Magma topp logo Til forsiden Econa

Bente R. Løwendahl Ph.D, professor ved institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Hennes forskning fokuserer spesielt på kunnskaps-intensive tjenestebedrifter, strategiutvikling, ledelse og organisering av høyt kompetente medarbeidere. Hun har publisert i en rekke internasjonale tidsskrifter, og har skrevet boken Strategic Management of Professional Service Firms.

Øivind Revang, er professor ved institutt for strategi og logistikk ved, Handelshøyskolen BI, Ekonomie Dr.

Det handler om å velge . - og å bli valgt

I kunnskapsintensiv verdiskapning inngår ofte stor grad av uforutsigbarhet. Dette skyldes bl.a. usikkerhet om hva som skal leveres, til hvem og hvordan, usikkerhet om hvordan kunden vil oppføre seg som partner i et samarbeid, og stor grad av fleksibilitet både i forhold til strategiske valg av satsningsområder (typer kunder og typer prosjekter man ønsker å satse på) og til hvordan man leverer det man har lovet å levere. Basert på både tidligere og pågående forskning diskuterer vi i denne artikkelen, med bruk av eksempler fra byggenæringen, konsulentvirksomhet og oljeboring, hvordan bedrifter forsøker å styre verdiskapningsprosesser med stor grad av uforutsigbarhet.

Tidligere rektor på Handelshøyskolen BI og i dag rektor ved IMD i Lausanne, professor Peter Lorange, har i flere årtier definert strategi kort og konsist som følger: «Strategy means choice.» Dette er en definisjon man kan komme svært langt med, og i en artikkel i HBR fra 1996 utvikler Michael Porter denne tankegangen videre med å presisere at det handler om både å velge inn ogå velge bort. Også i organisasjonsteorien har strategiske valg stått svært sentralt, selv om man tradisjonelt ikke har kalt dette strategi. Allerede på 1960-tallet skrev forskere som Levine og White (1961) og Thompson (1967) om betydningen av å gjøre bevisste valg av «domene» – en kombinasjon av hva man skal levere, til hvem og på hvilken måte. Når det gjelder etablering og utvikling av bedrifter, snakker man gjerne om bedriftens forretningsidé – et begrep som ligner mye på domenevalg, bortsett fra at forretningsideen også forventes å ta hensyn til konkurranseforhold.

Med basis i mange års forskning på kunnskapsintensive bedrifter vil vi i denne artikkelen belyse hvordan «strategy means choice» både er minst like viktig som tidligere og langt vanskeligere enn tidligere. Vi legger først og fremst vekt på tre faktorer her:

1) Stor grad av usikkerhet i både hva som skal leveres, hvordan det skal leveres, og faktisk også hvem man skal levere til.

Det siste skyldes bl.a.:

2) Stor grad av verdiskapning i samspill med kundene. Det er ikke bare produsenten som velger; det samme gjør kundene. Derfor handler det ikke bare om å velge, men om å bli valgt.

Dessuten ser vi at:

3) Stor grad av fleksibilitet i verdiskapningsprosessene og relativt små faste investeringer gjør at de strategiske valgene ikke kan tas «en gang hvert skuddår», men faktisk må gjøres i det daglige, som en del av den operative virksomheten.

Som følge av dette blir strategi både et spørsmål om å peke ut retningen for de små, men strategiske, beslutningene, å definere mål og mening for organisasjonen, å legge til rette for den nødvendige konsistens i lokale beslutninger og, ikke minst, å ha en overordnet styring på prosessen. I engelskspråklig litteratur er begrepet «strategizing» godt etablert de seneste årene, men dette er vanskelig å oversette til norsk. Mens vi har begrepet «å organisere» (tilsvarende «organizing»), har vi ikke noe som tilsvarer «å strategere» – det nærmeste vi kommer, er kanskje strategiutvikling som prosess (Løwendahl & Revang, 2004). Henry Mintzberg lanserte for snart 30 år siden begrepet «strategy formation» som en kontrast til det han mente var en overdreven vektlegging av «strategy formulation», dvs. på den tiden først og fremst strategisk planlegging (1978). Problemet med hans begrep var at dette var en betegnelse på strategiprosesser hvor operasjonelle handlinger og beslutninger utvikler seg til konsistente mønstre over tid, noe som bare kan oppdages ex post. «Strategizing» handler snarere om prosesstyring og valg av retning for konsistente handlinger og beslutninger, ex ante. Det er langt fra trivielt å oppnå en slik styring når de tre ovennevnte faktorer – usikkerhet, samspill direkte med kunden og fleksible verdiskapningsprosesser – står sentralt.

Vår underliggende forutsetning er at organisasjoner forsøker å oppnå sine mål så godt de overhodet kan. Dette beskrives i organisasjonsteorien gjerne som å oppnå ytre effektivitet (engelsk «effectiveness»), dvs. å tilfredsstille sine omgivelser, herunder ikke minst kundene, og samtidig oppnå indre effektivitet (engelsk «efficiency»), på norsk ofte uttrykt som kostnadseffektivitet eller produktivitet. I tillegg har vi med oss fra vår forskning på kunnskapsintensive tjenestebedrifter at også en tredje faktor er blitt svært viktig for mange bedrifter i dag, nemlig evnen til å tiltrekke seg, utvikle og holde på de beste talentene. Ansattes tilfredshet lar seg ikke automatisk plassere verken som del av indre eller ytre effektivitet. Mange betrakter ansatte som en «intern» ressurs, noe som bl.a. er veldig tydelig i amerikansk «HRM»-1 og «Knowledge Management»-litteratur. Samtidig oppfattes ansatte som en av bedriftens viktigste «stakeholdere», noe som bl.a. kommer klart frem i såkalt balansert målstyring.

Vi vil hevde at de ansatte verken er interne eller eksterne, og kanskje heller ikke noe midt imellom, men snarere «a beast of a different kind» i mange organisasjoner (Løwendahl & Revang, 1998). Dette kommer spesielt tydelig frem i selskaper der de sentrale kunnskapsmedarbeiderne krever medeierskap for å yte sitt beste – et partnereid advokatfirma er et godt eksempel på dette. I organisasjoner der de ansattes kunnskaper er spesielt viktige for verdiskapningen, må målsettingen være å tilfredsstille ikke bare de to tradisjonelle e-ene («efficiency» og «effectiveness»), men også den tredje, nemlig «employee satisfaction».

I det følgende vil vi belyse de tre ovennevnte faktorene mer i detalj, med forankring delvis i anerkjente publiserte bidrag, delvis i vår egen forskning og delvis med basis i et lite prosjekt vi er involvert i for tiden. Her forsøker vi å identifisere gode styringsmekanismer for verdiskapning i situasjoner med stor grad av uforutsigbarhet. Disse verdiskapningsprosessene kjennetegnes nettopp av de tre ovennevnte faktorene, og de organiseres typisk som tidsavgrensede «mini-organisasjoner» og lever under betegnelsen prosjekter. Denne betegnelsen er på mange måter forvirrende, fordi vi med prosjekter gjerne forbinder styring gjennom detaljerte planer, milepæler, kontrollrutiner osv. Tradisjonell prosjektstyring passer glimrende på tradisjonelle mini-organisasjoner, der verdiskapningsprosessene er velstrukturerte, sekvensielle og planleggbare ex ante. Når uforutsigbarheten er stor, er derimot planlegging bare i liten grad løsningen på styringsproblemet. Hvilke alternative virkemidler man da finner frem til, er nettopp kjernen i vårt prosjekt. Data er innhentet gjennom intervjuer med dyktige senior prosjektledere i tre typer virksomhet: olje- og gassvirksomhet, konsulentvirksomhet, og bygg- og anleggsbransjen. Ved hjelp av eksempler fra disse tre bransjene konkluderer vi kort om hva vi så langt har sett av konstruktive tilnærminger til disse tre faktorene.

Betydningen av usikkerhet

Usikkerhet er et sentralt begrep innen organisasjons- og strategifagene. Å formulere en konkurransestrategi er å relatere organisasjonen til omgivelsene (Porter, 1980). Omgivelsenes utviklingsdynamikk og dermed deres fremtidige tilstand er som regel beheftet med stor grad av usikkerhet. Gjennom sin strategi forsøker organisasjoner å relatere seg til den eksterne usikkerheten samtidig som de vil forsøke å standardisere sine arbeidsprosesser for å oppnå størst mulig grad av indre effektivitet (Thompson, 1967). Thompson (1967) kaller spenningen mellom tilpasning til ekstern dynamikk og behovet for indre stabilitet for det administrative paradoks. Tradisjonelle organisasjoner ivaretar disse paradoksale kravene gjennom inndeling i vertikale nivåer som ivaretar ulike oppgaver. På toppen har man som oppgave å forutse endringer og tilpasse organisasjonen til omgivelsene i et langsiktig perspektiv. Jo lenger ned i organisasjonen man kommer, desto mer beskyttet blir produksjonsprosessene fra omgivelsenes variasjoner. Det administrative paradoks løses således gjennom en nivådelt hierarkisk organisasjon som er åpen på toppen og lukket i bunnen.

Denne modellen synes fremdeles å være dominerende i både lærebøker og bedriftstenkning, men den er imidlertid basert på en del forutsetninger som i dag nok har mer begrenset relevans enn tidligere. For det første synes utviklingen i omgivelsene å være vanskeligere å forutse enn noen gang. Globalisering, rask og skiftende teknologiutvikling, bransjeglidninger osv. er blant årsakene til dette. Det er følgelig ikke like lett å planlegge for fremtiden, ei heller å forutsi hvilke preferanser man vil ha i fremtidige situasjoner (March, 1978), og denne usikkerheten gjelder i mange tilfeller både leverandør og kunde. Rasjonell planlegging for en høyst sannsynlig fremtid blir erstattet av en streben etter fleksible organisasjonsløsninger der man har mulighet for å håndtere både mangfold i omgivelsene og hyppige endringer i forventningene.

For det andre, i en hel del virksomheter er de som utgjør «den operative kjernen», i interaksjon med kunder, klienter, pasienter og studenter, og de er ikke skjermet fra disse («buffered» i Thompsons terminologi) av et administrativt hierarki med utstrakt vertikal og horisontal arbeidsdeling. Sammenliknet med sistnevnte kan man si at en stor andel virksomheter nå har innsiden ut, noe som på 1980-tallet ble godt illustrert av Jan Carlzons boktittel Riv pyramidene (1985).

For det tredje synes mer og mer av organisatorisk arbeid å foregå i prosjekter (Søderlund, 2005). Prosjekter går gjerne på tvers av etablerte organisasjonsenheter internt så vel som eksternt, er temporære i sin karakter, men underkastes likevel ofte mekanistiske styringsmodeller for at man skal oppnå kvalitet og tids- og kostnadseffektivitet. Her synes det å være behov for nye roller og styringsmodeller der man kan kople interne ressurser med skiftende eksterne behov og samtidig sikre rasjonell verdiskapning. I tidligere arbeider har vi i mangel av bedre uttrykk kalt slike prosesser for tjenesteleveranseprosesser 2(Løwendahl, Revang & Fosstenløkken. 2001).

Et relativt uutforsket felt er hvordan man strukturerer, leder og evaluerer slike prosesser for å ivareta både ytre og indre effektivitetskrav i tillegg til ansattes forventninger, herunder hvordan man håndterer usikkerhet og preferanser som vokser frem underveis i prosjektet. En slik betraktningsvinkel på organisering og strategi vil måtte se prosjektet som det teknologiske3grunnelementet i en organisasjon. At organisasjoner deltar i ulike former for prosjekter, medfører da at teknologi ikke lenger kan betraktes som noe permanent og fast som befinner seg inne i produksjonskjernen beskyttet fra forstyrrelser generert av omgivelsene, men som en variabel som kan innta flere gestalter.

Når omgivelsene ikke holder seg på utsiden

Prosjektet som en link mellom omgivelser og organisasjon

Et prosjekt generert av en kunde kan betraktes fra ulike vinkler, én er som en leveranse- eller verdiskapningsprosess der interne ressurser og evner forenes for å tilfredsstille eksternt genererte behov. En annen er som en arena for praktisering og læring, mens en tredje er som en prosess hvor to ulike legale aktører – leverandør og kunde – interagerer og bygger tillit. Om man bevisstgjør seg det strategiske aspektet i alle disse betraktningsvinklene, så omhandler prosjektet kopling mellom det interne og eksterne, og man søker å skape verdier gjennom å bibeholde både indre og ytre effektivitet samtidig.

Her er det to ulike logikker som må forenes. På den ene siden vil leverandøren ønske å redusere usikkerhet gjennom planlegging, standardisering og milepælsstyring. På den andre siden vil kunden ofte ha krav og ønsker om fleksibilitet, gjerne helt til siste slutt. Dette fordi mange prosjekter blir til i en kontekst hvor det er asymmetrisk informasjon om hva som er mulig. En bransje der dette er svært vanlig, er byggenæringen, i alle fall i de tilfeller der byggherren ikke selv er spesialist innen samme bransje. I prosjektets startfase vet leverandøren som regel mer enn kunden. Etter hvert som prosjektet skrider frem, utvikler kundens forståelse seg, og ofte ser man at dette resulterer i endrede preferanser og dermed ønsker om endringer i prosjektet. I det følgende vil vi diskutere prosjektets strategiske rolle i disse to logikkene, og som en følge av denne diskusjonen vil vi dessuten skissere en tredje logikk.

Styring på leverandørens premisser

Dette er i hovedsak konteksten for utviklingen av de klassiske produksjonsstyringsteknikkene. Kunden har spesifisert hva som skal leveres. Dermed kan tid, kvalitet og kostnader spesifiseres, og det er enkelt å avgjøre progresjon, hva som er tilleggsarbeider, m.m. Man baserer seg på forutsetningen om at usikkerhet nærmest er fraværende, eller i alle fall at den er liten og à priori definerbar. Når kundene vet hva de trenger, kan de også sette opp et sett av spesifiserte kriterier for leveransen og deretter sette oppdraget ut på anbud. Den leverandøren som vinner anbudskonkurransen, tar deretter over og gjennomfører prosjektet i henhold til egne velutviklede metoder og prosedyrer.

Vi har observert at denne konteksten også konstrueres i tilfeller der leveransen består av nyutvikling med stort innslag av interaksjon og kompetanse. Dette gjelder bl.a. store prosjekter innen konsulentvirksomhet, hvor leveransen er delt mellom ulike leverandører, én leverer et datasystem (f.eks. SAP), en annen utfører opplæring i bruk, en tredje har ansvar for endring av organisasjonsutforming og prosesser hos kjøper. Her synes man i stor utstrekning å anvende kontrakter som straffer den som ikke leverer riktig kvalitet til avtalt kostnad og tid. Disse incentivene anvendes både på leverandører og underleverandører, og i mange tilfeller også på kunden for at denne ikke skal kunne redefinere innholdet i prosjektet underveis. Mange viser til erfaring med at kundene gjerne kommer opp med nye ideer etter hvert som de lærer mer om hvilke muligheter som reelt finnes. Problemet er at kunden sjelden ser hvilke ringvirkninger en tilsynelatende liten lokal endring kan få både for de andre delprosjektene og for totalprosjektet i sin helhet. Derfor har man sett at leverandøren «modulariserer» leveransene og utvikler kontrakter der det stilles strenge krav til nøyaktig angivelse av hva som skal leveres av hvem, når og til hvilken kostnad. Endrings- eller tilleggsarbeider kan riktignok utføres, men først etter at den opprinnelige leveransen er gjennomført som avtalt. Med andre ord kontrollerer eller låser man grensesnittene slik at prosjektet skal få stabile arbeidsbetingelser og dermed kunne gjennomføres i henhold til plan.

Når også delprosjektene inneholder stor grad av uforutsigbarhet, blir det vanskeligere å modularisere og kontraktsspesifisere innholdet i hver enkelt leveranse. I slike tilfeller forsøker man ofte å legge inn en «slack» både når det gjelder tidsramme, budsjett og eventuell bruk av senior kompetanse. «Kunsten er bare å sørge for at verken den ansvarlige prosjektlederen for delprosjektet eller kunden vet at det finnes en slik ‘slack’,» sier en seniorleder i et større internasjonalt konsulentfirma.

Styring på kundens premisser

Det sier seg selv at det er vanskelig for leverandøren å beholde kontrollen over verdiskapningsprosesser der kunden helt og holdent beholder «tømmene». For eksempel blir det stadig vanligere for bedrifter å konsentrere seg om sine egne kjerneaktiviteter og å leie inn ekstra kapasitet eller outsource aktiviteter de ikke ser på som sentrale for egen drift. I noen tilfeller, som der man leier inn temporær arbeidskraft i perioder med spesielt stort press, er det kunden som helt og holdent avgjør hva som skal gjøres, og hvordan. Aktivitetene foregår normalt også i kundens lokaler. Men jo mer ekspertise som ligger til grunn for innleie av ekstern arbeidskraft, desto vanskeligere blir det for kunden å sette premissene for arbeidet som skal utføres. Et eksempel i grenseland kan være såkalt «management for hire».

En mulig illustrasjon av forskjellene kan vi se i selskaper som tradisjonelt leverer både revisjons- og konsulenttjenester. Revisor kommer inn med sitt sett av spesifiserte arbeidsoppgaver og -metoder, og kan ikke tillate seg å avvike fra «Regler for god regnskapsskikk», uansett hva kunden måtte ønske og mene. Konsulenter som inngår i en større prosjektgruppe for å gjennomføre en omorganisering hos kunden, utsettes derimot for et langt større press om å tilpasse seg kundens ønsker og behov. Tidlige indikasjoner i et pågående doktorgradsarbeid på Handelshøyskolen BI kan tyde på at kundene blir stadig mer sofistikerte i sine krav til at konsulentene skal tilpasse seg deres egen arbeidsmetodikk.4 Muligens er en av de viktigste faktorene her graden av informasjonsasymmetri? I tilfeller der kunden vet mer enn konsulenten, er det lett for kunden å stille krav. Når kunden er blant verdens ledende på sitt felt, skal det godt gjøres at konsulenten kan diktere hvordan prosjektet skal utformes. I de fleste tilfeller er det likevel vanligere at leverandøren setter premissene for hvordan prosjektet skal organiseres og styres. Den store utfordringen for leverandøren er å finne ut av hvilke forhold som kan holdes åpne relativt lenge, og hvilke som må låses tidlig i prosjektet. Her kreves det lederskap med erfaring.

Verdiskapning der både kunde og leverandør setter premissene

Rafael Ramírez publiserte for snart ti år siden en artikkel der han tok et fundamentalt oppgjør med den tradisjonelle verdiskapningslogikken der en leverandør produserte verdi og en kjøper konsumerte denne verdien (1999). Dette er ikke minst aktuelt for tjenester og kapitalvarer. En av våre informanter innen bygg- og anleggsbransjen snakket varmt om betydningen av å ha en mest mulig inngående forståelse av kundens behov på lang sikt, fordi kunden kanskje skal leve med bygningen i 50 til 100 år. For entreprenøren kan det være nok å gjøre analyser av grunnforhold, reguleringsforhold osv., og så kan de enkelt prosjektere et greit bygg som tilfredsstiller de krav kunden var seg bevisst ved kontraktsinngåelse. Utfordringen ligger i at jo mer leverandøren forstår av kundens reelle langsiktige behov, og jo mer kunden lærer om hva som faktisk kan være mulig å få til, desto lenger ligger den forhåndsprosjekterte løsningen unna hva som ville vært den best tenkelige løsningen for kunden. Verdiskapningen slutter ikke ved overlevering av et ferdig bygg – for kunden er det snarere da den starter. Tilsvarende illustrerer en av informantene i Løwendahls (1992) doktorgradsarbeid denne utfordringen. Han hadde vært med på å designe undergrunnsanlegget i San Francisco og sa følgende: «Vi visste aldri helt sikkert om den kvaliteten vi leverte, var god nok, før vi opplevde at anlegget fortsatt fungerte like godt etter et større jordskjelv.»

Når en leveranse skal inngå i videre verdiskapningsprosesser etter at selve leveransen har funnet sted, og forståelsen av disse fremtidige prosessene ikke er eksakt (verken hos kunden eller hos leverandøren), blir det alt annet enn rasjonelt dersom man avgrenser vurderingene av ytre og indre effektivitet til det enkeltstående prosjektet. Dette er spesielt tydelig i oljevirksomheten, der ytterligere investeringer i teknologiutvikling i utbyggingsfasen lett kan føre til budsjettsprekk for det aktuelle prosjektet, samtidig som merinvesteringene kan gi gigantiske tilleggsbidrag til inntjeningen i den senere driftsfasen. På Statfjord var teknologien designet for oljeproduksjon da feltet kom i drift i 1974, fra midten av 1980-tallet har det vært stadige ombyggingsprosjekter for å ta hånd om en stadig økende gassandel i feltets produksjon. Å vurdere hele feltets driftsfase som ett prosjekt vil fortone seg helt annerledes enn å vurdere de enkeltstående prosjektene hver for seg. Et annet eksempel fra olje- og gassvirksomhet er rørledninger. Kapasiteten bestemmes av trykk og diameter. Kostnaden ved å øke diameteren på rørledningen er mikroskopisk sammenliknet med kostnadene ved å legge rørledningen på havets bunn. En dimensjonering der man minimerer kostnader mht. dagens behov, kan lett bli en meget dyr strategi dersom det oppdages nye felt i nærheten eller produksjonsvolumet på eksisterende felt økes. Konsekvensen blir da at man må legge en helt ny ledning. Med andre ord: En så konkret «detalj» som rørledningens diameter må også underkastes strategiske vurderinger der fremtidige usikkerheter vurderes.

Kundens rolle i verdiskapningsprosesser er ikke mindre tydelig i konsulentbransjen, og ikke sjelden legger konsulentfirmaene stor vekt på at også kunden skal forplikte seg med hvem som skal delta i prosjektet, hvor mye og når, nettopp fordi det er kunden som vet mest om hvilke problemer som må løses underveis. Bettencourt, Ostrom, Brown og Roundtree presenterte i 2002 en modell der de skisserte hvilke kriterier som er viktige for en konsulentbedrift som skal velge «de beste kundene», og disse kriteriene er først og fremst relatert til faktorer som gjør sannsynligheten for å lykkes med et prosjekt størst mulig. Jo større rolle kunden spiller i selve verdiskapningsprosessen, desto viktigere blir det at man velger kunder som er gode samarbeidspartnere. Dette er selvsagt spesielt viktig i prosesser der konsulentene ikke selv kan ta full kontroll over prosjektet. Noen bedrifter er svært bevisste på dette, mens andre i større grad lar tilfeldighetene råde.

Fleksibilitet og handlingsrom på godt og vondt

En stor andel av verdiskapningen i de bransjene vi har sett på, er basert i kunnskapsressurser som relativt enkelt kan omdisponeres til nye oppgaver. Bransjene ble eksplisitt valgt ut fordi de er forskjellige med hensyn til graden av bruk av kapitalintensivt produksjonsmateriell: Olje- og gassutvinning er ekstremt kapitalintensivt, konsulentvirksomhet er svært lite kapitalintensivt, og bygg- og anleggsbransjen er relativt kapitalintensivt, men baserer seg på kapitalintensivt utstyr som er mobilt. En av våre grunnleggende antakelser er at kriteriene for strategiutvikling og prosesstyring er annerledes i virksomheter der man ikke, som i tradisjonell industrivirksomhet, kan effektivisere verdiskapningsprosessene gjennom investeringer i maskiner og utstyr som er både mer kostnadseffektive og mer presise enn de som forutsetter stor grad av bruk av menneskelige ressurser.

Det er helt rasjonelt at virksomhetene standardiserer og effektiviserer så store deler av sine verdiskapningsprosesser som overhodet mulig. Utfordringene kommer når dette ikke lenger er mulig, nettopp pga. de tre faktorene vi her diskuterer. I fraværet av store kapitalinvesteringer får bedriftene et nærmest uendelig mulighetsrom, og fleksibiliteten i hva man faktisk kan være i stand til å levere med gode resultater, er ekstrem. Det vil derved ligge en stor utfordring for den strategiske og organisatoriske utviklingen av bedriften, fordi man vil måtte begrense seg, dvs. velge bort muligheter – «Strategy means choice». Samtidig har vi sett at ledere i kunnskapsintensive tjenestebedrifter har svært lett for å bruke det meste av sin kapasitet på operative utfordringer i samspill med kundene (Løwendahl, 1997/2005). Derved oppstår lett den paradoksale situasjonen at de som har minst å gjøre – altså i mange tilfeller de som er minst attraktive i kundeprosjektene – har mest tid og krefter til å drive lobbyvirksomhet for sine favorittprosjekter, noe som over tid kan føre til at bedriften endrer sitt strategiske fokus uten at dette var tilsiktet.

Med store fysiske investeringer, det være seg i produksjonsutstyr eller i avansert teknologi og patenter, vil store deler av verdiskapningsprosessene være gitt, i alle fall på mellomlang sikt. Jo større andel av verdiskapningen som skjer basert på menneskelige ressurser, desto større fleksibilitet har bedriften i sine strategiske valg (Highsmith, 2004). På den ene siden er det godt for en bedrift å ha stor grad av frihet i sine tilpasninger til muligheter og trusler som dukker opp i omgivelsene. Men på den andre siden krever slik fleksibilitet at de nærmest daglige strategiske valgene tas bevisst og konsistent, og dette er en utfordring som stiller meget store krav til bedriftens evne til å organisere sine beslutningsprosesser. Samtidig er det i mange tilfeller ekstremt viktig å beholde den strategiske fleksibiliteten så lenge som mulig. Dette er ikke minst tilfelle i bransjer der den teknologiske utviklingen skjer raskt og med store sprang, slik som i olje- og gassvirksomhet og i deler av bygg- og anleggsvirksomhet. «Når vi begynner prosjekteringen av et forretningsbygg, er det ikke sikkert at den teknologien som skal anvendes i deler av bygget, eksisterer ennå. Det er derfor viktig at vi kan holde prosjektet fleksibelt så lenge som mulig,» sier en av våre informanter. I dette ligger en stor ledelsesmessig utfordring, all den tid presset på å holde kostnadene lavest mulig er enormt, og i begge disse bransjene er gjerne budsjettrammen fastsatt før prosjektet igangsettes. Likevel vet prosjektlederne at det innenfor rammen av prosjektet finnes områder der endringene kan bli store, og at slike endringer vil få dramatiske konsekvenser for hele prosjektet. De må på den ene siden være kostnadsbevisste og holde seg til de forhåndsbestemte rammene, men samtidig må de også «ha is i magen» og tørre å vente med å låse de parametrene som kan bli utslagsgivende for kvaliteten til slutt.

Strategiske konsekvenser

Generelt sett kan man si at prosjektvirksomhet underlagt ytre og indre effektivitetsvurderinger dreier seg om å få etablert en veldefinert fremtidig situasjon – futurum exactum. Dette er veldig krevende når situasjonen er karakterisert ved asymmetrisk informasjon, preferanseutvikling og turbulens – presens diffusius. Noen atferdsmønstre synes her mer fremtredende enn andre.

Håndtering av usikkerhet: «Front end loading»

En av de viktigste konklusjonene vi kan trekke, selv fra vårt begrensede datamateriale på det nåværende stadium, er at vellykkede verdiskapningsprosesser med stor grad av uforutsigbarhet først og fremst styres i forprosjektfasen. På tvers av våre tre bransjer er utsagnene overraskende konsistente: Det er i de innledende analysene av usikre faktorer at grunnlaget for prosjektets resultater legges. Det handler således både om kompetanse i gjennomføring og om kompetanse i mobilisering av kompetanse. «Vi i ledergruppen er egentlig spesialister på å organisere prosjekter. Stort sett lykkes vi godt med dette. Det er i de få unntakene der vi gjør feil på risikoanalyse eller budsjettering og prising, at vi får de virkelig skremmende overskridelsene.»

Håndtering av usikkerhet: Prosjektledererfaring og erfaringsutveksling

Meget nært relatert til ovenstående poeng er betydningen av erfarne, kompetente prosjektledere. En av våre informanter sa at «når ett av våre prosjekter går med underskudd, skyldes det først og fremst at vi har satt på en prosjektleder som ikke har tilstrekkelig erfaring til å lede et så vanskelig prosjekt. Det er ikke prosjektlederens feil at han/hun ikke så dette på forhånd – det er vårt ansvar som ledere å sørge for at folk har den kompetansen som skal til. Og det verste er at det hjelper lite eller ingenting å opprette en styringskomité av senior folk som skal følge opp og kontrollere at alt går riktig for seg. I det øyeblikket styringskomiteen og/eller vi vet at det er oppstått uforutsette problemer i prosjektet, finner vi alltid en løsning. Utfordringen er å få problemene opp i dagen så tidlig at vi rekker å løse dem før konsekvensene blir for store». En annen sa at «det er meget sjelden et prosjekt virkelig er uforutsigbart for alle våre seniorer – som regel klarer vi å finne en som har erfaring fra noe tilsvarende fra før. Og om slike prosjektledere ikke vet nøyaktig hva som vil være minst forutsigbart, vet de hvor de skal ‘grave dypere’ for å lete etter usikkerhet og risiko. Så snart slike utfordringer er identifisert og oppe i dagen, kan vi se oss om etter den rette spisskompetansen for å løse problemene tidlig». Det var likeledes en ganske unison oppfatning at forbedrede prosjektstyringsverktøy kun har marginal betydning for prosjektets effektivitet, og at slike verktøy ikke kan erstatte manglende menneskelig kompetanse eller uerfarenhet.

Det er med andre ord ikke bare et spørsmål om kompetanse og lang erfaring, men ofte også et spørsmål om kultur, verdier og incentiver – prosjektledere må læres opp til å dele utfordringene med sine kolleger tidlig, og ikke «feie dem under teppet» i håp om at de vil forsvinne eller bli løst underveis. Her er det viktig at man etablerer gode støtteordninger som gjør at prosjektlederne får positive erfaringer med å «flagge» utfordringer de ikke er helt sikre på at de selv klarer å takle internt i prosjektet. Alle de intervjuede påpekte at jo senere problemene kommer frem i dagen, desto større konsekvenser får de for resultatet.

En av årsakene til at utfordringer man utsetter, kan få store negative konsekvenser, er at prosjektledere sjelden er i stand til å se de totale effektene av at en liten del av prosjektet ikke er optimalt løst. Små lokale endringer kan få ekstremt store virkninger i andre deler av prosjektet. Når ringvirkningene er store, er det viktig å låse alle de parametrene som kan låses uten at det går ut over sluttproduktet, så tidlig som mulig. Dette gjør det mulig å planlegge og kostnadsberegne delprosjekter, og å behandle dem som nærmest uavhengige enheter. Når parametrene i delprosjektet er låst, kan tradisjonelle prosjektstyringsverktøy benyttes til å skape forutsigbarhet og kontroll innenfor hver enkelt modul, til tross for at andre moduler fortsatt inneholder stor grad av usikkerhet. For å sikre at de «låste» modulene gjennomføres uten endringer som kan skape problemer for andre delprosjekter, benyttes både juridiske og relasjonelle kontrakter, og incentivene er gjerne både økonomiske og sosiale.

Håndtering av usikkerhet på overordnet nivå

På det overordnede nivå fungerer ikke tradisjonelle prosjektstyringsverktøy – her kan intet erstatte senior ekspertise og erfaring i å vurdere potensielle usikkerheter og svakheter. I vårt videre arbeid med dette forskningsprosjektet vil vi komme til å legge spesielt stor vekt på ulike aspekter ved styringen av en portefølje av prosjekter med ulike grader av uforutsigbarhet innbakt i dem. Vår antakelse er at det er nettopp på porteføljenivå og når det gjelder den overordnede styringen, at organisasjoner kan ha mest å hente.

På strategisk og overordnet nivå er det også viktig å være seg bevisst at det handler om både å velge gode kunder og prosjekter (Skjølsvik et al., 2007), og om å bli valgt. Derfor er strategisk posisjonering ekstremt viktig gjennom oppbygging av relevant renommé ved at man selger et troverdig løfte («a credible promise») og konsistent leverer det man lover. Det er viktig med fokus på hva man ønsker å konsentrere seg om, konsistens i prosjektporteføljen og positiv synlighet i alle relevante sammenhenger. Alle leverandører ønsker å velge de beste kundene og prosjektene, de som gir både læring og status og penger i kassen, men fordi kundene også i stadig større grad velger, blir det spesielt viktig å posisjonere seg for valgbarhet. Og ikke nok med det: Det er ikke bare kundene som velger – det samme gjør ansatte, underleverandører, samarbeidspartnere osv., og også her blir det viktig å posisjonere seg slik at man blir det foretrukne valget blant de relevante bidragsyterne. Dette krever aktiv strategisk tenkning fra toppledelsens side – det er ikke nok å si «ja takk» til alle lønnsomme prosjekter man tilfeldigvis får anledning til å delta i.

Avslutning

I denne artikkelen har vi redegjort for en del utfordringer av strategisk og operativ karakter når stor grad av uforutsigbarhet inngår i verdiskapningen og prosjektarbeidsformen derved blir dominerende i organisasjoner. Da blir ikke indre og ytre effektivitet ivaretatt av et administrativt hierarki der det operative er skjermet fra omgivelsene, men snarere internt i selve prosjektet og, over tid, i porteføljen av prosjekter. Valg av prosjekter og bemanningen av disse blir derfor i denne konteksten på samme tid både operative og strategiske beslutninger.

Noter

  • 1: Human Resource Management (dvs. Ledelse av Menneskelige Ressurser,av noen også kalt LMR på norsk).
  • 2: Service delivery processes (SDPs).
  • 3: Med teknologi mener vi her viten om årsak-virkning-sammenhenger sommedfører at resultatet kan reproduseres, se side 28 både i Bell(1973) og Castells (1996).
  • 4: Skjølsvik, arbeid under utvikling.

Litteratur

  • Bell, D. (1973):The coming of post-industrialsociety: a venture in social forecasting. New York: BasicBooks.
  • Bettencourt, L.A., A.L. Ostrom, S.W. Brown og R.I.Roundtree (2002): «Client Co-Production in Knowledge-Intensive BusinessServices».California Management Review, 44/4 (sommer2002):100-128.
  • Carlzon, J. (1985):Riv pyramidene. Oslo:Gyldendal Norsk Forlag.
  • Castells, M. (1996): «The Information Age: Economy, Societyand Culture», Vol. I:The Rise of the Network Society.Oxford: Blackwell.
  • Highsmith, J. (2004):Agile Project Management -Creating innovative products. Boston: Pearson Education, Inc.
  • Levine, S. og P.E. White (1961): «Exchange as a ConceptualFramework for the Study of Interorganizational Relationships».Administrative Science Quarterly, 5:583-601.
  • Løwendahl, B.R. (1992):Global strategies forprofessional business service firms. Upublisertdoktorgradsavhandling, University of Pennsylvania, The Wharton School.Tilgjengelig gjennom University of Michigan's Dissertation Services.
  • Løwendahl, B.R. (1997):Strategic Management ofProfessional Service Firms. Copenhagen Business School Press:Copenhagen, 3. utg. 2005.
  • Løwendahl, B.R. og Ø. Revang (1998): «Challenges toExisting Strategy Theory in a Post Industrial Society».StrategicManagement Journal 19(8. august):755-773.
  • Løwendahl, B.R. og Ø. Revang (2004): «Achieving results inan after modern context: thoughts on the role of strategizing andorganizing».European Management Review 1(1):43-49.
  • Løwendahl, B.R., Ø. Revang og S.M. Fosstenløkken (2001):«Knowledge and value creation in professional service firms - A frameworkfor analysis».Human Relations 54(7):911-931.
  • March, J.G. (1978): «Bounded rationality, ambiguity, andthe engineering of choice».The Bell Journal of Economics, 9(2):587-608.
  • Mintzberg, H. (1978): «Patterns in strategy formation».Management Science, 24(9):934-948.
  • Porter, M.E. (1980): «Competitive Strategy - Techniques forAnalyzing Industries and Competitors». New York: The Free Press.
  • Ramírez, R. (1999): «Value co-production: Intellectualorigins and the implications for practice and research».StrategicManagement Journal, 20(1):49-65.
  • Skjølsvik, T., B.R. Løwendahl, R. Kvålshaugen og S.M.Fosstenløkken (2007) (kommer): «Choosing to learn and learning to choose -Client co-production and knowledge development as key strategic issues inknowledge intensive business services».California ManagementReview (antakelig vårnummeret).
  • Söderlund, J. (2005):Prosjektledning &projektkompetens - Perspektiv på konkurrenskraft. Malmö: Liber.
  • Thompson, J.D. (1967):Organizations inAction. New York: McGraw-Hill.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS