Magma topp logo Til forsiden Econa

Odd Nordhaug, professor dr.philos., har sin hovedstilling ved Norges Handelshøyskole og er professor II ved Handelshøyskolen BI. Han har ledet prosjektet «Kompetansestyring for verdistyring» ved SNF.

Den ustyrbare kompetansen?

I denne artikkelen drøftes sentrale styringsutfordringer knyttet til håndtering av kompetanseressurser i arbeidslivet. Drøftingen tar dels utgangspunkt i en vurdering av hvilke ressursegenskaper kompetanse blant ansatte og i arbeidsgrupper kan ha, dels i spørsmålet om eierskap til slike ressurser. Med hensyn til det siste er det åpenbart at kunnskaper og ferdigheter i stor grad bæres og i stor grad også «eies» av andre enn arbeidsgiveren. Det er derfor naturlig å innlede med å drøfte eierskapsspørsmålet, siden dette er helt grunnleggende sett i forhold til mange av de andre styringsutfordringene som tas opp.

EIERSKAP?

Mens fysiske og finansielle ressurser i utstrakt grad eies og disponeres av bedriftene, er dette ikke i samme grad tilfellet for kompetanseressurser. Arbeidstakerne bærer selv sine kunnskaper og ferdigheter med seg og kan langt på vei velge hvorvidt og hvordan de skal anvende disse i en arbeidssammenheng. Vi kan her skille mellom en «kontinuerlig ekstern valgsituasjon» og en «kontinuerlig intern valgsituasjon».

Den første henspiller på at ansatte ofte kan velge om de vil anvende sin kompetanse hos nåværende arbeidsgiver eller ta den med seg til en annen. I en tid med tendenser til stigende mobilitet mellom arbeidsgivere blir dette problemet stadig mer sentralt. Internasjonale studier har antydet en utvikling i retning av at lojalitet overfor egen karriere for høyt kvalifiserte grupper arbeidstakere blir stadig sterkere på bekostning av lojalitet overfor nåværende arbeidsgiver. I den grad dette gjelder også for norske forhold, er med andre ord den eksterne valgsituasjonen i ferd med å bli mer «kontinuerlig». Da stilles bedriftene overfor et nytt ledelsesproblem:Hva kan og bør gjøres for å forhindre at verdifulle kompetanseressurser «tar beina fatt» og forsvinner ut av bedriften?

Den interne valgsituasjonen dreier seg om hvorvidt og i hvilken grad de ansatte ønsker å anvende sine kunnskaper og ferdigheter for å utføre et godt arbeid i bedriften. Denne er også preget av kontinuitet i den forstand at individer hele tiden stilles overfor situasjoner der de kan gjøre ulike valg på dette punktet. Situasjonen kan illustreres ved at ansatte som er i konflikt med ledelsen eller kolleger, kan trekke seg tilbake og unnlate å bruke det de kan, til beste for organisasjonen.

Vi kan altså si at kompetanseressurser kjennetegnes ved varierende grad av approprierbarhet eller tilegnelsesgrad sett fra organisasjonens synsvinkel. Ut fra nyklassisk økonomisk teori er dette primært et spørsmål om kompetansens grad av organisasjonssæregenhet eller organisasjonsspesifisitet («firm specificity»). Kunnskaper og ferdigheter som er lite spesifikt knyttet til bedriften og dens særegne virksomhet og organisasjon, kallesgenerell kompetanse i motsetning tilorganisasjonssæregen kompetanse. Jo mer generell den enkeltes kompetanse er, desto mer reell er den «kontinuerlige eksterne valgsituasjonen», simpelthen fordi slik kompetanse har verdi også for andre arbeidsgivere. I dette perspektivet blir de som så godt som bare besitter organisasjonsspesifikk kompetanse, de eneste ansatte bedriften har mer eller mindre full kontroll over. Disse er så å siinnelåst i virksomheten, idet de ikke har kunnskapskapital som er relevant for andre arbeidsgivere enn den ene de er ansatt hos -- og dermed i prinsippet heller ikke har alternative sysselsettingsmuligheter.

Vurdert på basis av et snevert kontrollperspektiv vil det derfor i en situasjon med knapphet på viktige typer arbeidskraft være rasjonelt for arbeidsgivere å begrense seg til å investere i arbeidstakernes organisasjonsspesifikke kompetanse. Ifølge teorien er dette også hva som skjer, mens individene selv må finansiere investeringer i generelle kunnskaper og ferdigheter. I praksis er bildet imidlertid helt annerledes enn dette. Vi kan si det slik at antakelig de aller fleste virksomheter permanent går i hva vi kan kalleinvesteringsfellen når det gjelder kompetanseressurser. De investerer store summer i ansattes generelle kompetanse, blant annet gjennom lederutdanning, lederutvikling, allmenn faglig utvikling av medarbeiderne og oppbygging av bransjerelatert kunnskap. En rimelig antakelse er at dersom vi studerte bedriftenes bruk av penger på kurs og andre etterutdanningstiltak, ville vi finne at det brukes atskillig større midler på å utvikle generelle kunnskaper og ferdigheter enn organisasjonsspesifikke. En av grunnene for å anta dette er at flere undersøkelser har vist at det investeres mer på dette feltet blant ansatte på høyere stillingsnivåer. I tillegg kommer at en rekke undersøkelser av rekruttering til personalopplæring har vist at deltakingen stiger jevnt med stigende stillingsnivå. Behovet for generell kunnskap vil ofte også være en funksjon av hvilket stillingsnivå man jobber på. Samtidig har de på høyere nivåer gjennomgående høyere utdanning bak seg enn de på lavere nivåer -- og dermed normalt en større beholdning av generell kompetanse, som jo er det eneste utdanningssystemet kan bygge opp hos sine kandidater.

Tatt i betraktning at kompetansen ser ut til å utgjøre en stadig viktigere del av produksjonskapitalen i arbeidslivet, kan vi samtidig tale om en atomisering av eierskapet til sentrale ressurser. Virksomhetene eier ikke kunnskaper og ferdigheter de ansatte bærer, det er mer korrekt å si at de leier disse ressursene inn. Følgelig blir det mer aktuelt å snakke omleierettigheter eller leieopsjoner enn om aktiva i klassisk forstand.

Et vesentlig problem ved kompetanseressurser knytter seg til informasjon eller snareremangel på informasjon om disse ressursenes kvalitet og kvantitet. Mens materielle typer ressurser kan kvantifiseres og vurderes relativt enkelt, gjelder dette ikke for immaterielle ressurser. Enda vanskeligere blir det når immaterielle ressurser er av en slik karakter at de man leier dem fra, har atskillig mer informasjon om ressursenes habitus enn virksomhetene har. Sagt på en annen måte kjenner arbeidstakerne normalt sin reelle kompetanse langt bedre enn bedriftene. (I noen grad er dette en funksjon av observasjonstid, idet bedriftene over tid kan observere ansattes kompetanser i bruk.) Vi har her medasymmetrisk informasjon å gjøre. Situasjonen er logisk sett parallell til klienters valg av lege eller tannlege, konsumenters valg av bilverksted og byggherrers valg av entreprenør, der ufullstendig informasjon kan gjøre disse valgene kompliserte og usikre.

Dette problemet, som dypest sett er forbundet med selve eierskapet til kompetanseressursene, forsøker bedrifter å løse på forskjellige måter. Alle utvelgelsesprosesser er rettet mot å generere mest mulig valid informasjon om kandidatenes realkompetanser på ulike områder. Dette gjelder metoder som referansekontroll, intervju, psykologiske tester og vurderingssentre («assessment centers»). Ved intern rekruttering har man lederes observasjoner og vurderinger av ansattes arbeidsresultater og ferdigheter å støtte seg til. Likevel har man en situasjon der ansatte kan velge å skjule kompetanser av taktiske hensyn, eller der de kan pretendere å besitte kompetanser de reelt sett ikke har.

KONSUM ELLER INVESTERING?

I det offentlige ordskiftet om etterutdanning får man ofte det inntrykk at alle former for utdanning og kursvirksomhet er et ubetinget gode. Da ser man imidlertid bort fra at det ofte ikke er investeringer det er tale om, men rent konsum. Vi kjenner til at mye kurs- og seminarvirksomhet har belønningsaspekter knyttet til seg. I mange virksomheter brukes dette som et middel til å gi ansatte en kjærkommen avkopling fra det daglige arbeidet eller som en kamuflert form for allmenne festligheter.

Men i dypeste forstand er vurderingen av om opplæring er konsum eller investering, for det første et spørsmål om noe nytt i det hele tatt læres. Enkelte former for opplæring kan avgjort karakterisere som «more of the same» -- at man kun repeterer kjent kunnskap. For det andre er det et spørsmål om hvorvidt det som læres, virkelig kommer til produktiv anvendelse i bedriften eller ei. Dette må dermed avgjøres gjennom en ex post-vurdering av rasjonaliteten i det som er innlært. Vi har trolig med et bredt spektrum av «utdanning som konsum» å gjøre. Et slikt bilde rimer ikke med økonomifagets bilde av bedriftene som rasjonelle, profittmaksimerende aktører, men kan bedre forstås dersom en trekker inn begrepet begrenset rasjonalitet. En slik fortolkning vil innebære at bedriftene søker å opptre rasjonelt når det gjelder bruk av midler på kompetanseutvikling, men at mangelen på perfekt informasjon hindrer dem i å klare dette fullt ut. En interessant alternativ forklaring kan vi finne ved å gå til nyinstitusjonalismen i organisasjonsteorien. Ifølge denne spres organisatoriske praksisformer gjennom smitte- eller imitasjonsprosesser mellom bedrifter som tilhører samme organisatoriske sektor, uavhengig av praksisformenes rasjonalitet i strengt økonomisk forstand. Når det gjelder opplæring, vil særlig personalmedarbeidere, men også ledere, være de fremste agentene for slik spredning. En årsak er at mange av disse har sin karriere direkte knyttet til hvordan de lykkes i å utvikle organisasjonens medarbeidere. En annen grunn er at de inngår i eksterne faglige eller profesjonelle nettverk der informasjon om nye praksisformer og arbeidsmetoder utveksles, og der det også kan være elementer av normativt press i retning av å framstå som «moderne» ved å anvende nyere teknikker og arbeidsformer.

NÅR RIGIDITET AVLER TREGHET

En viktig side ved kunnskaps- og ferdighetsressurser er i hvilken grad de er innstøpt i eksisterende arbeidsoppgaver og praksis. Tradisjonelt har man vært opptatt av å skape en tettest mulig tilpasning eller kongruens mellom ansattes kompetanse og deres arbeidsaktiviteter i dag. En avspeiling av dette er at mye av retorikken rundt personalopplæring har dreid seg om opplæringens umiddelbare nytteverdi. I stor utstrekning har en slik retorikk vært nødvendig for å legitimere økonomisk satsing, rett og slett for å overbevise «økonomene» i systemet om at det er produktivitetseffekter involvert.

Samtidig er det mye som tyder på at denne tankegangen har vært langt mer anvendt når det gjelder stillingshavere på lavere nivåer, i jobber preget av operative aktiviteter, rutinebruk og lavt utdanningsnivå. På lederplanet har en imidlertid i stor utstrekning brukt midler på opplæring og trening som er mer orientert mot endringsevne, toleranse for usikkerhet og personlighetsutvikling. Alt dette er typiske eksempler på utvikling av såkalte metakompetanser eller svært generelle ferdigheter som kan anvendes nær sagt i enhver sammenheng (Nordhaug 1994a).

Etter hvert som det har vokst fram en erkjennelse av at endringsevne er vesentlig på alle stillingsnivåer og innenfor de aller fleste jobber, må vi nå kunne anta at dette mønsteret kommer til å bli forandret. Vi kan således forvente at organisasjoner i stigende grad også tilbyr generelle former for kompetanseutvikling også for sine ansatte i lavere stillingskategorier. For organisasjoner i relativt turbulente konkurransesituasjoner vil dette bli nødvendig for å skape den «fleksible treghet» som er ønskelig, det vil si en god tilpasning mellom eksisterende kompetanse og eksisterende oppgaver kombinert med en evne til å tilpasse seg nye oppgaver.

En annen form for treghet dreier seg om at mange kompetanser kan være innstøpt i konkrete relasjoner mellom mennesker. Det innebærer at dersom relasjonen opphører, vil også kompetansen helt eller delvis forsvinne. Vi har ikke gode språklige uttrykk for at en relasjon mellom to eller flere individer faktisk kan være «bærer» av en kompetanse, men mer vage og folkelige begreper som «personkjemi,» og «folk som får det beste ut av hverandre» indikerer den samme logikken. Det kan her naturligvis dreie seg både om interne relasjoner i form av forhold til og interaksjon med kolleger og ledere eller hele arbeidsgrupper -- og om eksterne relasjoner ansatte har til for eksempel kunder, leverandører, samarbeidende organisasjoner og representanter for regulerende eller politiske myndigheter.

STRATEGIPROBLEMET

I hvilken grad er eksisterende kompetanse tilpasset strategien, i hvilken grad finnes det strategisk kongruens? I hvilken utstrekning har den eksisterende kompetansebasen alternative eller utvidede strategiske anvendelsesmuligheter?

Problemet består i å skape en rimelig grad av nåtidig tilpasning, samtidig som kompetansebasen må være fleksibel nok til å muliggjøre nye anvendelser.

Dette er langt på vei et spørsmål om ledelsens og særlig toppledelsens evne til å få øye på slike alternative eller forlengede anvendelser av kompetanseressursene. Et illustrerende eksempel kan hentes fra norske skipsbyggerier, som for femten--tjue år siden gjennomgikk en grunnleggende krise med det resultat at mange av dem forsvant for godt. En anekdote sier at mens de som gikk dukken, mente de bare kunne bygge båter, hvilket det da ikke var stor etterspørsel etter -- mente de som klarte seg, at ikke bare kunne de bygge skip, de kunne behandle stål. Med andre ord en langt bredere og mer generisk forståelse av hva man egentlig kan utrette med den kompetansebasen en rår over. Et annet eksempel er Norsk rikskringkasting, som gjennom sitt datterselskap NRK Aktivum for fullt har tatt steget inn i kommersiell virksomhet, noe som ikke tidligere har vært noen del av institusjonens strategi. Det har likevel vist seg at den eksisterende kompetansebasen har hatt fornuftige forlengelsesmuligheter inn i nye former for virksomhet, selv om institusjonen også har supplert basen med ny kompetanse utenfra på enkelte områder.

Den vanlige måten å søke å løse strategiproblemet på, har vært å maksimere den kortsiktige tilpasningen mellom kunnskapsressurser og strategi. Man har dessuten ofte unnlatt å stille spørsmålet omhva slags realkompetanse som bør utvikles, men nøyd seg med å anslåhvor mye formalkompetanse som er nødvendig. Tilpasningen har da vært sett på som et dimensjoneringsproblem, der antall ansatte innenfor ulike faggrupper har stått i fokus. Logisk sett svarer skillet mellom hva slags realkompetanse og hvor mye formalkompetanse som trengs for øvrig til sondringen mellom numerisk og funksjonell fleksibilitet. I det sistnevnte tilfellet er ledelsen opptatt av hvordan ansattes realkompetanser kan utfylle og overlappe hverandre på en slik måte at arbeidskraften kan anvendes mer fleksibelt internt, og slik at man reduserer sårbarhet ved turnover og sykdom.

IDENTIFIKASJON OG KARTLEGGING

Et grunnleggende problem ved kompetanseressurser, i motsetning til fysisk og finansiell kapital, er at de kan være skjulte og vanskelig å få identifisert. Det kan illustreres ved at alle mennesker har evner og potensial som de ikke får utnyttet, simpelthen fordi de aldri får en mulighet til å prøve dem ut. Slike evner blir dermed liggende brakk og fører ikke til utvikling av ferdigheter eller kunnskaper på det området de dekker. Det er dette som ligger i uttrykket «å vokse med oppgaven», som innebærer at individer kan øke sin kompetanse gjennom å få nye utfordringer der de får testet ut sine egne evner på nye oppgaver.

Det er selvsagt atskillig mer krevende å skulle drive funksjonell enn numerisk tilpasning mellom arbeidskraftressurser og strategi. Den største hindringen kan vi kallekartleggingsproblemet, som henspiller på at jakten på realkompetansen ikke er noen enkel øvelse, verken når det gjelder å anslå behovene eller å få oversikt over eksisterende kompetanse. Likevel har vi gjennom de siste årene sett at begrepet kompetansekartlegging har grepet om seg og nærmest blitt en slags ny farsott innenfor personal- og ledelsesfagene. På samme tid er denne retningen drevet fram av et sterkt ønske om økt rasjonalitet på et vanskelig felt. Litteraturen om strategisk personalledelse, som både i Norge og internasjonalt fikk sitt gjennombrudd i midten av 1980-årene, er full av formaninger og anbefalinger om å tilstrebe en større grad av funksjonell kongruens mellom strategi og substansen i de ansattes realkompetanser (Tichy, Fombrun og Devanna, 1984; Nordhaug 1986, 1998a).

Kompetansekartlegging kan gjennomføres på flere vis. Den enkleste, i betydningen minst omfattende, varianten går ut på å forsøke å identifisere de mest kritiske kompetansene i virksomheten. Rent analytisk er denne varianten likevel langt fra enkel. Forfatterne bak begrepet kjernekompetanse anbefaler for eksempel at bedriften arbeider seg fram til en liste på fire--fem kjernekompetanser, men erkjenner at når ledere settes til å generere slike oversikter for sin egen virksomhet, ender de ofte opp med femten til tjue kjernekompetanser (Prahalad og Hamel 1990). En annen variant, som synes å vokse i utbredelse, går ut på at en sikter mot å kartlegge nær sagt alt som finnes av kompetanse blant ansatte. Hva hensikten med dette skulle være, er vanskelig å se klart. Faren med en slik tankegang er at en lett ender opp i nok en omstendelig, byråkratisk personaløvelse som krever mye tid og ressurser, men som vil gi liten avkastning. Formålet bør ikke være å fylle opp virksomhetens personaldatasystem med svære fortegnelser over ansattes enkeltkompetanser slik man vurderer disse. Etter at den første begeistringen har lagt seg, henfaller ofte slike omfattende ordninger til sure pliktløp som etter hvert innstilles. Da sitter man i verste fall igjen med et personaldatasystem som på et viktig punkt ikke lenger oppdateres, samtidig som medarbeiderne tilegner seg nye kompetanser uten at disse blir registrert.

BALANSEPROBLEMET

En helt fundamental avveining alle virksomheter står overfor, men ofte har et altfor bevisstløst forhold til, står mellomuttak oginnskudd av kompetanse, for å anvende bankterminologien. I internasjonal faglitteratur har dette vært beskrevet som dilemmaet mellom «exploitation» og «exploration» (mars, 1991). Den mest elementære fortolkningen er ganske enkelt at tid er et knapt gode som enten kan anvendes til å lære noe eller til å anvende det man allerede har lært, med andre ord at vi har med en nullsumsituasjon å gjøre. Dette er åpenbart tilfellet dersom vi ser på tid brukt til formalisert læring gjennom utdanning og kurs. At denne «tidsklemmen» er reell nok for virksomhetene, er empirisk dokumentert gjennom at «mangel på tid blant ansatte» i undersøkelser oppgis som den viktigste hindringen for å drive kompetanseutvikling i næringslivet (Nordhaug 1997e, 1998d).

Resonnementet kan imidlertid kritiseres for å være overforenklet, idet mye læring i mange jobber finner sted gjennom selve arbeidsutførelsen. Dermed blir det vanskelig å sondre mellom arbeid og læring -- og mellom uttak og innskudd av kompetanse. Det er her verdt å understreke at studier har vist at arbeidstakerne selv vurderer læring gjennom det daglige arbeidet som den desidert viktigste kompetansekilden (MMI 1996). Slik sett kan en kanskje si at balanseproblemet når det gjelder kompetanseutnyttelse og kompetansetilegnelse, representerer et skinndilemma. Men særlig når det gjelder mer teoretisk og generell kunnskap, er dette en viktig realitet, og kan kanskje tydeligst observeres ved universiteter og forskningsinstitusjoner, som ofte kjører ned sin kunnskapskapital og ikke sørger for nødvendig påfyll etter hvert som fagutviklingen skrider fram.

HVORDAN BESKYTTE SEG?

Den tiltakende kampen om visse typer kompetanser betyr at bedrifter og offentlige virksomheter vil bli tvunget til å legge mer arbeid i å beskytte sine mest kritiske kompetanser. I foretaksstrategisk teori reflekteres dette blant annet, som vi så vidt har berørt, i begrepetkjernekompetanse. Enkelt sagt er det tale om å prøve å identifisere de mest verdiskapende kapabiliteter (kombinasjoner av kompetanse, teknologi og organisering), det vil si de kapabiliteter der bedriften kan vise til bedre resultater og ytelser enn sine konkurrenter.

Kompetansebeskyttelse dreier seg fundamentalt sett om åredusere organisasjonens sårbarhet på dette punktet. Mye tyder på at arbeidstakerne i økende grad utvikler lojalitet til egen karriereutvikling uavhengig av arbeidsgiver og på bekostning av lojaliteten til nåværende arbeidsgiver. I internasjonal forskning er begrepet «grenseløse karrierer» formulert for å karakterisere denne utviklingen. Ut fra dette settes fokus på hvordan en kan forhindre at bærere av spesielt verdifull kompetanse går ut av organisasjonen. Oppmerksomheten har i første rekke vært rettet mot enkeltpersoner som har spisskompetanse eller kompetanse det er stor knapphet på i eksterne arbeidsmarkeder, de såkaltegullsnippene -- og hvordan man skal gå fram for å holde på disse (Nordhaug 1997a; Brandi, Hildebrandt og Nordhaug 2001). Problemstillingen blir enda klarere i de tilfeller der en gruppe av medarbeidere går samtidig og umiddelbart etablerer et konkurrerende firma. Innenfor reklame- og konsulentbransjen har det ikke vært uvanlig. Problemet for bedriften de forlater, blir da både at den mister verdifulle ansatte, og at den får en ny konkurrent som kjennetegnes av å ha svært god innsikt i bedriftens kompetanse, modus operandi og strategiske retning.

En måte å skape beskyttelse på er gjennom å erstatte eller supplere mennesker med systemer for kunnskapsakkumulasjon. Bruken av såkalte ekspertsystemer kan illustrere dette, men også arkivsystemer med dokumentasjon. En annen variant er systematisk å bygge kompetanser inn i grupper og relasjoner mellom gruppemedlemmer.

KONFIGURASJONSPROBLEMET

Et av de aller viktigste og vanskeligste styringsproblemene i tilknytning til kompetanse er konfigurasjonsproblemet. Overflatisk sett dreier dette seg om organisasjonsutforming eller organisasjonsdesign, der individer plasseres i klart atskilte enheter. Men problemet går langt dypere enn dette. Legger vi til grunn en tankegang der hver enkelt ansatt har en portefølje av forskjellige kompetanser, får vi et mer nyansert bilde av anvendelsesbredden også i organisatorisk betydning. Basert på sine ulike realkompetanser kan de gjøre ulike jobber innenfor flere organisatoriske enheter. Dette er på mange måter logikken i matrisestrukturer og prosjektgrupper som går på tvers av eksisterende enheter. «En-mann-i-en-og-bare-en-boks»-tenkningen er i ferd med å bli avløst av en mer fleksibel tilnærming der ansatte flyter friere omkring i organisasjonen og ofte utfører spesialoppdrag på temporær basis.

Konfigurasjon av kompetanse dreier seg i stor grad om å skapekomplementaritet innenfor enheter og arbeidsgrupper. Spørsmålet som stilles, er hvordan man kan sikre en tilstrekkelig dybde og bredde i kompetansetilfanget for gruppen som helhet sett i forhold til de krav oppgaven setter. Det kan likevel være ugunstig å generere for stor grad av komplementaritet, fordi en vissredundans kan være nødvendig for å få gruppen til å fungere sammen. Overlappende kunnskaper og erfaringer kan bidra til å gi en felles referanseramme som gjør at arbeidet glir lettere enn det ellers ville ha gjort.

Et vesentlig poeng er at kompetanser kan vokse eksponensielt i organisasjonen gjennom utstrakt kompetansedeling eller overføring mellom ansatte. Enkelt sagt: Hvis ti personer læres opp i et nytt program for tekstbehandling og hver av disse igjen lærer opp ti hver og disse ti hver igjen i neste runde, har ett tusen fått kompetanse til å håndtere dette programmet. I enkelte utviklingsland har dette vært anvendt som en bevisst strategi for å spre kunnskap om ernæring og familiekontroll, blant annet gjennom slagordet «each one, teach ten».

Ytterligere et poeng som må understrekes, er at summen av enkeltindividers kompetanser kan bli overadditiv når de kombineres i team, gjennom at det oppstår synergieffekter. Disse kan dels bestå i at det skapes interpersonlige relasjoner som virker forløsende på nye kompetanser, eller at nye kompetanser faktisk skapes og blir lagret i selve relasjonen, dels i at selve samhandlingen i gruppen virker til å generere nye kompetanser. Men det er viktig å ha klart for seg at den stikk motsatte effekten også inntrer, nemlig at gruppens kompetanse blir mindre enn summen av enkeltmedlemmenes kunnskaper og ferdigheter. Dette inntreffer hvis feil sammensetning av personer fører til at de i praksis reduserer hverandres kompetanser og produktivitet. Et eksempel kan være et fotballag fylt med stjernespillere som alle har det til felles at de er svært egoistiske som fotballspillere og primært ønsker å framheve seg selv. Dette vil gå på bekostning av lagspillet, og laget kan tape for andre lag uten stjernespillere, men med en individuell uselviskhet og samarbeidskompetanse som overgår stjernelaget.

VERDSETTINGSPROBLEMET

Vi vet at kompetansekapitalen ikke er representert i bedriftenes regnskaper eller budsjetter. Årsaken til dette er delvis historisk, ved at man på samme vis som i økonomisk teori har sett på arbeidskraft som en homogen ressurs som det kun gjelder å dimensjonere numerisk på optimal måte. I industrisamfunnet var selvfølgelig homogeniteten betydelig, mens bildet i dag er det helt motsatte: Arbeidskraften er svært heterogen, noe som bidrar til å tvinge fram individualiseringsprosesser blant annet når det gjelder belønninger og individuell kompetanseutvikling. Bedriftene må ikke bare i stigende grad skreddersy sine produkter og tjenester for kunden, de må også mer og mer skreddersy de psykologiske og økonomiske kontraktene de har med sine ansatte. Flere og flere ser ut til å kreve særbehandling ut fra egne oppfatninger av unikhet, arbeidsresultater og markedsverdi. Formulert annerledes innebærer dette at mange ansatte er opptatt av å sette en prislapp på sin egen kompetanse og energi, med andre ord å verdsette egen menneskelig kapital i økonomiske termer. Indirekte er krav om belønninger på et gitt nivå en kvantifisering av egen verdi som investeringskapital, idet belønningsnivået representerer det man mener er en rimelig avkastning på egen humankapital.

Dette betyr at vi kanskje er i ferd med å nærme oss nye regnskapssystemer der kompetansekapitalen også reflekteres gjennom estimater av dens verdi. Det svenske forsikringsselskapet Skandia har gjort forsøk på å få til et slikt system og har en egen direktør for «intellectual capital». I utgangspunktet kan det innvendes at det er meget vanskelig å anslå verdien av de ansatte, og det er også et åpent spørsmål om det er fornuftig å gjøre det all den tid kompetansen reelt sett er noe som leies inn gjennom et arbeidsmarked. Følgelig reflekteres den i kostnadsregnskapet og kan eventuelt også kvantifiseres gjennom bruk av alternativkostnader. Å verdifastsette kompetansen i balanseregnskapet kan umiddelbart virke meningsløst, da dette i prinsippet vil forutsette eksistensen av en slaveøkonomi der arbeidsgiveren fullt ut eier sine ansatte. Det som eventuelt må kvantifiseres i økonomiske termer, erverdien av arbeidskontraktene bedriften har med sine ansatte.

Samtidig vet vi at for investorer og kredittgivere er bedriftens kompetanse, og særlig på ledersiden, et sentralt kriterium for vurdering av verdier og sikkerhet. Noe av årsaken til at en konsentrerer seg om toppledelsen, er selvsagt at dennes dyktighet har meget stor betydning for bedriftens framtidsutsikter, men også at dette er den enkleste måten å gjøre en vurdering på i mangel av informasjon om resten av kompetansebasen i organisasjonen.

Å sette seg fore å skape en fullt ut dekkende og realistisk monetær avspeiling av kompetanseressursenes verdi er noe bortimot en umulig oppgave. Disse ressursene kjennetegnes blant annet ved at de kan endre seg meget raskt, og at de plutselig kan bli omtrent helt uten verdi. Individer styrker normalt sine kompetanser ved å bruke dem, selv om læringskurven setter en grense for hvor langt denne styrkingen går, det vil si at den vil flate ut etter lengre tids bruk. Samtidig overflødiggjøres stadig fagområder av utvikling av teknologisk utstyr og organisasjonsmessige rutiner.

AVSLUTNING

Artikkelen har som mål å demonstrere at kunnskaper og ferdigheter blant ansatte har andre ressursegenskaper enn fysisk og finansiell kapital, noe som i seg selv representerer en enorm faglig utfordring for hele det bedriftsøkonomiske fagområdet. I første omgang er det vesentlig at ledere og andre beslutningstakere er seg bevisst de grunnleggende egenskaper kompetanseressurser kan ha. En direkte overføring av tankemodeller, analysemåter og metoder fra finansierings- og investeringsanalyse kan således få katastrofale følger. Etter hvert som kampen om kompetansen på mange områder synes å hardne til, blir det desto viktigere at ledere både i næringslivet og i offentlig sektor har dette klart for seg.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS