Magma topp logo Til forsiden Econa

Dag Ingvar Jacobsen er førsteamanuensis ved Høgskolen i Agder. Han har publisert bøker og artikler om offentlig organisasjon og ledelse og har også vært redaktør for Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift.

Deltidsansatte = Deltidsengasjerte?

Deltidsarbeid ser ut til å bli stadig mer vanlig. Dette til tross for at mange mener at deltidsansatte er mindre engasjert i organisasjonen enn fulltidsarbeidende. Men er denne antakelsen sann? Denne empiriske undersøkelsen kan tyde på at det ikke er selve arbeidskontrakten som gjør deltidsansatte mindre engasjerte. Sammenhengene er mer indirekte og skjulte. Det viser seg at deltidsansatte settes til mindre utfordrende jobber, og at de i mindre grad deltar i interne beslutningsprosesser enn heltidsansatte. Dette gir seg igjen utslag i lavere engasjement. For å opprettholde engasjement må ledelsen være flink til å integrere deltidsansatte i beslutningsprosessene.

«Ledelsen kan synes det er vanskelig å gi de mest interessante og ansvarsfulle jobbene til ansatte som ikke er i organisasjonen hele tiden.»

«Stillingsbrøken har en meget sterk effekt på grad av deltakelse i organisasjonens beslutningsprosesser.»

«Hvis man ønsker en engasjert arbeidsstokk, må ledelsen være ekstra oppmerksom på hvordan deltidsansatte integreres i organisasjonen.»

NYE ANSETTELSESFORHOLD

I hele den vestlige verden ser vi at forholdet mellom arbeidstakere og arbeidsgivere - organisasjon og individ - endres drastisk. Som en følge av «kunnskapsrevolusjonen» har vi fått en stokk med arbeidstakere som har fått mer forhandlingsmakt, og som bruker denne til å utforme helt nye karrierer, tilknytningsformer, identiteter og lojaliteter. Samtidig forsøker organisasjoner, presset av en stadig sterkere konkurranse og mer usikkerhet, å oppnå mer fleksibilitet, noe som også betyr en mer fleksibel arbeidsstokk.

En av disse markante endringene er stadig større bruk av deltidsarbeid, dvs. arbeid der en medarbeider ikke er fullt ansatt i en organisasjon, men er knyttet til organisasjonen i en mindre stillingsbrøk, i et tidsavgrenset engasjement eller i mer sesongbetont arbeid (Clutterbuck & Hill 1981; Feldman 1990; O'Reilley & Fagan 1998; Pfeffer & Baron 1988; Pfeffer 1994; Stratton 1996).

På tross av denne merkbare trenden har deltidsansettelser vært viet lite systematisk oppmerksomhet fra konsulenter og forskere. Deltidsmedarbeidere har på mange måter vært «savnede personer» i organisasjons- og ledelseslitteraturen (Feldman 1990).

Ledere av ulike typer organisasjoner har derimot i de fleste tilfeller merket de konkrete problemene det medfører å ha en stor stab av deltidsansatte. De har merket hvor vanskelig og administrativt krevende det er å planlegge bemanningsutnyttelse, de har merket hvor vanskelig det er å få tak i folk som ikke alltid er på kontoret, og - som vi skal fokusere på i denne artikkelen - de føler at disse medarbeiderne er mindre engasjert i, føler mindre lojalitet og forpliktelse overfor, eller føler svakere identitet til organisasjonen (Still 1983).

Er deltidsansatte mindre følelsesmessig engasjert i sin organisasjon enn heltidsansatte?

Som antydet ovenfor er det en vanlig oppfatning å anta at deltidsansatte ikke er like følelsesmessig knyttet til organisasjonen som heltidsansatte. De identifiserer seg kort og godt mindre med organisasjonen, engasjerer seg mindre, føler seg mer «frakoblet».

For de fleste anses dette som et problem. Hvorfor? Jo, fordi internasjonal forskning har vist ganske sterke sammenhenger mellom ansattes engasjement i en organisasjon og fenomener som ofte framheves som ønskelige for organisasjonen. Oversiktsstudier av fenomenet «engasjement» viser at det er positivt korrelert med ønskede fenomener som stabilitet i arbeidsstokken, en friere intern diskusjon i organisasjonen, større vilje til å yte noe ekstra for organisasjonen og generelt mer positiv atferd i forhold til å ville hjelpe medarbeidere, ta et tak når det trengs, osv. (Mathieu & Zajac 1990; Meyer & Allen 1997).

Engasjerte medarbeidere er dermed noe de fleste ledere ønsker å ha. Selv om det finnes svært få studier av fenomenet, kan det virke som om ledere oppfatter det slik at de som er deltidsansatt, engasjerer seg mindre i organisasjonen enn heltidsansatte. En av verdens mest toneangivende organisasjonsteoretikere, Jeffrey Pfeffer, har sagt det så hardt at

«(...) deltidsansatte ikke har tilstrekkelig tilknytning til eller er nok engasjert i en spesifikk organisasjon til å gi den et komparativt konkurransefortrinn.» (Pfeffer 1994:22)

Denne oppfatningen er nok i stor grad dominerende blant dagens ledere.

Men er denne oppfatningen sann? Er deltidsansatte virkelig mindre engasjert? Den empiriske forskningen på området er svært usikker. Internasjonalt ser det bare ut til å være én studie som har tatt opp denne problemstillingen eksplisitt, og i den studien viser det seg at deltidsansatte ikke er mindre engasjert i organisasjonen enn heltidsansatte (Still 1983). Men én enkelt studie er ikke nok til å trekke noen sikker konklusjon.

Hvorfor skulle deltidsansatte være mindre engasjert i organisasjonen?

La oss se kort på noen forklaringer på hvorfor deltidsansatte skulle være mindre engasjert enn heltidsansatte.

Ut fra eksisterende teori er det ikke vanskelig å trekke fram mange ulike og gode forklaringer. For det første kan det godt tenkes at de personene som velger deltidstilknytning, er av en personlighetstype som i mindre grad har evne til å engasjere seg i en organisasjon. Dette er en utpreget psykologisk forklaring som sikkert kan ha stor forklaringskraft, men som faller noe utenfor mitt organisasjonsteoretiske utgangspunkt. For det andre kan man tenke seg at deltidsansatte i mindre grad sosialiseres inn i den organisasjonen de arbeider i. Gjennom sosialisering internaliseres organisasjonens verdier og normer, noe som kan føre til at individet identifiserer seg med og engasjerer seg i organisasjonen (se f.eks. Ouchi 1980 for en tidlig argumentasjon for et slikt synspunkt, eller Ashfort & Saks 1996 for en nyere og noe annerledes innfallsvinkel).

Begge forklaringene bygger på en antakelse om en direkte sammenheng mellom deltidsarbeid og engasjement. Men sammenhengene kan også være mer sammensatte, indirekte og skjulte. Vi kan tenke oss en interaktiv sammenheng der man kan anta at deltidsansettelsers effekt på engasjementet avhenger av hva slags livssituasjon medarbeideren har utenfor arbeidsplassen. La oss illustrere dette noe nærmere. Ansatte blir stilt overfor svært ulike krav fra det vi kan kalle «privatsfæren». Særlig store krav stilles det til kvinner som utsettes for krysspress mellom hjem og arbeid. Det kan tenkes at de som har barn hjemme, vil oppleve deltidsarbeid som noe positivt, noe som gjør dem i stand til å balansere sammenstøtende krav fra hjem og arbeid. For denne gruppen vil muligens deltidsansettelse føre til høyere engasjement på grunn av mer overskudd, følelse av at organisasjonen legger forholdene til rette, o.a. For den gruppen som ikke utsettes for forventinger fra hjemmet, og som kanskje i større grad ønsker å realisere seg på arbeidsmarkedet, kan det derimot tenkes at det å jobbe deltid oppfattes som negativt, noe som igjen kan føre til lavere engasjement.

Dernest kan vi tenke oss noen indirekte og skjulte sammenhenger mellom deltidsansettelse og engasjement. For det første kan det være at deltidsansatte blir gitt de kjedeligste, mest rutinepregede og minst ansvarsfulle jobbene. Hvorfor? Jo, fordi ledelsen kan synes det er vanskelig å gi de mest interessante og ansvarsfulle jobbene til ansatte som ikke er i organisasjonen hele tiden. Og som Mathieu & Zajac (1990) viser i sin oversikt, er det en sterk og positiv sammenheng mellom engasjement og det å ha en interessant og ansvarsfull jobb. Det er faktisk den sterkeste forklaringsfaktoren. For det andre kan man godt tenke seg at deltidsansatte blir mindre integrert i de beslutningsprosesser som foregår i en organisasjon. Årsakene til dette kan være flere. En åpenbar årsak er at deltidsansatte ofte ikke er fysisk til stede i organisasjonen når saker drøftes og beslutninger fattes. En annen årsak kan være at ledelsen ikke lar disse medarbeiderne innta posisjoner i sentrale beslutningsfora fordi de oppfattes som ikke å ha tilstrekkelig kunnskap om organisasjonen, eller fordi de er så vanskelige å få tak i.

Det er altså mange gode grunner til å anta at deltidsansatte faktisk engasjerer seg mindre i organisasjonen. For å finne ut hva som er «riktig» eller ikke, er det nødvendig med empiriske studier.

Hvordan kan vi måle engasjement?

De første forsøkene på å definere hva «engasjement» egentlig besto av, fokuserte på den følelsesmessige komponenten. «Klassikeren» på feltet, skrevet av Porter, Steers, Mowday & Boulian (1974), hevdet at engasjement

«(...) kan beskrives ved hjelp av minst tre faktorer: (a) tro på, og aksept av, organisasjonens mål og verdier; (b) vilje til å yte mye på vegne av organisasjonen; (c) et klart ønske om å bli i organisasjonen.» (op.cit:604)

Også den nyere forskningen baserer seg i stor grad på denne definisjonen, selv om det har vært en omfattende debatt om ikke de opprinnelige forfatterne blandet fenomenet engasjement (aksept av verdier og mål) med konsekvenser av fenomenet (ytelse og vilje til å bli). Dagens dominerende oppfatning er at engasjement er et multidimensjonalt fenomen. Meyer & Allen (1991 og 1997) opererer med tre ulike typer engasjement:

  • Følelsesmessig, det vil si identifikasjon med og involvering i organisasjonen.
  • Nytte-kostnadsmessig, for eksempel at en ansatt engasjerer seg i organisasjonen fordi det er forbundet med store kostnader, eller fordi det er umulig (på grunn av manglende tilbud) å forlate organisasjonen.
  • Normativt, det vil si en følelse av at man bør engasjere seg i organisasjonen, enten på grunn av spesielle, personlige verdier eller på grunn av at man føler at organisasjonen har gjort mye for en.

I denne artikkelen skal jeg kun fokusere på den første typen engasjement, som også ifølge den empiriske forskningen har størst betydning for ønskelige organisatoriske resultater som ytelse, stabilitet o.l. I den empiriske undersøkelsen har jeg valgt å bruke en norsk oversettelse av det måleapparatet Allen, Meyer & Smith (1993) har utviklet. Seks spørsmål, der respondentene kunne krysse av på en fempunktsskala fra «helt enig» til «helt uenig», ble benyttet og senere gjort om til en summativ skala som vi bare kaller «grad av følelsesmessig engasjement». De seks spørsmålene er:

  • Jeg vil svært gjerne tilbringe resten av min yrkeskarriere i denne organisasjonen.
  • Jeg føler at denne organisasjonens problemer er som mine egne.
  • Jeg føler ikke en sterk tilhørighet til organisasjonen.
  • Jeg føler ikke at jeg er følelsesmessig knyttet til denne organisasjonen.
  • Jeg føler meg ikke som en del av denne organisasjonen.
  • Denne organisasjonen betyr mye for meg rent personlig.

Spørsmål c) til e) er negativt formulert for å skape variasjon, og er omkodet inverst i den endelige analysen. De seks spørsmålene dannet en klar faktor i en rotert faktoranalyse, der også de andre typene engasjement inngikk, og den summative skalaen viste en meget høy grad av intern konsistens (Chronbach's alpha = 0,73). Denne skalaen vil være den videre analysens avhengige variabel, dvs. den vi ønsker å forklare variasjon i.

Hvordan finne en eventuell sammenheng mellom deltidsarbeid og engasjement?

I denne studien konsentrerte jeg meg om ett enkelt aspekt ved deltidsarbeid, nemlig den stillingsbrøken medarbeideren hadde. Stillingsbrøken antyder hvor stor andel av en full jobb - vanligvis 37,5 timer per uke - en ansatt har. Denne brøken kan variere fra like over 0 til 100 %. Ut fra de antakelsene vi har satt opp tidligere, ville det være rimelig å anta at jo lavere stillingsbrøk en ansatt har, desto mindre følelsesmessig engasjement vil den ansatte utvise overfor organisasjonen.

Men det er utilstrekkelig å bare kjøre en enkel korrelasjon mellom følelsesmessig engasjement og stillingsbrøk. Fra tidligere forskning (Meyer & Allen 1997; Mathieu & Zajac 1990) vet vi at det er flere andre forhold enn stillingsbrøk som har betydning for om de ansatte føler sterkt eller svakt følelsesmessig engasjement. Disse må vi kontrollere for i en empirisk analyse.

De forholdene jeg kontrollerte for, var a) demografiske trekk, spesielt kjønn og alder, fordi det ser ut som om menn og yngre er mindre følelsesmessig engasjert i organisasjonen enn kvinner og eldre; b) familieforhold, fordi det kan tenkes at de som har barn, engasjerer seg mindre i organisasjonen enn de som ikke har barn hjemme; c) hvor lenge man har vært i organisasjonen, fordi det viser seg at de som har lang tjenestetid, er mer følelsesmessig engasjert enn de med kort fartstid; d) lengde på utdanning, fordi det er vist at profesjonelle - ansatte med lang formell utdanning - er mindre følelsesmessig engasjert i organisasjonen enn de mindre profesjonaliserte; e) organisasjonens størrelse, fordi det ser ut som om ansatte i små organisasjoner er mer følelsesmessig engasjert i sin organisasjon en de som er ansatt i større; f) hvor utfordrende jobben er, fordi det forholdet som ser ut til å påvirke følelsesmessig engasjement sterkest, er hvor «beriket» jobb eller arbeid den enkelte opplever at han/hun har; og til slutt g) grad av deltakelse i interne beslutningsprosesser, fordi det viser seg at de som er mest integrert i beslutningsprosessen, også er mest følelsesmessig engasjert.

De to siste forholdene fortjener litt mer oppmerksomhet. For å måle hvor «beriket» en jobb er, benyttet vi det klassiske måleapparatet (kortversjonen) utviklet av Hackman & Oldham (1974), der de skiller ut syv aspekter - jobbkarakteristika - som avgjør hvor utfordrende, spennende og berikende jobben er. Jeg skal ikke gå inn på de enkelte aspektene her, bare si at istedenfor å operere med syv enkeltaspekter, så opererer jeg med en summativ skala som inneholder alle de syv aspektene, og som antyder hvor beriket jobben er. Enkelte har kalt dette for «jobb-bredde» («job-scope») (Fried & Ferris 1987).

For å måle grad av deltakelse i interne beslutningsprosesser benyttet jeg meg av funn i en oversiktsartikkel om forskningen på området (Black & Gregersen 1997) som antyder at også deltakelse er et multidimensjonalt fenomen. Det ble spurt om fem ulike typer deltakelse. I den empiriske analysen viste det seg at disse fem aspektene utgjorde en ganske enhetlig og internt konsistent faktor, slik at jeg igjen valgte å benytte meg av en summativ skala der alle de fem spørsmålene inngår.

figur

Figur 1: Teoretisk modell

Undersøkelsesmodellen

For å undersøke om antakelsene jeg innledet artikkelen med, har støtte i praksis, satte jeg opp en årsaks-virkningsmodell som kan illustrere relasjonene mellom de enkelte faktorene. Modellen er vist i figur 1.

For å teste denne modellen gjennomførte jeg tre regresjoner: den første med «jobb-bredde» som avhengig, den andre med «deltakelse i beslutningsprosesser» som avhengig - begge med de samme forklaringsvariablene: «trekk ved den ansatte», «ansettelsesforhold» og «trekk ved organisasjonen». Den siste regresjonen hadde «følelsesmessig engasjement» som avhengig variabel, og her var «jobb-bredde» og «deltakelse i beslutningsprosessen» med som forklaringsfaktorer. Dette kan gi oss en stianalyse der vi stegvis estimerer forholdet mellom de ulike variablene.

Den empiriske undersøkelsen

For å finne ut om deltidsarbeid påvirker engasjement, måtte vi finne en organisasjonstype som hadde et stort innslag av deltidsansatte. Valget falt på kommunale aldershjem, der de ansatte i stor grad er enten sykepleiere, hjelpepleiere eller ufaglærte. Den offentlige helse- og sosialsektoren - fra sykehus via sosialkontorer til aldershjem - har i lengre tid vært en av de sektorene med mest utstrakt brukt av deltidsarbeid. Dette er også spesielt interessante organisasjoner i et kjønnsperspektiv fordi de ansatte nesten utelukkende er kvinner, og nasjonale og internasjonale studier viser at det nettopp er kvinner som i størst grad benytter seg av deltidsordninger.

Rent konkret valgte vi ut samtlige alders- og sykehjem i en større kommune - Kristiansand i Vest-Agder. Her sendte vi spørreskjema til samtlige ansatte unntatt støttetjenester som kjøkken, vaktmester o.l. 546 spørreskjema ble sendt ut, hvorav vi fikk 233 tilbake, noe som gir en svarprosent på 43. Dette var ganske lavt, men etter en intervjurunde med lederne for de aktuelle institusjonene kom det fram at vi hadde overvurdert størrelsen på populasjonen. Svært mange av dem som var oppført som ansatte i kommunens lønnsregister, var enten i permisjon eller sykemeldt. Et estimat kan tyde på at en mer realistisk og reell populasjon er ca. 400, noe som dermed antyder en svarprosent på nesten 60. Utvalget ble kontrollert mot populasjonen på stillingstype og stillingsbrøk, og selv om det er en svak underrepresentasjon av de laveste stillingsbrøkene, ser utvalget relativt representativt ut.

Resultater

Vi kjørte som sagt tre regresjoner, hver med forskjellige avhengige variabler. Denne statistiske analysen viste noen meget interessante trekk.

For det første viser det seg at de forholdene jeg har trukket inn, i svært liten grad kan forklare variasjon i «jobb-bredden». Det er likevel en svak tendens til at de med høyest stillingsbrøk også opplever at de har de mest utfordrende jobbene, de med størst «jobb-bredde». Dette kan være en indikasjon på at deltidsansatte får mer rutinepregede og kanskje kjedeligere jobber.

For det andre viser det seg at stillingsbrøken har en meget sterk effekt på grad av deltakelse i organisasjonens beslutningsprosesser. Jo høyere stillingsbrøken er, desto mer aktivt deltar man. Dette kan tyde på at de som har høye stillingsbrøker, er bedre integrert i organisasjonen enn de som har lavere stillingsbrøker. De deltar mer, trekkes mer med.

For det tredje forklares variasjon i «følelsesmessig engasjement» ganske godt. Ikke overraskende er det «jobb-bredde» og deltakelse som forklarer mest. Jo mer utfordrende jobb man opplever å ha, og jo mer man deltar i interne beslutningsprosesser, desto mer følelsesmessig engasjert er man i organisasjonen. Som forventet viser det seg også at de mest profesjonelle - de med lengst utdanning - føler seg minst følelsesmessig engasjert.

Men hva da med sammenhengen mellom deltid og engasjement? Analysen viser at det - som Still (1983) rapporterte - ikke er noen direkte sammenheng mellom deltidsarbeid og engasjement. Det som er interessant, er at det - hvis vår modell er riktig - er en indirekte, mer skjult sammenheng. Hvis vi nå forenkler vår opprinnelige modell og kun tegner inn de statistisk signifikante relasjonene mellom variablene, får vi følgende figur (siden vi ikke er så interessert i effektene av profesjonalisering her, har jeg tatt ut dette forholdet):

Her ser vi en antydning til det vi kan kalle den «onde sirkelen for deltidsansatte». Siden det ikke er noen direkte effekt fra deltidsarbeid til følelsesmessig engasjement, kan vi ikke hevde at selve ansettelsesformen - stillingsbrøken - henger direkte sammen med følelsesmessig engasjement. Det er ikke selve ansettelsesformen som har noen effekt.

figur

Figur 2: Empirisk (forenklet) modell

Derimot ser vi at det å jobbe deltid, kan medføre at man a) får de minst interessante og kanskje mest rutinepregede jobbene, og at man b) blir mindre integrert i beslutningsprosessene i organisasjonen. Dermed får vi en indirekte effekt av deltidsansettelse som fører til at disse medarbeiderne blir mindre engasjerte.

Implikasjoner for ledelse og medarbeidere

Hvis målet for ledelsen er å få en arbeidsstokk som utviser høyt følelsesmessig engasjement, må man være oppmerksom på følgende forhold:

For det første skaper man ikke mindre eller mer engasjement (i alle fall tyder ikke denne studiens resultater på det) ved å endre på de ansattes stillingsbrøk. Det er ikke først og fremst ansettelsesforholdet som påvirker graden av engasjement. Tiltak som å omgjøre deltidsstillinger til heltidsstillinger, en tendens man f.eks. kan se i enkelte sykehus i Norge, vil antakeligvis ikke ha noen konsekvenser for engasjementet. At det kan ha andre positive konsekvenser som f.eks. at man får en arbeidsstokk det er lettere å ha oversikt over og dermed å administrere, er en annen sak.

Hvis man ønsker en engasjert arbeidsstokk, må heller ledelsen være ekstra oppmerksom på hvordan deltidsansatte integreres i organisasjonen. For det første må man være forsiktig med å gi de deltidsansatte de minst utfordrende jobbene. Det er ofte fristende å gjøre det, men det vil i seg selv skape lavere engasjement. For det andre må man også passe på å trekke deltidsansatte med i beslutningsprosessene i organisasjonen. Igjen kan det være fristende, av bekvemmelighetshensyn, å overse ansatte som ikke er til stede på jobben hele tiden. Men utelukker man ansatte fra beslutningsprosessen, vil de sannsynligvis også bli mindre engasjert i organisasjonen, med de uheldige konsekvenser dette kan ha.

Selv om funnene fra denne undersøkelsen antakeligvis har begrenset gyldighet (kun én type organisasjoner er studert i et avgrenset geografisk område), er de på mange måter en gladnyhet. Funnene kan tyde på at organisasjoner kan dra nytte av den fleksibiliteten en arbeidsstokk som jobber i varierende stillingsbrøker, innebærer - uten at det nødvendigvis påvirker arbeidsstokkens engasjement.

Men det forutsetter en ledelse som er svært oppmerksom på hvordan de deltidsansatte behandles og integreres i organisasjonen.

La oss helt til slutt se på hva slags lærdom ansatte kan trekke ut av denne undersøkelsen. Ansatte som av ulike grunner - mest sannsynlig familieforpliktelser - ønsker å jobbe i mindre enn full stilling, bør være oppmerksomme på at en slik ordning kan være et tveegget sverd. På den ene siden kan man få en arbeidssituasjon som er bedre tilpasset privatlivet, noe som i seg selv er positivt. Men problemene som kan oppstå, er at man uvegerlig blir trukket mindre inn i beslutningsprosessene i organisasjonen, og at man ofte kan bli satt til mindre utfordrende jobber.

Man kan neppe vente at ledelsen alltid vil ta hensyn til slike forhold. Derfor bør medarbeidere som jobber deltid, selv være ekstra oppmerksomme på, og sette noen ekstra ressurser inn på, å kreve å få delta i beslutningsprosesser. I tillegg bør man forhandle med ledelsen slik at man ikke nødvendigvis blir satt til de mindre utfordrende jobbene.

Klarer den ansatte dette, kan han få en arbeidssituasjon der han både blir integrert i organisasjonen på linje med de heltidsansatte, og der han får bedre muligheter til å kombinere jobben med privatlivet.

  • Ashfort, B.E. & A.M. Saks (1996): Socialization tactics: Longitudinal effects on newcomer adjustment.Academy of Management Review, 21:149-178
  • Black, J.S. & Gregresen, H.B. (1997): Participative Decision-Making: An Integration of Multiple Dimensions.Human Relations, 50, no. 7:859-878
  • Clutterbuck, D. & R. Hill (1981): The re-making of work. Changing work patterns and how to capitalize on them. Maidenhead: Mcgraw Hill
  • Feldman, D.C. (1990): Reconceptualizing the nature and consequences of part-time work.Academy of Management Review, 15:103-112
  • Fried, Y. & Ferris, G.R. (1987): The Validity of the Job Characteristics Model: A Review and Meta-Analysis.Personnel Psychology, 40:287-322
  • Hackman, J.R. & G.R. Oldham (1976): Motivation through the design of work: test of a theory.Organizational behavior and human performance, 16:250-279
  • Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991): A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment.Human Resource Management Review, vol. 1:61-98
  • Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997): Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application. Thousand Oaks: Sage
  • Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C. (1991): Commitment to Organizations and Occupations: Extension and test of a Three-Component Model Conceptualization.Journal of Applied Psychology, vol. 78:538-551
  • Mathieu, J.E. & Zajac, D.M. (1990): A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment.Psychological Bulletin, 108, no. 2:171-194
  • O'Reilley, J. & Fagan, C. (eds.) (1998):Part-Time Prospects. An International Comparison of Part-Time Work in Europe, North America and the Pacific Rim. London: Routledge
  • Ouchi, W.G. (1980): Markets, bureaucracies and clans.Administrative Science Quarterly, 25:129-141
  • Pfeffer, J. & J.N. Baron (1988): Taking the workers back out: recent trends in the structuring of employment. In B.M. Staw & L.L. Cummings (eds.):Research in organizational behavior, vol. 10., Greenwich, Conn: Jai press
  • Pfeffer, J. (1994): Competitive advantage through people.California Management Review, 36:9-28
  • Still, L.W. (1983): Part-Time versus Full-Time Salespeople: Individual Attributes, Organizational Commitment and Work Attitudes.Journal of Retailing, 59:55-79
  • Stratton, L.S. (1996): Are «involuntary» part-time workers indeed involuntary?Industrial and labour relations review, 49:523-536

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS