik er ofte prosessen for kunnskapsutvikling innenfor et nytt felt; det er en veksling mellom teoriutvikling og empirisk testing, som over tid forhåpentligvis manifesterer seg i klarere modeller og resultater. Vi har imidlertid nok kunnskap til å rette debatten om coaching inn på mer konkrete og fruktbare spor. Og coachene må på banen for å avsløre hva som skjer i prosessene. Hvis ikke, får de aldri den dokumentasjonen de etterspør.

Noter

  • 1: Torgrim Eggen i BT 24/2 2007.
  • 2: I boka Quiet Leadership, Harper Collins,2006.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS