Magma topp logo Til forsiden Econa

Svein Tvedt Johansen er doktorgradsstipendiat ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Rune Lines er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Deltakelse - rettighet eller belastning?

Erfaringene med deltakelse i organisatoriske endringsprosjekter er blandede. Studier viser for eksempel at bare et mindretall deltar aktivt i prosjekter hvor det legges opp til deltakelse. Med utgangspunkt i et eksempel hentet fra innføringen av lagledelse på en liten norsk offshoreplattform belyses her noen problemer med deltakelse sett fra de ansattes ståsted. Våre observasjoner viser at deltakelse er tids- og ressurskrevende, deltakelse krever ferdigheter og ikke minst tillit til egne ferdigheter. Deltakelse kan bidra til å skape eller forsterke skiller mellom grupper av ansatte og til å begrense ansattes tilgang til informasjon. Avslutningsvis diskuterer vi implikasjoner for praksis.

Målrettede og planlagte endringer i organisasjoner stiller krav til både ledelse og ansatte. Den enkelte må ofte tilegne seg nye kunnskaper i slike situasjoner, endre rutiner, ta på seg nye oppgaver og ikke minst aktivt gå inn for det nye. Dette betyr også at aktiv deltakelse, eller medvirkning, som det gjerne kalles, er viktig.

Aktiv deltakelse, eller medvirkning, blir gjerne sett på som et gode. Gjennom aktiv deltakelse kan den enkelte være med og påvirke beslutninger, organisasjonens framtid og egen skjebne. Innen den skandinaviske arbeidslivstradisjonen oppfattes ansattes medvirkning både som en viktig ervervet rettighet og som en fordel for ledelsen og organisasjonen. Vanlige antakelser er at aktiv deltakelse fra ansattes side bidrar til bedre beslutninger, større innsats og bedre resultater (for en oversikt, se f.eks. Gustavsen, 1990). Det skal også påpekes at enkelte har stilt seg kritiske til denne skandinaviske tenkemåten (Reve, 1994). Flere forskere har påvist at sammenhengene mellom deltakelse og utfallet av endringen er høyst usikre (Cotton et al., 1988). Ikke bare har enkelte stilt seg skeptiske til ideen om ansattes deltakelse og medvirkning. Vanlige observasjoner er at mange ikke bruker sin rett til aktiv deltakelse, og også at mange ofte forsøker å unngå involvering og aktiv deltakelse. En gjennomgang av en serie endringsprosjekter viser at andelen ansatte som deltar, ligger på rundt en fjerdedel og muligens lavere (Neumann, 1989). Et interessant spørsmål er hvorfor mange velger ikke å delta - og til og med forsøker å unngå å delta til tross for at dette i prinsippet betraktes som et verdifullt gode? Dette belyser vi i første omgang ved å gjøre rede for et konkret endringsprosjekt, nemlig innføring av lagledelse på en mindre norsk offshoreplattform. Ved å analysere dette endringsprosjektet gjør vi rede for hvordan ansatte opplever deltakelse, og spesielt deres kostnader ved å delta. Avslutningsvis diskuterer vi implikasjoner for praksis.

Ulike former for deltakelse

Betegnelsendeltakelse er både uklar og problematisk. Etter vår mening krever det å delta noe mer enn å være passivt til stede. For at den som deltar aktivt, skal kunne påvirke beslutninger og handlinger, må hun eller han virkelig engasjere seg i organisasjonen (bedriften) og det den gjør. Engasjement - eller involvering - innebærer at den enkelte viser oppmerksomhet og interesse for det deltakelsen gjelder, bruker tid på prosjektet og gjør en aktiv innsats.

Slik deltakelse kan skje på ulike måter. Både begrepet deltakelse (medvirkning) og måten dette kan skje på, har vært mye diskutert. For enkelthets skyld kan vi skille mellom indirekte, eller representativ, og direkte deltakelse. Ved indirekte eller representativ deltakelse lar man representanter ivareta egne interesser gjennom valg. Eksempler på indirekte deltakelse er politiske valg, hvor man gir stemme til et parti og/eller representanter, og valg av representanter til bedriftsstyrer og bedriftsforsamlinger. Direkte deltakelse innebærer direkte involvering i beslutninger og aktiviteter fra den enkeltes side. Her begrenser vi oss til å se på direkte deltakelse. Grunnen til dette er at det er slik deltakelse som særlig er avgjørende i planlagte endringsprosesser i bedrifter. Ofte (som i eksemplet nedenfor) har endringsprosjekter preg av indirekte deltakelse i en innledende beslutningsfase, fulgt av mer direkte deltakelse i den påfølgende iverksettingsfasen.

Eksempel: Innføring av lagledelse på en offshoreinstallasjon

For å belyse hvordan den enkelte kan oppleve deltakelse i endringsprosessen, beskriver vi her en konkret case: innføringen av lagledelse på en mindre offshoreplattform, hvor deltakelse var en grunnleggende forutsetning. Arbeidet på plattformen ivaretas av skift som veksler mellom perioder på og av plattformen. I tillegg til ansatte med ansvar for drift og vedlikehold av plattformen, inngår også catering-personell og ansatte med ansvar for helse, miljø og sikkerhet. Arbeidet ledes av en plattformsjef ute på plattformen, og han er igjen under ledelse av en sjef på land.

Arbeidet med innføring av lagledelse skjedde delvis parallelt med innføringen av nye integrerte datasystemer og nye arbeidsroller. I forkanten av dette prosjektet hadde den lokale organisasjonen gjennomført en analyse av den eksisterende driftsorganisasjonen som endte opp med et forslag om ny organisasjon med noen endringer i bemanningen av plattformen og fordelingen av ulike arbeidsroller.

Deltakelsen i endringsprosjektet kan karakteriseres som direkte. Avdelingen var liten, og samtlige ansatte ble inkludert i faste møter hvor framdriften i prosjektet ble diskutert.

Rammene for endringene var for en stor del lagt. Et overliggende premiss var at forskjellige avdelinger innenfor selskapet skulle arbeide påsamme måte og bruke samme type integrerte datasystem. Dette premisset lå fast og kunne ikke endres av enkeltavdelinger.

I de nye planlagte arbeidsformene skulle lagledelse inngå som en viktig komponent. Lagledelse innebærer, som det framgår av betegnelsen, at arbeidslaget ifelleskap skal fordele arbeidsoppgaver og ta beslutninger vedrørende den daglige driften av plattformen.

Reaksjonene på innføringen av lagledelse var blandede. En utbredt oppfatning i organisasjonen var at en slik innføring var overflødig. Avdelingen hadde på mange måter - om ikke navnet, så i realiteten - mange av elementene i lagledelse på plass allerede. Arbeidsmiljøet i avdelingen ble betegnet som godt. Avdelingen var som nevnt liten, med små skiller mellom ledere og ansatte, og folk samarbeidet i utgangspunktet godt sammen. Det hersket stor grad av åpenhet i avdelingen, på tvers av ulike yrkesgrupper og mellom ledelse og andre ansatte. De ansatte hadde (og har) utstrakt lojalitet til egen arbeidsplass. En vanlig oppfatning var derfor at skulle først lagledelse innføres noe sted så var forutsetningene på plattformen gode.

Å innføre lagledelse krever aktiv deltakelse fra hele organisasjonen. For å få de ansatte til å arbeide i lag må man få dem til å forstå hva sommenes med lagledelse, og at de evner å arbeide sammen i lag for å ta beslutninger og løse problemer. Til å hjelpe avdelingen ble det hentet inn en konsulent fra den sentrale staben i selskapet som tidligere hadde arbeidet med organisasjonsutvikling i andre avdelinger.

Innføringen av lagledelse skjedde parallelt med innføringen av nye IT-systemer, også det resultatet av et bedriftsomfattende program. Avdelingen brukte høsten 1999 på å definere de nye rollene og få på plass nye IT-systemer. Deretter fulgte en ettårsperiode (2000) der avdelingen fikk hjelp fra konsulenten, som da jobbet ute i avdelingen. Arbeidet der lagledelse skulle gjennomføres, ble ivaretatt av skift som vekslet mellom perioder på og av plattformen. Gjennom hele 2002 jobbet konsulenten med å trene opp de ansatte på plattformen i lagledelse. Dette krevde at han reiste ut på plattformen og arbeidet seg igjennom lagledelsen med alle de tre skiftene. Det meste av arbeidet skjedde i de periodene konsulenten befant seg ute på plattformen.

Delvis strukturerte intervju

Både de medvirkende og konsulenten beskrev innføringen av lagledelse som en pågående prosess uten noe klart tidspunkt for sluttføring. Den nevnte ettårsperioden utgjorde likevel den mest intense perioden og var den tiden som ga flest erfaringer. Det er også den som danner utgangspunktet for en serie på til sammen tolv intervju som vi gjennomførte med sentrale deltakere i prosessen.

Disse intervjuene omfattet ledelsen, øvrige ansatte, støttepersonell og konsulenten. Intervjuene kan beskrives som delvis strukturerte. Før intervjurunden utarbeidet vi en intervjuguide over hvilke temaer og spørsmål som skulle tas opp, og i hvilken rekkefølge. Intervjuene begynte som regel med en kort rekapitulering av prosessen og en beskrivelse av de ulike fasene i prosessen. Etter å ha fått beskrevet prosessen i grove trekk gikk vi så mer detaljert inn på et sett av forhåndsdefinerte temaer som inkluderte deltakelse, mangel på deltakelse, forholdet mellom konsulenten og de ansatte i organisasjonen samt forholdet mellom den lokale ledelsen, konsulenten og de ansatte. I den grad det forekom spesielle hendelser, kunne disse danne utgangspunkt for å få belyst temaene. Hvert intervju varte mellom én og to timer. Samtlige intervju ble transkribert. I etterkant ble de kodet med utgangspunkt i de ulike temaene. For å sikre oss et best mulig bilde av prosessen sammenholdt vi informasjon fra ulike intervjuobjekter. I tillegg benyttet vi oss av skriftlig materiale som forelå fra prosessen.

Deltakelsen i prosjektet ble av intervjuobjektene beskrevet sombegrenset. Ved siden av konsulenten, som jo kom utenfra, hadde organisasjonen noenildsjeler som hadde tro på lagledelse, og som i noen tilfeller også reagerte på at ledelsen ikke fulgte opp. Deltakelsen fulgte også et mønster, med intensive perioder der konsulenten var ute på plattformen, etterfulgt av rolige perioder, hvor lite skjedde, og hvor plattformorganisasjonen gikk tilbake til sine regulære arbeidsoppgaver. Prosessen var slik avhengig av å bli drevet fram av konsulenten. Dette er i overensstemmelse med tidligere funn (Neumann, 1989), som viser at et mindretall tenderer mot å engasjere seg i prosjekter hvor det legges opp til deltakelse.

Gjennom intervjuene avdekket vi også mulige årsaker til hvorfor medarbeidere reserverer seg mot å engasjere seg i deltakelse. Disse årsakene kan kort oppsummeres i følgende tre punkter, som vi skal utdype nærmere etter hvert:

  • Deltakelse fordrer tid og innsats, og det er ofte knappe ressurser på mange arbeidsplasser.
  • Deltakelse i endringsprosjekter kan være med på å synliggjøre skillelinjer og bidra til redusert tillit mellom ansatte eller grupper av ansatte. Inndelinger som følger av deltakelse, kan svekke ansattes tilgang til fortrolig informasjon.
  • Endelig krever deltakelse i mange tilfeller ressurser i form av ferdigheter og kunnskap. Disse ferdighetene og kunnskapene er ofte ujevnt fordelt, og dette kan i noen tilfeller bidra til å løfte noen opp og flytte andre ned i en organisasjon.

Kostnader ved og krav til deltakelse

Kanskje de fleste av klagene i prosessen gikk på at prosessen krevde tid som deltakerne ikke hadde. Dette ble forsterket av at deltakerne delvis opplevde at utfallet av møteaktiviteten var lite konkret, eller at utfallet av og retningen på prosessen var forutbestemt, og at prosessen og deltakelsen slik kunne karakteriseres som en skinnprosess. Å måtte bruke verdifull tid på noe som ble opplevd å generere lite resultater, ble av mange opplevd som demotiverende.

Møteaktivitet stjeler tid, dels fra fritid, og tar også oppmerksomheten bort fra løpende driftsoppgaver. Dette resulterte også i at arbeidet med innføringen av lagledelse delvis stoppet opp i de periodene konsulenten ikke var i avdelingen. Andre påpekte at selv om arbeidet tok tid og oppmerksomhet, så var det verste likevelusikkerheten knyttet til prosessen. Folk ble slitne av å jobbe med å innføre noe de ikke helt visste hva var.

Ett ord som ble brukt i den forbindelse, varoppgavetretthet, eller som én ansatt sa:

Før så hadde du informasjonsflyt ifra han som var ledar, ... forventa at du tok innover deg ein del. I dag så har du dette dyret som står oppe i hjørnet som alle skal lese i ... Du behøver jo ikkje gjere anna enn å lesa på den i fjorten dagar og enno er det du ikkje til ende ... Og det frustrerar folk ... du veit ikkje kva som forventas av deg ... eg meinar i alle fall det at det er mangel på klare forventningar, det er mangel på klare beskrivelsar av ansvarsforhold som gjer at folk blir trøytt av det ...

Problemet besto ikke utelukkende i arbeidsmengden - den hadde vært stor tidligere også - men også iuklare forventninger. De resulterte i en opplevelse av manglende mestring, eller som én av de intervjuede sa: «Når du ikkje veit kva ... som forventas av deg ... so begynner meistringen å bli trua ...»

Deltakelse krever ferdigheter, og ikke bare ferdigheter, men også en opplevelse av å ha de nødvendige ferdighetene for å delta (Bandura, 1997). Disse ferdighetene er ikke nødvendigvis de samme ferdighetene som inngår i den ordinære jobben, men inkluderer ofte nye ferdigheter. Deltakelse i endringsprosjekter krever for eksempel evnen til å ta ordet i forsamlinger og argumentere for eget synspunkt og ståsted. I eksemplet med lagledelse var det gjerne desamme personene som hele tiden tok ordet på fellesmøtene, mens en stor gruppe forble tause og forholdt seg passive. Disse kunne imidlertid være aktive i andre og mer velkjente fora.

Deltakelse innebærer også å forholde seg til store mengder informasjon. Når informasjonsmengden er stor, strir medarbeidere ofte med å orientere seg. Informasjonen forelå ofte i et språk som var fjernt for medarbeiderne. Vanlige kommentarer i vårt eksempel var at informasjonen var «ugjennomtrengelig» eller «vag». Det å sette seg inn i og forstå dokumentasjonen tok mye tid og var arbeidskrevende. Én av dem som ble intervjuet, uttrykte det slik:

Det tar tid berre til å lese det som ligg av dokumenter av denne nye organisasjonsformen og det gjer dei færraste. Og skal du no sette deg skikkelig inn i det, så må du gjerne lese det både ein og to gonger, jobba deg på ein måte inn i stoffet. Det er det ikkje så stor interesse for. Og då er det ofte at kunnskapen, når ikkje kunnskapen om dette er god nok, så blir det negativt, for det er usikkert. Du føler deg litt på utsida av dette. Då kjem den der vanlige faktoren at ... det er best å ha ein negativ holdning til dette her.

Å forholde seg til den nye informasjonen ble ved ett tilfelle sammenlignet med å «... skyfle bomull». Det var lite konkret å gripe fatt i. Språkbruken i slik informasjon bidrar ofte til å gi konsulenter et fortrinn vis-à-vis medarbeidere i en organisasjon. Konsulenter behersker flytdiagrammer, medarbeidere gjør det ofte ikke.

Plattformledelsen under press

Ikke bare krever deltakelse mestring av nye ferdigheter, det betinger også mestring i en sammenheng hvor forsøk og eventuelle feilslag ofte blir synlige. Synlige feilslag eller manglende evne til å håndtere endringer fører ofte til at ansatte opplever å «tape ansikt». I vårt eksempel kom den lokale plattformledelsen under hardt press. Dette skyldtes blant annet at det hersket stor usikkerhet om hva den nye rollen til plattformledelsen skulle bestå i, og om den i det hele tatt skulle bestå. Plattformlederne var følgelig svært usikre når det gjaldt deres egen situasjon og hvordan innføringen av lagledelsen ville påvirke den. I forkant hadde de fått liten eller ingen informasjon. Plattformledelsen var følgelig like dårlig forberedt på den planlagte endringen som resten av organisasjonen. Samtidig ble det stilt de samme forventningene som før til plattformledelsen som organisasjonens ledelse. De ansatte forventet at plattformledelsen kunne gi dem svar på spørsmål knyttet til de forestående endringene, men disse forventningene klarte ikke ledelsen å leve opp til. Dette resulterte i en betydelig grad av misnøye med plattformledelsen blant de ansatte. Dette toppet seg i en svært negativ evaluering av ledelsen i en spørreundersøkelse. Plattformledelsen reagerte med betydelig frustrasjon. I samråd med konsulenten kom ledelsen fram til at det var behov for et egetlederlag som kunne behandle spørsmål om ledelsen (og en del øvrige aktører). Opprettelsen av et slikt lederlag skapte imidlertid nye problemer i organisasjonen, som jo var vant med små forhold og åpen kommunikasjon mellom ledere og ansatte.

Medvirkning kan bidra til åskape ellerforsterke skillelinjer mellom medarbeidere. I organiseringen av medvirkning kan organisatoriske inndelinger, som skillet mellom et lederlag og et medarbeiderlag, skape splittelser mellom medarbeidere som tidligere har jobbet og kommunisert tett sammen. I vårt tilfelle opplevde en medarbeider med ansvar for helse, miljø og sikkerhet som tidligere hadde nytt godt av en utstrakt tillit i hele organisasjonen, å bli avskåret fra informasjon fordi han ble plassert i lederlaget. Det at han ble plassert i lederlaget, bidro til å skape tvil blant de øvrige ansatte omkring vedkommendes posisjon i organisasjonen.

En av respondentene betegnet situasjonen før og etter at vedkommende ble en del av det såkalte lederlaget, på følgende måte:

Det er klart at hvis tingene som diskuteres ute i ventilasjonsrommet når man har ein røyk eller sit og drøse, det er ikkje alt plattformsjefen blir til del ut av det. Og det er klart at den dagen du vart ein del av det såkalla lederlaget, sant, så var du da definert som ein del av den gjengen som gjekk inn og let at døri, og då er jo mistanken der ...

Organisatoriske endringsprosjekter snur i mange tilfeller opp ned på folksstatus i en organisasjon. Folk med utstrakt erfaring og lang fartstid har ofte høy status. Samtidig kan det også være de som har mest å tape på organisatoriske endringer. Yngre medarbeidere med mindre erfaring, men med mer kjennskap til nye arbeidsformer og bruk av ny teknologi har tilsvarende gjerne lettere for å tilpasse seg de nye arbeidsformene. Organisatoriske endringsprosjekter kan på den måten innebære en forryking av relative posisjoner i en organisasjon: Noen rykker opp, mens andre rykker ned.

En av de yngre i avdelingen sa at han så de foreslåtte endringene som en fin måte å komme seg inn i organisasjonen på, og valgte følgelig å delta aktivt i endringsprosessen gjennom å påta seg ulike ansvarsoppgaver. En annen yngre ansatt sa det slik:

Me var jo ein del folk som ikkje hadde vært der ute så lenge. Og for oss så var jo det ein gylden mulighet til å komme på lik linje som dei andre. Altså når folk har vært lenge på ein plass, så har dei veldig god oversikt, dei blir veldig mykje brukt. En del av de nye ... brukte prosjektet litt som ein måte å komme seg opp på linje med dei andre. Eg følte det var sånn for meg ... det å få være med på denne her ... så gjekk det veldig mykje raskare å komme inn i organisasjonen og det å få litt respekt.

Mens yngre medarbeidere gjerne ser endringene som en mulighet, kan eldre medarbeidere oppfatte de samme endringene som en trussel mot etablerte posisjoner og reagere med å distansere seg fra endringene og forholde seg passive i håp om at endringene vil gå over av seg selv. En av lederne kommenterte reaksjonene til noen av dem med fartstid som mistet opparbeidede posisjoner, på følgende måte:

Dei hadde ein funksjon og ein myndighet som telte der ute. Og den mista dei. Det er klart at når det var dei som var ute og klarerte og deira signatur som sa ja eller nei til å starte jobben, så blei den der stillingen vekta litt i forhold til det ... dei har nok reagert litt negativt på det ... når eg utfordrer enkeltpersoner, så kan de gjerne vere enige om intensjonen, intensjonen at den er god, ja, men at for å få gjennomført den, så vil det få uheldige innvirkning på andre sine oppgaver.

Noen praktiske implikasjoner

Kunnskap om hvorfor ansatte vegrer seg for å delta, åpner for å gjøre grep som kan få slik deltakelse til å bli mer attraktiv. På bakgrunn av gjennomgangen foran kan vi framsette følgende forslag til tiltak:

  • Vær realistisk når det gjelder målsettingene. Deltakelse krever mye tid, oppmerksomhet og krefter fra både ledelse, konsulent og ansatte, som regel mer tid, oppmerksomhet og krefter enn hva en forespeiler seg på forhånd. Det kan tale for å redusere ambisjonsnivået på andre aktivitetsområder i de mest intense periodene.
  • Vær oppmerksom på at medarbeidere ofte kan ha varierende erfaring fra deltakelse. Mange kvier seg for å ytre synspunkter i større forsamlinger og dekker seg bak ansatte med mer møtetrening. Tilsynelatende enighet i offisielle fora kan dekke over et mangfold av meninger som først kommer til uttrykk etterpå i uformelle fora. Én metode for å sikre et bredt tilskudd av meninger og forslag kan være å variere arbeidsformen, eventuelt skape mindre (og mindre truende) arenaer for deltakelse.
  • Noen ansatte er i kraft av sin stilling mer utsatte enn andre. I vårt tilfellet gjaldt dette plattformledelsen. Disse personene kan være potensielt viktige støttespillere i endringsprosesser, men kogså bli alvorlige hindre ved å falle ned på feil side. En viktig oppgave i forbindelse med medvirkning er følgelig å identifisere og bygge opp disse personene på forhånd, sørge for at de har kunnskap om den forestående prosessen, og at de er i stand til å møte forventningene fra de øvrige ansatte i organisasjonen.
  • Et utydelig og abstrakt språk kan bli en betydelig barriere for kommunikasjon mellom konsulent og medarbeidere. Ett tiltak for å senke barrieren for deltakelse kan derfor være å gjøre språket tydeligere. Vage formuleringer gir lite entusiasme og fremmer følgelig også en liten grad av deltakelse. Konkret og lett forståelig kommunikasjon gir i det minste noe å være uenig om.
  • Bred deltakelse i endringsprosjekter kan bidra til å skape nye politiske skillelinjer. I eksemplet ovenfor avdekket prosessen at lederne hadde spesielle behov som krevde et eget organ, noe som resulterte i opprettelsen av et eget lederlag. For medarbeidere som havner på ulike sider av slike nye grenser, kan plasseringen innebære kostnader i form av redusert tillit og redusert tilgang til fortrolig informasjon. Ledelsen bør være oppmerksom på slike utilsiktede effekter av deltakelse og gjerne søke råd i forkant av medarbeidere som ofte kjenner organisasjonen bedre enn ledelsen selv.

Deltakelse blir aldri lett, deltakelse kan ikke dekke over reelle konflikter og gjøre rasjonalisering, eller nedbemanning lystbetont. Men ved å se endringsprosjekter fra ståstedet til ansatte, kan endringsagenter, det være seg ledelse, konsulenter eller begge deler, gjøre noen grep som gjør det enklere for ansatte å velge deltakelse framfor passivitet eller motstand.

  • Bandura, A. (1997):Self-efficacy: The Exercise of Control. New York: W.H. Freeman and Company.
  • Cotton, J.L.; D.A.Vollrath; K.L. Froggatt; M.L. Lengnick-Hall og K.R. Jennings (1988): Employee Participation: Diverse Forms and Different Outcomes.Academy of Management Review, 13, 1:8-22.
  • Gustavsen, B. (1990):Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: Tano.
  • Neumann, J.E. (1989): Why people don't participate in organizational change.Research in Organizational Change and Development, 3:181-212.
  • Nyhlen, B. (1994): Den som våger vinner ikke: Om den uoppnåelige medbestemmelsen
  • Sosiologisk tidsskrift, 2, 1994, 1, 3-23.
  • Reve, T. (1994): Skandinavisk organisasjon og ledelse: Fra konkurransefordel til konkurranseulempe.Tidskrift for samfunnsforskning, 35, 4:568-582.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS