Magma topp logo Til forsiden Econa

Ludvik Sandnes er siviløkonom (NHH-74) og autorisert finansanalytiker (AFA-98). Han er i dag partner og daglig leder av PricewaterhouseCoopers Financial Advisors. Sandnes har tidligere vært ansatt i Statoil, DnC, Orkla Borregaard, UNI Storebrand og CBK. Han har vært leder/medlem i 15--20 styrer i børsnoterte og andre selskaper, og de siste 20 år har han arbeidet nært med styrene i de bedriftene han har vært ansatt i. Sandnes leder for tiden en gruppe i Finansanalytikerforeningen som vurderer å komme med en anbefaling om Corporate Governance i nær fremtid.

Corporate Governance -- ligger norske eiere foran eller bak?

På Næringsministerens høring om det statlige eierskap 6. mars i år fikk vi høre at statsselskapene -- ikke staten som eier -- har ansvaret for å utarbeide selskapenes strategi og fremme forslag om ønskede fusjoner, oppkjøp og kapitalisering. Dette var en grei avklaring.

Så kan man si -- slik har det jo alltid vært i administrasjonsstyrte bedrifter -- statseide som private. Hydro har som Orkla hatt sterke og dyktige administrasjoner som oftest får sine eiere med på det de foreslår. Det samme har Telenor og Statoil, selv om ledelsen i så vel Orkla som Statoil også har følt eiermakten blåse så kaldt at ledere har måttet gå. Eierne har altså både makt og meninger i så vel private som statlig dominerte bedrifter.

Kommunikasjonen har imidlertid ikke alltid vært like åpen og god mellom eiere og administrasjonene. Mange eiere har opp gjennom tidene «stemt med føttene» -- solgt seg ut når de har mistet tilliten til styret og ledelsen. Ikke nå lenger. Eierne, særlig de store aksjefondene, er blitt mer aktive overfor selskapene fordi de «må» holde aksjen slik konkurrentene gjør pga. den «bench-mark» de måles mot, nemlig industri- eller totalindeksene på børsen.

FORHOLDET EIERNE -- DAGLIG LEDELSE

Da er vi allerede ved kjernen iGod Corporate Governance: Hvilket sett av regler sikrer at det er en sammenheng mellom eiernes ønsker for deres kapitalinnskudd og eierskap og ledernes makt over den daglige forvaltningen av eiernes verdier? International Corporate Governance Network 1 har formulert dette i en setning:

Corporate Governance is about Bridging the Gap between Corporate Management and Shareholders.

På denne broen stårstyret -- for ikke å si: Styretutgjør denne nødvendige broen. Problemet slik det oppsto i USA i 1920 og 30-årene, og som fortsatt eksisterer, særlig i mange nye bedrifter på Oslo Børs og ellers, er at eierne holdes utenfor og på avstand helt til man trenger mer penger. Kommunikasjonen mellom bedrift og eiere er ofte svært mangelfull. Som en tidligere sjef noe oppgitt pleide å uttrykke det:Det tar akkurat 15 minutter fra et nytt styremedlem er kommet inn i styrerommet første gang, til han eller hun er fullstendig på ledelsens side. Med styret på sin side kan ledelsen innhente de formelle fullmakter den ønsker for å få realisertsin målsetting, så lenge kapitalen strekker til.

Agentproblemet oppstår. Hvem oppfattes ledelsen (og styret) å være agent for? Hvordan avveier man hensynet mellom egne og eierens målsettinger, mellom hovedaksjonæren og flertallet av aksjonærene, eller hensynet til ansatte og kunders interesser?

Bankinvesteringsfondets årsberetning for 2000 illustrerer dette dilemmaet på en meget interessant måte. Merita Nordbanken la som kjent inn et bud på Kreditkassen. Et salg av Statens Bankinvesteringsfonds aksjer i Kreditkassen vil etter dette være i strid med de retningslinjer Regjeringen og Stortinget har trukket opp for Bankinvesteringsfondets virksomhet og for det statlige eierskapet i bankene, skrev Finansdepartementet som svar på tilbudet. Aksjene var altså ikke til salgs. Det hadde Stortinget vedtatt. Høyere opp kommer man vel ikke i Norge?

Omstyrets rolle skriver fondet videre:I uttalelse av 20. oktober 1999 fra styret i Kreditkassen om tilbudet fra Merita Nordbanken meddelte styret at det vurderte tilbudet som «positivt for Kreditkassens kunder og for de ansatte i selskapet». Styret anbefalte «etter en samlet vurdering aksjonærene å akseptere tilbudet innen utløpet av tilbudsfristen».

Og videre skriver Bankinvesteringsfondets styre:Samtidig tiltrakk tilbudet på Kreditkassen seg omfattende interesse, både i kapitalmarkedet, det politiske miljø, i media og i allmennheten. En avklaring av bankens eiersituasjon ble ansett som ønskelig og nødvendig, og en beslutning vedrørende Bankinvesteringsfondets 34,6 % aksjepost ville i denne sammenheng ha avgjørende betydning.

EIERNE MÅ IKKE BEGRUNNE SINE VALG

Mange vil si at situasjonen var avklart -- Stortinget hadde sagt sitt. Styret/ledelsen hadde kanskje ikke hørt, eller visste de bedre? Var hensynet til kunder og ansatte viktigere enn forholdet til eierne? Var kundene, ansatte, styret/ledelsen, politikere eller mediene pådrivere for at eiersituasjonen igjen burde avklares. Burde hovedaksjonæren ha vist mer handlekraft og skiftet ut styret? Hvor sterk var den politiske forankringen? Var det riktig og nødvendig å selge banken ut av landet? Historien får dømme. Hadde ikke eierne i Storebrand sagt nei tilChristiania-fusjonen et par år før, hadde vi kanskje hatt en sterkere, nordisk finansinstitusjon med hovedkontor i Norge...? Scenarioet illustrerer at eierne bestemmer aktivt og passivt og ikke trenger begrunne sine valg, selv ikke når de ombestemmer seg.

Historisk sett tok dette av i den forstand at ledernes personlige økonomiske insentiv og ønske om å bli en stor leder og få bedre betalt best lot seg realisere ved at bedriften man ledet, ble stor. Størrelse ble en målsetting i seg selv fordi det ga flere ansatte og større ansvar, som igjen ga grunnlag for krav om høyere personlig godtgjørelse, som kunne bli innvilget nesten uten hensyn til eiernes krav om lønnsomhet. Siden eierskapet tidligere var svært spredt, lot dette seg gjennomføre uten motstand. Fra 1983 til 1993 steg lederlønningene i børsnoterte selskaper i USA med 70 %, mens reallønningene for de ansatte i beste fall forble på samme nivå og sysselsettingen i de samme bedriftene stagnerte. 2

I Norge har vi sett det samme. Bedrifter med betydelige ressurser, men begrenset mulighet til å ekspandere innenfor egen bransje i Norge tok til å kjøpe opp virksomheter i andre bransjer, først i nærmiljøet -- senere i helt andre deler av landet. Svært mange norske og internasjonale bedrifter som i dag er store i sine markeder, er blitt store gjennom konglomeratstrategier utformet av lederne -- ikke eierne. I mange tilfeller har dette gitt god avkastning som følge av billige oppkjøp og tilført god drift -- til glede for kjøperens eiere.

Eninvestor ønsker etter hvert selv å sette sammen sin investeringsportefølje og kontrollere sin risikoprofil. Etter hvert som det profesjonelle forvaltermiljøet har vokst frem, er det blitt vanskeligere og vanskeligere for sterke ledergrupper å ignorere eiernes krav til avkastning og en klar, fokusert industriell strategi for virksomheten. Evalueringen skjer daglig over børs. Kursene faller. Investorer skyr unna aksjer med uklar risikoprofil, mangelfull informasjon til eierne og en ledelse som ikke fokuserer på stadig forbedring av driften.

HØY EGENKAPITAL GIR FALSK TRYGGHET

Overkapitalisering er også et spenningsområde mellom eiere og ledere. Dersom ikke styret og ledelsen klarer å sysselsette eiernes kapital bedre enn eierne selv, vil investoren ha overskuddskapitalen tilbake. Kåre Valebrokk ga i Aftenposten 2. desember i fjor en illustrasjon på hvordan et selskap kan falle for eget grep:

Aker hadde drevet tungt i sjøen lenge da Røkke slo til. Uten nye ideer hadde selskapet brukt flere år på å slanke balansen. Slank var den blitt, men til gjengjeld struttet pengeskapet av kontanter. Et selskap som oppfører seg slik, fortjener å bli raidet.

For ledere uten tilstrekkelig finansiell forståelse for hvordan investorer tenker, kan høy egenkapital og betydelig overskuddslikviditet gi falsk trygghet. Akers ledelse og styre er ikke de eneste som har fått erfare dette.

Corporate Governance dreier seg altså omeiernes rolle i selskapene. Trenden internasjonalt og etter hvert også i Norge dreier i retning av ateierne forlanger større innflytelse over hvordan deres verdier skal forvaltes. Eierskapet er etter hvert også blitt mer konsentrert. Institusjonelle investorers eierandel er i USA vokst fra under 10 % tidlig i 1950-årene til 45 % tidlig i 1990-årene. 3 Eiernes mulighet for innflytelse har økt. Noen snakker sammen ...

Temaet er så viktig at de store internasjonale organisasjonene mener God Corporate Governance vil være en av de viktigste grunnpilarene for økonomisk ressursforvaltning i det 21. århundret.

OECD 4 vedtok i 1999 et regelsett rundt følgende hovedtema:

  • The rights of the Shareholders
  • The equitable treatment of Shareholders
  • The role of Stakeholders in Corporate Governance
  • Disclosure and Transparancy
  • The responsibilities of the Board

Det ble fokusert påeiernes rettigheter. Land etter land utformer nå anbefalte normer for God Corporate Governance for å veilede sine bedrifter inn i en ny internasjonal kapitalmarkedskultur der investormiljøene er konger. De forvalter kapitalen og konkurrerer på sin arena om å forvalte den økende mengden av pensjonskapital.

KONKURRANSE OM PENSJONSKAPITALEN

Det var jo også pensjonsfondene som først satte søkelyset på problemstillingen rundt eiermakt og innflytelse.CalPers (et av de større pensjonsfond i California) hadde sett seg lei på hvor lite styret fokuserte på lønnsomhet, informasjon til eierne og til eiernes synspunkter på forvaltningen av deres betydelige midler. De laget derfor sineinvesteringskriterier og gjorde dem kjent. Dermed var konkurransen om de betydelige investeringsmidlene til CalPers i gang. Det viste seg at slike krav til bedriftene også ga CalPers bedre avkastning for sine pensjonister. Dermed spredte ideen om investorkrav seg videre i forvaltermiljøet. Noen myndigheter fulgte opp med viktige undersøkelser og utredninger. Den mest kjente er Cadbury-komiteen 5 i UK, som egentlig skulle undersøke rapporteringene rundt London Stock Exchange, men som kom ut med flere anbefalte forslag til forbedringer av selskapenes informasjon og rapportering til sine eiere og potensielle eiere, markedet generelt.

De mest toneangivenderapportene som hittil er kommet ut om Corporate Governance, er:

  • ERISA law (fund managers to vote and to act with care) USA 1974
  • Cadbury Report, London Stock Exchange Dec 92
  • Guide for better control and transparency, Stockholm, mars 1993
  • Greenbury Report on board/key executive remuneration
  • Blue Ribbon Report on audit committees
  • Centre for Euro. Policy Studies (i.e. shareholder consensus) 1995
  • Hempel Report (i.e. owners long term perspectives) 1998
  • OECD Principles of Corporate Governance 99
  • Vienot Report on annual board evaluations, Paris 1999

EIERFORUMS 10 BUD

Her i Norge har bl.a. PricewaterhouseCoopers i all beskjedenhet engasjert seg med styreseminarer og utgitt to bøker om styrets rolle,Styreboken (1999) ogStyrebordet (2000).

Det viktigste initiativet så langt er imidlertidEierforums 10 bud for godt styrearbeid. Eierforum er en uformell gruppe investorer som består av de største institusjonelle investorene i Norge med aksjefondene og livselskapene i spissen.

Deres 10 bud er som følger:

  • Styret skal ta føringen vedr. strategi/ strategiske veivalg for selskapet. Formålsparagrafen til selskapet skal være veldefinert i selskapets vedtekter.
  • Styret skal følge opp ledelsen, ansette adm.dir., samt kontrollere, motivere og evaluere ledelsen
  • Styrets rolle skal bygge på prinsippet om uavhengighet i forhold til administrasjonen
  • Styrets rolle skal bygge på prinsippet om likebehandling og ansvarlighet overforalle aksjonærer.
  • Ved oppkjøps- og restruktureringssituasjoner påhviler det styret særlig aktsomhet slik at samtlige aksjonærers verdier og interesser blir ivaretatt.
  • Styret skal påse at selskapet drives på grunnlag av en optimal kapitalstruktur. Egenkapitaltransaksjoner, herunder emisjonsfullmakter, skal være vel begrunnet når det gjelder omfang, form og valg av tidspunkt. Utbyttepolitikken skal være forutsigbar.
  • Selskapets aksjer bør være fritt omsettelige. Aktiviteter som styrker likviditeten i selskapets aksjer, vurderes som positive og bør baseres på prinsippet: En aksje -- en stemme.	
  • Styret bør på selvstendig grunnlag sørge for riktig sammensetning vedrørende kompetanse og formidle dette til relevante aksjonærorganer.
  • Styret bør jevnlig evaluere seg selv og hvordan de har nådd sine mål. Styret og administrasjonens kompensasjon bør i form og størrelse reflektere deres ansvar og bidrag til den langsiktige verdiskapningen.
  • Styret skal påse at selskapets informasjonspolitikk er slik at det blir offentliggjort korrekt, utfyllende og tidsriktig informasjon om selskapet.

Eierforum har som PwC satt søkelyset på styrets rolle. Deres krav om styrets opptreden har fått relativt god dekning i pressen, og medlemmene benytter sine 10 bud aktivt overfor selskapene.

UAVHENGIG KAPITALMARKEDSPANEL?

Oslo Børs og Kredittilsynet er også opptatt av disse problemstillingene. Begge forvalter et lovverk som selvsagt ikke kan eller bør detaljregulere alle deler av næringslivets opptreden. Lovverket må gi aktørene et handlingsrom og grunnlag for selvjustis. Sammen medNorske Finansanalytikeres Forening arbeider man nå med å utforme et mulig normverk for God Corporate Governance i Norge. Det er i denne forbindelse reist spørsmål om det norske markedet trenger et uavhengig kapitalmarkedspanel som kan veilede og ikke minst korrigere selskapenes uheldige opptreden gjennom offentlige uttalelser og mulige insentiv ordninger for god og dårlig opptreden. Best effekt har likevel investorenes opptreden. Den tradisjonelle «stemme med føttene» -- dvs. selge aksjene uten å fortelle selskapet eller offentligheten hvorfor, har hittil ikke gitt aktørene tilfredsstillende tilbakemelding og mulighet for endret opptreden.

Internasjonale nettverk som f.eks.International Corporate Governance Network (ICGN) øver daglig press på bedriftenes styrer og ledelse bl.a. i retning av mer åpenhet ellertransparency og for å få flere viktige saker frem for generalforsamlingene.

Ett av ICGNs klare budskap er atstemmeretten skal brukes.

-- the share vote is an asset to be used to protect and further the shareholder's interests

Derfor arbeider de også for at alle aksjonærer skal få tid og mulighet til å vurdere de sakene som fremlegges, og faktisk delta i stemmegivningen direkte og ikke gjennom fullmakt gitt til styret på forhånd. En slik policy innebærer krav om:

  • lengre innkallingstid til generalforsamlingene
  • bedre begrunnelser for de vedtak som fremmes
  • mulighet for å følge møtet over Internett
  • mulighet for å delta i stemmegivningen direkte over Internett

Når man kan sende sine penger til en bestemt mottaker over Internett, kan man selvsagt rent teknisk få avgitt sin stemme til en bestemt generalforsamling over det samme mediet. Store internasjonale konserner notert på flere børser vil her selvsagt måttet gå foran, men temaet er i høyeste grad aktuelt for mange av selskapene på Oslo Børs, der den internasjonale eierandelen er rundt en tredjedel.

PRAKSIS I ANDRE LAND

Våre naboland er også aktive. Særlig Aksjesparernes Riksforbund 6 i Sverige har med sitt regelverk for god eierstyring vist stort engasjement i det offentlige rom og fått stanset store fusjoner og emisjoner som har inneholdt forslag de mente ikke var i aksjonærenes interesse. Forbundet var tidlig ute og fylte nylig 35 år.

Nørby-utvalgets rapport om Corporate Governance i Danmark 7 er en meget omfattende og god rapport, som også inneholder «Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark». Begrepet Corporate Governance er her definert som:

De mål, et selskap styres efter, og de overordnede principper og strukturer, der regulerer samspillet mellem ledelsesorganerne og selskapet, ejerne samt andre, der direkte berøres af selskapets disposisjoner og virksomhed (her kollektivt benævnt selskapets «interessenter»). Interessenter omfatter bl-a medarbejdere, kreditorer, leverandører, kunder og lokalsamfund.

I Tyskland har man utarbeidet «Scorecard for German Corporate Governance». Det interessante her er bruken avstyreutvalg nedsatt av generalforsamlingen. Det er en økende tendens til bruk av slike underutvalg, særlig i store selskaper. Enron-skandalen kan også her brukes til å understreke behovet for slike fag- og kontrollutvalg for å sikre styret en grundig, uavhengig behandling av kompliserte tema før styrevedtak fattes.

GRUNDIGE KONTROLLKOMITEER

I Norge er kontrollkomiteene stort sett avviklet alle andre steder enn i bank og forsikring. Komiteene er dessuten lite påaktet av aksjonærene. Det er min erfaring at kontrollkomiteene gjør en meget grundig jobb og ofte kjenner bedriften bedre enn styret. De bruker også mer tid enn styret på å gjennomgå sakene i ettertid. Ved kriser som etter UNI Storebrands oppkjøp i Skandia blir kontrollkomiteens rolle bedre synliggjort og trykt til alles bryst.

Ulempen ved dagens organisering i Norge er at styret og kontrollkomiteen ikke har felles medlemmer. Den internasjonale trenden er at noen av styretsuavhengige medlemmer supplert med eksterne fagfolk påtar seg å overvåke deler av styrets arbeid og mer grundig gjennomgå de saker som administrasjonen fremlegger, før felles styrebehandling og vedtak i plenum.

Typiske komiteer internasjonalt erAudit Committe, Remuneration Committeeog Nomination Committee,men også Market and Credit Risk Committeeog Personnel Committee.

Mange selskaper i Norge benytter bedriftsforsamlingens formann som leder avvalgkomiteen som innstiller kandidater til generalforsamlingen. Dette er bra, men kandidatenes navn og bakgrunn er sjelden kjent før møtet. Det er heller ikke kjent hvilke kriterier man søker å sammensette de styrende organer etter. Riktignok er det praksis å informere de største aksjonærene om hvilke navn man vil foreslå, slik at man kan «nedlegge veto» på sterkt uønskede personer. Alternative kandidater eller kriterier for valget er omtrent helt fraværende. Derav kritikken av det virtuelle nettverket «Gutteklubben Grei».

Bruken av «Audit Committee» eller etregnskapsutvalg er sannsynligvis noe eierne eller Børsen vil kreve også i Norge. Den informasjon som tilflyter aksjemarkedet, har i den senere tid vært gjenstand for stor debatt mellom Børsen og selskapene og til og med ukelang suspensjon (Opticom). Det er selvsagt styrets ansvar hva som sendes ut av informasjon fra bedriften. Et uavhengig regnskapsutvalg utgått fra styret vil ha som oppgave å kvalitetssikre at alle børsmeldinger og annen informasjon som ledelsen sender ut eller presenterer for offentligheten, stemmer overens med den interne virkelighet. Utvalget gjennomgår alle regnskaper og noter og evaluerer revisors rapporter. Etter Enron ser flere og flere selskaper behov for en slik gjennomgang utført av uavhengige, faglig kompetente styremedlemmer.

NYTTIG MED KOMPENSASJONSUTVALG

Etkompensasjonsutvalg kan i mange tilfeller være tjenlig for å unngå noen av de eksesser man til og med kan observere i seriøse bedrifter. Med dotcom- og andre start-up-selskaper fikk bruken avaksjeopsjoner for alvor en betydelig utbredelse, slik at disse kapitalfattige selskapene kunne tiltrekke seg ansatte og til dels leverandører mot oppgjør i aksjer med en forhåpentlig høy fremtidig verdi. Dette økte også utbredelsen av opsjoner i mer etablerte bedrifter. I mer modne bedrifter er bruken av storepensjonsutbetalinger ogfallskjermer ved frivillig og ufrivillig fratredelse og «golden handshakes» ved tiltredelse økt i omfang og i enkelte tilfeller også i Norge fått så urimelige utslag at avtalene er blitt reforhandlet eller kansellert.

Eierne har i liten eller ingen grad hatt innflytelse eller kjennskap til avtalenes omfang før i ettertid. Internasjonalt er derfor kravet om at styret nedsetter et kompensasjonsutvalg, blitt mer og mer utbredt. Et slikt utvalg består av uavhengige medlemmer, som får i oppgave å etablere regler for og overvåke at bedriften har etavlønningssystem, inklusive eventuelle aksjeopsjoner, bonus, fastlønn, pensjoner og andre goder, som sikrer at bedriften kan tiltrekke seg de dyktigste ledere, fagfolk og medarbeidere, og at disse avlønnes i tråd med eiernes langsiktige interesser for verdiskaping. Kriteriene for slik avlønning gjøres kjent for ansatte og eiere i årsberetningen. Det samme gjelder hvilken godtgjørelse styret og de ansatte har mottatt fra bedriften, herunder hva aksjeopsjonsordningene for den enkeltekoster bedriften. Utvalget bør dessuten overvåke alle økonomiske forhold mellom bedriften og ansatte/tillitsvalgte, inkludert praksis ved reiseoppgjør (sjefen setter standarden), låneforhold, handel i selskapets aksjer osv. Sist, men ikke minst, bør utvalget følge med påøkonomiske transaksjoner mellom bedriften og andre bedrifter eller organisasjoner ledere og tillitsvalgte har et nært forhold til. Utvalget bør etablere regler som sikrer at ledere og tillitsvalgte ikke driver kortsiktighandel i bedriftens aksjer, men opptrer som langsiktig investor i tråd med de øvrige aksjonærenes interesser.

Kompensasjonsutvalget bør også kunne tildeles oppgaven med å påse at bedriften har tilstrekkeligkompetanse og ledelseskapasitet på alle plan i bedriften, og ikke minst påse at bedriften har flere kvalifiserteinterne kandidater til å overta når topplederen fratrer. Dersom styrelederen ikke er fast medlem av utvalget, bør han eller hun tiltre utvalget når bedriftens lederkompetanse vurderes.

AVSLUTNING

Avslutningsvis vil jeg vise til en interessant artikkel i The Wall Street Journal Europe 26. mars i år omhva aksjeopsjoner egentlig koster aksjonærene. Artikkelen har selvsagt sin bakgrunn i Enron-skandalen, som har gjenopplivet debatten om hvordan aksjeopsjoner bør bokføres og offentliggjøres. Enrons tidligere CEO, Jeffrey Skilling, sa ved kongresshøringene tidligere i år at selskapet hadde utstedt aksjeopsjoner i den hensikt å redusere Enrons bokførte lønnskostnader og slik forbedre resultatene.

Andre bedrifter som Microsoft, Oracle og 50--60 andre ser at Federal Reserve, institusjonelle investorer og revisjonsfirmaene kan true dagens opsjonsordninger dersom de får gjennomslag for atkostnadene ved slike ordninger skal synliggjøres på en bedre måte enn i dag i selskapenes regnskaper.

Tilhengere av aksjeopsjoner mener at de ansatte, som gjennom sin arbeidsinnsats og kreativitet skaper verdier for alle aksjonærer, gjennom opsjoner får andel i denne verdiskapingen, som ellers bare blir forbeholdt dem som allerede har penger å investere. Motstanderne mener de ordninger som har fått utvikle seg gjennom 1990-årene, har ført til en kultur preget av uansvarlig grådighet og tøying av regnskapsprinsippene for å forbedre de kortsiktige, bokførte resultatene.

Enron utstedte i 2000 aksjeopsjoner for 155 millioner USD. Hadde kostnadene vært bokført, ville resultatet ha falt ca. 8 %, ifølge avisen. Av Standard & Poor's 500 var det bare to, Boeing Co. og Winn-Dixie Stores Inc., som synliggjorde kostnadene ved sine aksjeopsjoner i regnskapene for 2000. Årsaken til denne valgfriheten skyldes at IT-lobbyistene i 1993 «vant» over Financial Accounting Standard Board (FASB), som i april det året vedtok å anbefale lovgiverne å innføre en ny regnskapsstandard for opsjoner. Bakgrunnen var at de store revisjonsfirmaene tidlig i 1980-årene hadde anbefalt FASB å innføre regler som synliggjør at aksjeopsjoner bare er en annen form for lønnskompensasjon og derfor burde utgiftsføres. I tillegg hadde Black og Scholes utviklet modeller som tidlig i 1990-årene ble tatt i bruk for å beregne verdiene av fremtidige opsjonsordninger. Forslaget resulterte i betydelig motstand, demonstrasjoner og lobbyvirksomhet fra Silicon Valley-baserte selskaper, som mente at nye regnskapsregler ville stanse utviklingen av nye teknologibedrifter. Mange institusjonelle investorer gikk også imot -- muligens noe kortsiktig motivert? Opprøret truet på et tidspunkt hele FASBs eksistens og resulterte i at FASB i slutten av 1994 trakk forslaget og i stedet anbefalte bedriftene å vise effekten i notene.

Siden 1999 harAlan Greenspan igjen aktualisert dette temaet ved å synliggjøre at manglende utgiftsføring av de betydelige opsjonsordningene som ble innført i siste halvdel av 1990-årene, har inflatert amerikanske selskapers regnskapsresultater (S&P 500) til en vekstrate på 12 % p.a. rapportert, mot 9,4 % p.a. dersom opsjonene hadde vært utgiftsført. I 2000 alene ville resultatene for S&P 500 vært 13,8 % lavereenn rapportert. Her står sterke krefter mot hverandre. Utfallet av den fornyede disputt er derfor vanskelig å forutsi -- ikke minst hvilkentid det kan ta før spørsmålet omeventuell ny standard blir avgjort. Faglig fornuft er jo ikke enerådende i spørsmål der fordeling av store verdier er involvert.

Corporate Governance -- Bridging the Gap between Corporate Management and Shareholders -- er altså mangfoldig og i høyeste grad en levende debatt om verdiskaping, makt og fordeling i næringslivet.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS