Magma topp logo Til forsiden Econa

Turid Elisabeth Solvang er stifter og daglig leder av FutureBoards AS, en prosjektbasert virksomhet som består av et nettverk av nasjonale og internasjonale eksperter på eierstyring. Hun er medstifter av Norsk Institutt for styremedlemmer og har styreerfaring fra en rekke virksomheter nasjonalt og internasjonalt. Solvang er utdannet siviløkonom fra BI og har mastermodul i scenarioanalyse fra samme sted.

Covid-19 – Er styrene rustet for den siste mila?

figur

I den eksistensielle krisen tusenvis av norske bedrifter befinner seg i, må styrene tettere på den daglige ledelsen. Det handler om overlevelse, og da må styrene være operative på en helt annen måte enn i normale tider. Dette er faktisk knekkpunktet for om styrene vil gjøre seg mer eller mindre relevante. Samfunnsbyrå, samfunnsleder og bygging av samfunnskultur blir dette årets honnørord – og innholdet starter i styrerommene.

Må tettere på ledelsen

Mer enn noen gang er styrets rolle og engasjement helt kritisk for å sikre at selskapet overlever og kanskje til og med kommer styrket ut på den andre siden. Styremedlemmene har en unik mulighet for å tilby et mer nøytralt, objektivt og langsiktig perspektiv enn den daglig ledelsen. Så uten å gå i veien for ledelsen bør styret nå innta en langt mer involvert rolle enn under normale forhold – det holder nemlig ikke å holde ledelsen ansvarlig når selskapet er oppløst.

I den aller første fasen av pandemien handlet det om å sikre selskapets overlevelse fra dag til dag: at det var nok penger i kassa til å skjøtte løpende økonomiske forpliktelser til långivere, myndigheter, ansatte og leverandører. Og siden generalforsamlingssesongen nærmet seg, ble diskusjonen om utbetaling av utbytte særlig viktig i styrerommet. Ansatte ble sendt på hjemmekontor, med mer eller mindre gode tekniske løsninger og arbeidsforhold, og den generelle holdningen – som senere viste seg å være ønsketenkning – var at «dette varer nok ikke så lenge».

Men nå, snart ett år etter at Norge stengte første gang, leves arbeidshverdagen stadig på hjemmekontor – for dem som fortsatt har en jobb. Teams og Zoom er del av dagligtalen, og vi har lært oss å plassere kamera i en fordelaktig vinkel. Men selv om noen foretrekker denne løsningen også i fremtiden, røyner det nå på for mange. Vi er slitne og lei, og vi vil tilbake til kaffe­maskiner, uformell prat med kollegaer og fysiske møter. Redselen for permittering og oppsigelse er også høyst reell i mange tilfeller. Dette dokumenteres i en rekke undersøkelser og artikler 1 som i hovedsak handler om hvordan ledelsen kan inspirere og motivere de ansatte til å holde ut den siste mila.

Det er derfor urovekkende at en undersøkelse gjennomført blant Teknas 2 medlemmer viser at nesten hver tredje leder sliter med motivasjonen, og hver femte oppgir å ha mistet handlekraft og oversikt.

Inspirere og motivere

Så hvem skal inspirere og motivere ledelsen? Hvordan sikrer man at daglig leder og teamet hennes/hans tar vare på folkene i organisasjonen på en slik måte at både pågangsmot, mental helse og leveringsdyktighet beholdes, både hos dem selv og de ansatte? Nødvendigheten av å beholde motivasjon og lojalitet blant ansatte, leverandører, kunder og (lokal)samfunnet vil være kritisk for å opprettholde virksomheten både på kort og lang sikt.

Her kan styret spille en avgjørende rolle ved å være en støttespiller og samtalepartner for daglig leder på en helt annen måte enn tidligere. Og det hviler et særlig ansvar på skuldrene til styreleder. Dialogen med daglig leder må først og fremst skje hyppigere, og i tillegg til ordinære temaer som resultater, budsjetter og kapitaltilgang må man tørre å snakke om hvordan man har det. Og styret må også tørre å spørre hvordan de ansatte har det, og hvordan stemningen er på hjemmekontorene rundt omkring.

For mange vil en slik tilnærming være uvant og i noen grad oppleves å bryte med den norske eierstyrings­modellen, som er basert på et strengt beslutnings­hierarki: Aksjonærene velger styret, som igjen ansetter daglig leder. Han/hun har ansvar for daglig drift, bortsett fra saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning. 3 Det må kan kunne si karakteriserer dagens situasjon.

Empati, stabilitet, troverdighet

Samtidig er det slik at selv i normale tider har styret også ansvar for hvilken kultur som hersker i organisasjonen. Det handler om å sette tonen fra toppen. For eksempel: Har vi en åpen og tillitsbasert kommunikasjon, er det akseptert at man feiler iblant, er det innafor å dele tro og tvil, er langsiktig verdiskaping minst like viktig som kortsiktig profitt?

Det er også åpenbart at i selskaper der det allerede var en konstruktiv dialog mellom styret og administrasjonen, og der bedriftskultur og verdier allerede sto høyt på styreagendaen, vil stemningen blant de ansatte være langt bedre enn i selskaper der det motsatte var/er tilfellet.

Derfor må vi sette skarpere søkelys på hva slags holdninger, verdier og personlige egenskaper som er avgjørende i toppetasjene – ikke bare formalkompetanse og erfaring. Empati, stabilitet og troverdighet vil være høyt verdsatte kvaliteter hos framtidens ledere så vel som i styrerommene.

Et eksempel er SAS, et selskap som har vært særdeles hardt rammet av pandemien, og som også hadde tøffe utfordringer i forkant av denne, men der de ansatte er svært lei seg for at administrerende direktør Rickard Gustafson nå takker for seg. På tross av massepermitteringer og oppsigelser har han vært tydelig, ærlig og troverdig i sin kommunikasjon og gitt de ansatte følelsen av at han vil dem vel.

Gustafsons engasjement for å skape bærekraftige løsninger i luftfarten gjør ham også til «fremtidens CEO» 4; en samfunnsleder – ikke bare en bedriftsleder. En som tar bedriftens rolle i samfunnet på alvor, og som anerkjenner viktigheten av den kulturen og de verdier og holdninger som råder blant de ansatte. Det krever også at styret ikke bare stiller seg lojalt bak ledelsen, men også proaktivt er med på å forme kulturen, både i ord og handling.

Dette gjør de beste

  • Holder seg fortløpende informert, og dokumenterer beslutninger

For å identifisere, prioritere og håndtere stadig nye utfordringer er det nødvendig med hyppigere oppdateringer fra ledelsen mellom styremøtene om utviklingene i organisasjonen, særlig om selskapets økonomiske stilling og stemningen i organisasjonen. Samtidig må styret holde seg oppdatert på hurtige endringer i selskapets omgivelser, for eksempel myndighetens tiltak.

Tidligere kriser har ført til at det har blitt opprettet nye styreutvalg. Nå bør det vurderes å opprette et eget pandemiutvalg som kan følge utviklingen tettere og gi bedre beslutningsgrunnlag til det samlede styre­kollegiet.

  • Lytter til stemningen på bakken

Styremedlemmenes evne til å lytte til hva som rører seg i selskapet spesielt og i befolkningen generelt, vil få avgjørende betydning for selskapets omdømme på både kort og lang sikt. Bankkundene som ikke fikk den rente­nedsettelsen de trengte umiddelbart, fant seg raskt en annen bankforbindelse. Det opplevdes også som relativt umusikalsk at selskaper som mottok betydelig statlig støtte, valgte å betale utbytte til aksjonærene samtidig som ansatte ble permittert.

  • Holder hodet kaldt og hjertet varmt

Styremedlemmer er tradisjonelt gode på å analysere informasjon og ta rasjonelle beslutninger. Denne egenskapen kan ikke overvurderes når det meste er usikkert og endringer skjer i rasende fart. Nå testes også styremedlemmenes emosjonelle intelligens. Hvordan påvirkes ansattes, kunders, leverandørers og samfunnets holdninger til selskapet og deres beslutningstakere? Styrkes eller svekkes tilliten? Dette får vi raske svar på for tiden, men da kan det allerede være for sent.

Utover dette står mange andre utfordringer i kø i styrerommene. Det neste tiåret vil, helt uavhengig av korona og eventuelle andre virus, preges av store endringer og uforutsigbarhet for næringslivet. Dette er det nye normale. Så styrets både rolle, sammensetning og arbeidsmåte er overmoden for revurdering. Dette har jeg etterlyst i lang tid. Jeg kaller det en revolusjon i styrerommene. 5

  • 1: Dr. Merete Wedell-Wedellsborg, Harvard Business Review 15.12.2020: How to lead when your team is exhausted and you are too?
  • 2: TEKNA-undersøkelse, Dagens Perspektiv 15. januar 2021.
  • 3: Aksjelovens paragraf 6–14, andre ledd.
  • 4: Kapital 5. januar 2021: Dette er fremtidens CEO.
  • 5: Dagens Perspektiv 20. februar 2020: Ønsker å revolusjonere styrerommene.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS