Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. 

Det symbolske i ledelse

En kommentar til «Lederskap: Å forvalte mening» av Linda Smircich og Gareth Morgan

Når man skal forske på ledelse, trenger man en definisjon på hva ledelse er. Ulike definisjoner har vært utgangspunkt for mange forskjellige retninger innenfor denne forskningen. Tradisjonelt er ledelse blitt definert som en form for innflytelse over andre personer, gjerne i den forstand at en leder kan styre en gruppe mot bestemte mål. Videre har forskningen vært svært opptatt av hva som er effektiv ledelse, det vil si hvordan man på en best mulig måte skal bruke sin innflytelse til å oppnå det man vil.

Hva er det som gjør at noen ledere er mer effektive enn andre, eller at noen er det vi kaller gode ledere? Er det medfødte egenskaper? Er det en personlig stil, som kan læres? Forskning har vist at ingen slike enkeltfaktorer gir forklaring nok på hvorfor noen ledere har suksess, og andre ikke. I slutten av 60-årene vokste det frem et perspektiv som kalles «the contingency approach», som på norsk har blitt kalt situasjonsbestemt ledelse. Dette går ut på at hva som er effektiv ledelse, avhenger av hvilken situasjon man opptrer i. Blant annet er det viktig å se på hvilke medarbeidere man har. I dag er det allment erkjent (selv om det ikke alltid er omsatt i handling) at mennesker med svært høy kompetanse og stor markedsverdi krever en annen type leder enn den tradisjonelle «patriarkalske» rollen som har preget industrien.

I begynnelsen av 80-årene vokste det frem en ny retning, som av noen kalles «New Leadership» (for en oversikt, se Bryman 1996). Det som særlig kjennetegner denne retningen, er at man i økende grad fokuserer på kulturen i organisasjoner. Ledelse defineres som kulturbygging, hvilket vil si at en effektiv leder er en som klarer å skape en konstruktiv kultur i en organisasjon. Den kanskje mest kjente studien fra disse årene er «In search of excellence» av Peters og Waterman, som kom ut i 1982. Det som er spesielt med kultur, er at den ikke kan formes av toppledelsen alene, som f.eks. formelle strukturer kan, fordi den vokser frem i et samspill mellom organisasjonens medlemmer. I et utvidet kulturperspektiv blir dermed ulike tolkninger av kulturen, og ulike virkelighetsoppfatninger i organisasjonen, helt sentrale for utøvelse av ledelsesfunksjonen. Innenfor dette perspektivet er det Smircich og Morgans artikkel plasserer seg, som et tidlig bidrag til nye definisjoner av hva det vil si å lede.

Smircich og Morgan definerer ledelse som «forvaltning av mening». Lignende begreper og definisjoner finner vi i Pfeffers (1981) begrep «leadership as symbolic action», der den symbolske siden av ledelse er vel så viktig som den instrumentelle. Denne måten å betrakte ledelse på samsvarer med det vi kan kalle et sosial-konstruktivistisk perspektiv. På den ene siden kan det være riktig å si at en effektiv leder er en som klarer å skape en sterk og konstruktiv kultur. På den andre siden er selve ledelsesprosessen et resultat av ulike definisjoner av virkeligheten - som så møtes og knives i en organisasjon. Og en svært viktig faktor i resultatet av denne prosessen er den symbolske funksjonen en leder har. En leders handlinger blir alltid tolket av medarbeiderne. Det vil si at man tillegger handlingene en mening, og denne meningen blir bestemmende for hvilke reaksjoner lederen vil møte. Derfor er det svært viktig for en leder å bli bevisst sin symbolske betydning; som caset i artikkelen viser kan en leders utspill ha svært uforutsigbare effekter hvis man ikke er klar over disse mekanismene.

Smircich og Morgan bruker en «ustrukturert» situasjon som utgangspunkt for å forklare hva ledelse er, det vil si at de først prøver å forklare hvordan lederskap naturlig vokser frem i en gruppe som ikke har noen definert struktur eller definerte roller. De hevder at den personen som gruppen vil godta som leder, er den som klarer å definere virkeligheten - å skape mening - på en måte som godtas av alle. På samme måte vil medlemmene i en organisasjon frivillig gi fra seg autonomi til den personen som klarer å definere virkeligheten på en meningsfull måte.

Av dette følger at dersom man har en formell leder som ikke klarer å definere og forklare virkeligheten på en måte som er meningsfull for organisasjonsmedlemmene, så vil vedkommende miste autoritet, og kanskje også risikere motstand. Videre vil det da eksistere konflikterende syn på hva ulike situasjoner faktisk betyr, og vi vil ha en lite effektiv leder. Det er denne situasjonen Smircich og Morgan prøver å vise gjennom sitt case. Her beskrives et prosjekt hvor topplederen hele tiden snakker om teamwork og det å hjelpe hverandre, mens de andre i ledelsen mener at det topplederen prøver å gjøre, er å unngå å ta opp grunnleggende årsaker til de aktuelle problemene.

Smircich og Morgans artikkel diskuterer spørsmål som jeg vil tro alle ledere har opplevd i praksis: Hvordan underliggende tolkninger og definisjoner av virkeligheten påvirker muligheten for å lede effektivt. Den lanserer endel nyttige begreper for å forstå og forklare denne siden ved ledelse, som uten tvil er viktigere i praksis enn tradisjonell ledelsesteori skulle tyde på.

  • Bryman, A. (1996): «Leadership in Organizations». I: S.R. Clegg; C. Hardy og Walter Nord (red.) (1996):Handbook of Organization Studies. London: Sage.
  • Pfeffer, J. (1981): «Management as symbolic action: the creation and maintenance of organizational paradigms».Research in Organizational Behavior, 3, 1-52.
  • Peters, T. og R.H. Waterman (1992): In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run companies. New York: Harper & Row.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS