Magma topp logo Til forsiden Econa

Arne Selvik er siviløkonom fra NHH (1972) og cand.polit. fra UiB (1974). Han er fagredaktør i AFF ved NHH og programdirektør for Solstrandprogrammet for Senior Executives. Han arbeider med lederutvikling og styreutvikling i større norske bedrifter. Han er styreformann for Styreakademiet i Norge. Arne Selvik har nettopp utgitt boken Den skjulte styreverden. Rapport fra Styreriket.

Det vanskelige parforholdet

-- mellom administererende direktør og styreformann

Spørsmålet om hvem som bør gå -- direktøren eller styret -- er blitt aktualisert de siste årene. På forsommeren 1999 ble styret i Statoil avsatt av generalforsamlingen. Like etter stilte konsernsjefen, Harald Norvik, og de øverste direktørene sine plasser til disposisjon. De fortsatte så under en ny styreformann, Ole Lund. Harald Norvik ble erstattet av Olav Fjell.

På ettersommeren samme år ble børsdirektør Kjell Frønsdal «tatt av børs», som Dagens Næringsliv så betegnende uttrykte det på førstesiden av sin lørdagsutgave. Da børsstyrets formann -- den samme Ole Lund som i Statoil -- to dager senere ble spurt om ikke styret også burde ta ansvar for Børsens manglende respekt og strategi, var svaret nei. Fire års styrelederverv teller åpenbart ikke på samme måte. Senere gikk han fra Børsstyret og ble erstattet av Harald Norvik!

Saken har sin parallell i Kværner. Styret skiftet ut Erik Tønseth med Kjell Almskog i 1999, men ville ikke selv ta kritikk eller stille sine plasser til disposisjon. Makta rår, som det heter i det kongelige norske arbeiderparti.

Hvem har egentlig ansvaret? Og hvilken betydning har forholdet mellom styret og daglig leder? Svaret på det første er etter min mening enklere enn svaret på det andre. Valg av daglig leder, herunder ansettelse og avskjedigelse, er blant styrets kraftigste virkemidler for å nå de mål som er satt. Får ikke styret det til, bør eierne, eller andre organer som har oppnevnt styret, sørge for at styret blir endret eller skiftet ut. Etter min mening bør ethvert styre selv vurdere om resultatet av styrets arbeid er av en slik karakter at det tilsier at andre bør ta over vervene. Et profesjonelt styre bør ikke vente på at overordnede organ tar initiativ til å kaste det.

Så langt er det enkelt. Forholdet mellom styreleder og administrerende direktør er vanskeligere. Forskning viser at en av de viktigste grunnene til suksess for nyutnevnte toppledere, både i offentlig og privat virksomhet, er forholdet til styrets leder. Forskerne fant også en rekke eksempler på mislykkede lederskifter, som kunne tilskrives dårlige relasjoner til styrelederen. 1

DE VANLIGSTE ROLLENE

I en undersøkelse av styrelederroller fant Stewart fem roller som var de mest utpregede: 1Partneren -- som den typiske komplementære rollen til direktøren, 2Sjefen -- som instruerer direktøren om hva han skal gjøre, 3Mentoren -- som fungerer som rådgiver og støttespiller, 4Konsulenten-- som forventer å få henvendelser om å gi råd, og 5Den fjerne -- som oppfatter rollen som begrenset til å lede styremøtene. 2

To forskere ved University of Cambridge, John Roberts og Philip Stiles, intervjuet nylig 30 par styreledere og administrerende direktører i store engelske foretak. De ser på en positiv relasjon mellom styreleder og daglig leder som en åpenbar ressurs for den som skal lede en virksomhet. 3

Denne relasjonen kan betraktes ut fra forskjellige teoretiske perspektiver: rolleteori, ledelsesteori, agentteori og forhandlet ordensteori. Selv velger de å gå videre fra en enkel rolleteori, som legger hovedvekt påalles forventninger knyttet til de to posisjonene, til å se forholdet ut fra en forhandlet ordensteori med hovedvekt på hvordande to aktørene over tid forhandler seg frem til en gjensidig rolleavtale. I slike forhandlinger har personlighetsfaktorer stor betydning for hvordan forholdet mellom rollene blir.

I mange sammenhenger er det lett å tenke på rolleavklaring mellom styreleder og daglig leder som et spørsmål om maktfordeling. Dette er bare ett aspekt av de mange forhold som det er behov for å avklare. Andre forhold gjelder blant annet hvem av de to som fremstår som virksomhetens talsmann utad, og hvem er det som har hovedansvaret for selskapets strategi.

En litt enkel hovedregel, som mange sier at de følger, er at styrelederen leder styret og administrerende direktør leder bedriften. I praksis er det ikke alltid så enkelt som det. Jo mer strategiaktivt et styre blir, desto oftere beveger både styrelederen og daglig leder seg i arbeidsområder hvor det er nødvendig å forhandle eller reforhandle sin felles forståelse av sine respektive roller. Det handler om å finne frem tilrollekomplementaritet. Det innebærer at rollene må passe til hverandre og utfylle hverandre.

Det er ikke helt åpenbart hvordan et lederpar i styresammenheng skal kunne forhandle seg frem til komplementaritet. Det kan hjelpe å tenke på rollepar i en opera eller et dramatisk teaterstykke. Vi ser fort når det stemmer og når det ikke stemmer i forholdet mellom to sangere i en duo eller to elskere på en scene. Det vi ser etter, er ikke bare om de passer på å plassere sine replikker riktig. Vi ser etter innlevelse, intensitet, kontakt, kjemi, autoritet, empati, harmoni, balanse og ikke minst:om de utfyller hverandre og gjør hverandre bedre.

Det er dette det handler om i styresammenheng også. Det er helt avgjørende i forholdet mellom styreleder og daglig leder at de to finner en rytme og en dialog hvor hver av dem er i stand til å få frem det beste i den andre og i seg selv.

MEST OVERLAPPING PÅ STRATEGI

Roberts og Stiles fant i sin forskning av de 30 lederparene i store bedrifter at selv om det var stor enighet om at styrelederen hadde ansvar for styrets sammensetning, strategiutforming og arbeidsmåte, og at daglig leder hadde ansvar for iverksetting av strategi, var det likevelpå strategiområdet roller og ansvar overlappet hverandre mest. Det er ikke uvanlig at administrerende direktør må spille en slags styrelederrolle overfor sine divisjonsledere når det gjelder strategi for de enkelte forretningsområder. Likeledes er det lett å se at styrets leder må engasjere seg i hvordan strategiske spørsmål følges opp i de enkelte divisjoner. 4

Det andre området hvor det er klart behov for rolleavklaring, erbedriftens ansikt utad. At styrets formann har ansvaret for å rapportere til aksjonærene, er åpenbart. Dette gjør det enkelt å bli enig om hvem som styrer og fører ordet på generalforsamlingen. Med et økende antall institusjonelle investorer som de viktigste eierne av større bedrifter blir bildet mer komplisert. For børsnoterte selskaper skjer en viktig del av aksjonærpleien gjennom spesielle orienteringer for institusjonelle investorer, analytikere og meglere. Ofte skjer dette i forbindelse med kvartalsregnskap, og med pressen til stede.

Denne typen arenaer har fått økt betydning, delvis på bekostning av mer ritualpregede generalforsamlinger. Presentasjoner for analytikere er som regel en arena for administrerende direktør, finansdirektøren og informasjonssjefen. Det er de som blir bedriftens ansikt utad, noe som forskyver maktforholdet mellom daglig ledelse og styrets formann.

Noe av spørsmålet knyttet til rollekomplementaritet handler om hvorvidt det er tilstrekkelig mange meningsfylte arbeidsoppgaver for styreleder og administrerende direktør. Kunsten er å finne en god balanse mellom de oppgaver som naturlig hører til styret, og at de utfyller de oppgavene som daglig leder skal ta seg av. Med andre ord: Det er viktig å unngå at de to rollene konkurrerer med hverandre. En styreleder som har altfor god tid, kan dessuten være en plage for en daglig leder. På den annen side kan styreledere som har for lite tid til vervet, være en fare for bedriften.

De lederne som Roberts og Stiles intervjuet, la stor vekt på atselve prosessen med rolleavklaring var langt viktigere enn resultatene de kom frem til. Det faktum at relasjonen mellom styreleder og daglig leder ble satt på dagsordenen -- tidlig i samarbeidsforholdet -- bidro til å unngå misforståelser, og de konstituerte en arena for å bli bedre kjent med hverandre personlig. Personlig kjennskap til hverandre behøver ikke innebære at de trenger å utvikle vennskap, men man finner fort ut om det er god kjemi mellom to mennesker, og om det kan danne grunnlag for tillit. Tillit er en forutsetning for å kunne ha et godt profesjonelt forhold til hverandre når man skal arbeide så tett innpå hverandre som styreleder og administrerende direktør.

DELTID ER HOVEDREGELEN

Styreledere på deltid er et større problem i norske bedrifter enn i utlandet. Med noen få unntak er styreledervervet i Norge en deltidsfunksjon. I flere av de største bedriftene er styrelederen selv konsernsjef i en tilsvarende virksomhet eller driver en omfattende advokatpraksis. Slik jeg ser det, er det et tidsspørsmål hvor lenge denne modellen er holdbar i en verden med større turbulens og krav til tilgjengelighet. Det er godt mulig at en videreutvikling av vår norske styrepraksis bør gå i retning av en mer balansert maktdeling og rolledeling mellom styreleder og daglig leder, særlig i de største virksomhetene.

Begrepetradarpar er ikke ukjent i styresammenheng, selv om det er vanskelig å si entydig om det er en form for lykkelig allianse. 5 Noen ganger finner vi at styreleder og administrerende direktør har jobbet sammen i ulike relasjoner i flere virksomheter. Dette har åpenbare fordeler når de to har lært hverandre godt å kjenne, og er i stand til å ta i bruk sine sterkeste egenskaper mot et felles mål. Andre ganger kan slike radarpar forsterke hverandre i negativ retning og stenge for kritiske impulser fra omverdenen.

Avstanden fra et sterkt radarpar til en paranoid form for delt galskap, eller «folie à deux», kan noen ganger synes temmelig kort i næringslivet.

Psykoanalytikeren Kets de Vries har studert skadelige forhold mellom ledere på ulike nivåer i bedrifter. 6 Han tar utgangspunkt i Jeffrey Katzenbachs dramatiske avgang som sjef for Walt Disney Studios i 1994, som skjedde etter et langt og vennskapelig samarbeid med kompanjongen og vennen gjennom mange år, styreformann Michael Eisner.

Katzenbach og Eisner hadde tidligere jobbet nært sammen i Paramount. I 1984 sluttet de samtidig for å overta ledelsen av Disney -- Katzenbach som leder av Walt Disney Studios og Eisner som styreleder for hele konsernet. Sammen med Frank Welch, som i status rangerte mellom de to, skapte de en av de største suksesshistoriene i amerikansk underholdningsindustri. Det var først etter Welchs tragiske død, da Katzenbach ønsket å rykke opp, at balansen ble forrykket og de to brøt samarbeidet.

Hva hadde gått galt? Var det sjalusi og stahet, eller var avhengigheten mellom partene blitt for sterk?

Manfred Kets de Vries 7 er det nærmeste man kommer en «bedriftspsykiater», så han tar naturlig nok utgangspunkt i studier av ekteskap og familierelasjoner, og viser til at en rekke av de følelsesmessige sidene som kjennetegner partnerskapsforhold, også gjelder i ledelse. Det er ofte sterke psykodynamiske krefter i spill, som partene selv ikke kan se så lenge relasjonene holdes i likevekt og rollene spilles slik den sterkeste aktøren (regissøren) ønsker det.

Dette er blitt et økende problem for norske styrer også. Etter som styrene er blitt mer engasjert i strategiske spørsmål, er de blitt en større arena for en type uenighet som stikker dypere enn uenighet som gjelder en enkelt sak. De siste årene har vi stadig hatt eksempler på at styret og daglig leder skiller lag, hvor begrunnelsen ligger i «uenighet i strategiske spørsmål». Som regel er det lederen som prøver å forstyrre balansen i maktforholdet til styrets leder. Og som regel er det styret som vinner. I alle fall på kort sikt.

På mange måter er slike brudd et utslag av det vi kan kalle modernitetens svøpe. Den rammer både enkeltmennesker, familier og bedrifter. I mer tradisjonsbundne epoker og kulturer var friheten og valgmulighetene færre. Maktforholdene var mer stabile, selv om de ofte var mer undertrykkende. Det skjedde sjeldnere brudd.

I det postmoderne samfunnet står individet friere til selv å konstruere sitt liv, med tilhørende partnerforhold, bosted, yrke og livssyn. Det samme gjelder i økende grad for bedrifter og organisasjoner. De står friere enn smelteverkene, som var industrisamfunnets arketypiske bedrift. Det etablerte smelteverket kunne verken velge lokalisering, teknologi eller strategi. Bedrift og samfunn var låst i et skjebnefellesskap. Moderne bedrifter står stadig friere til å velge forretningsidé, arbeidsspråk, teknologi, organisasjonsform, lokalisering, allianser -- og ledere. Denne friheten skaper grunnlag for en annen type konflikter. Makten til å kunne velge er stadig i bevegelse mellom styret og den ansatte ledelsen. Når styret har valgt veien bedriften skal gå, må direktøren følge den, eller finne døren til en annen vei med et annet styre.

Tilbake til vår venn bedriftspsykiateren. Rollespill og styring av inntrykk (impression management) er viktige virkemidler for ledere. Ikke minst gjelder dette i en underholdningsindustri som Disney. Selv om det foregår mye spontant og tilfeldig i relasjonene mellom styrets formann og administrerende direktør, er det verdt å merke seg regelmessighetene i interaksjonen. De har en tendens til å stivne i faste mønstre. Det skapes en likevekt. Og når den forstyrres, kan forholdet lett ødelegges.

RELASJONER SOM I EKTESKAP

I sine studier av spesielle relasjoner (collusions) mellom ledere har Kets de Vries funnet fire typiske mønstre:

  • den narsissistiske relasjonen
  • den kontrollerende bindingen
  • det paranoide forholdet
  • den sadomasochistiske sammensvergelsen

Disse mønstrene ligner til forveksling tilsvarende relasjoner i ekteskap og andre sterke parforhold. Alle andre enn de to det gjelder, ser hva som foregår. Det er forbundet med stor personlig risiko å påpeke det eller prøve å gripe inn med råd og veiledning, selv om det mange ganger kan være fristende. Det jeg vil legge vekt på i det følgende, ermulighetene til å se prosesser og utviklingstrekk som styremedlemmer bør være oppmerksomme på.

Fra et utvalg på 200 toppledere i et INSEAD-program viste det seg (ikke overraskende) at mer enn halvparten av de problematiske relasjonene var av den narsissistiske 8 typen. Dette ligger, ifølge Kets de Vries, i lederskapets natur. 9 Dernest var det den kontrollerende bindingen som var vanligst.

Parallellene mellom ektepar og lederpar er slående. Det hele starter med flørt og gjensidig tiltrekning. Ledere av styrer og bedrifter finner hverandre på de rette «sjekkestedene» og møtes gjerne i pene omgivelser med damaskduker, stearinlys og vin mens forholdet utvikler seg. Noen ganger er såkalte hodejegere med som «anstand».

Seminarer, konferanser og generalforsamlinger er åpenbare og sosialt akseptable møteplasser i «forlovelsestiden». Her studerer partene hverandres egnethet, introduserer hverandre til «resten av familien» og gir uttrykk for hvor bra det skal bli med et «fastere forhold». Alle de gode egenskapene fremheves, og svakheter underkommuniseres mer eller mindre bevisst i denne fasen. Når tiden er inne, bekreftes gjerne forholdet i en pressemelding («lysing»).

Så langt er alt bra. Det er når hverdagens strev begynner at det noen ganger utvikler seg parforhold som er åpenbart «patologiske». Kets de Vries bruker bevisst uttrykketcollusion om forhold hvor partene mer eller mindre ubevisst inngår en gjensidig psykologisk kontrakt som binder dem på en måte som kan hindre fremtidig vekst og utvikling. 10

Enigheten i parforholdet handler om at de sammen skal kunne finne ut av tidligere frustrasjoner og uløste konflikter. Dette kan lett utvikles til en nevrotisk form for samarbeid som legger beslag på store mengder psykisk energi. Ofte er forholdet énveis, i den forstand at den ene parten forventer og krever at den andre skal oppføre seg på bestemte måter, ofte for å tilfredsstille ønsker og behov som den dominerende part har.

I vår sammenheng er det lett å forstå at det som regel er styrets leder som får viljen sin. Den som ikke følger «spillets regler», får ikke lenger være med og «leke». Det er en rekke eksempler på hvordan dette utspiller seg i styresammenheng. Som vi tidligere har beskrevet, kan den implisitte forståelsen mellom styrets formann og administrerende direktør være en arbeidsdeling om hvem av de to som skal være den mest aktive -- på styremøter, i strategispørsmål, overfor pressen, på generalforsamlinger og i lignende situasjoner.

Så lenge denne forståelsen om rollene ikke blir utfordret, vil relasjonen mellom de to kunne utvikle seg til et nært og fortrolig vennskapsforhold. Intensiteten i slike vennskapsforhold (som mellom Katzenbach og Eisner) gjør det naturlig nok enda mer følsomt og dramatisk når partene skiller lag.

Det er når den underlegne part begynner å utfordre «det vi alltid har vært enige om» at problemene begynner å bli tydelige. Det er da vi ser at de følelsesmessige reaksjonene ofte er sterkere enn vi kunne forvente i et såkalt profesjonelt forhold. Ordene i avis- og fjernsynsintervjuene røper lite, men øynene taler hjertets språk og kan aldri lyve om skuffelse, sårhet, sjalusi og hat når toppledere må forlate sine posisjoner. 11

Er det mulig å unngå å unngå den type relasjoner som er beskrevet her? Eller: Er det mulig å komme seg ut av det -- med æren og helsen i behold?

Det første som slår en, er at personer som blir styreledere og direktører, er et spesielt utvalg av befolkningen. De er mer enn gjennomsnittlig selvhevdende, ekstroverte, selvopptatte, resultatorienterte og paranoide. Dette nevnes ikke for å sette dem i et negativt lys, forfatteren har tross alt snart tilbrakt halve livet i de to rollene. Det nevnes fordi leseren ikke skal ha for store ambisjoner om å kunne bidra til løsninger når et parforhold i styrerommet er begynt å surne. Det beste man kan håpe på, er at forholdet er såpass tydelig at man kan gripe tak i problemene før det er voldt for stor skade på bedriften.

Min egen erfaring som rådgiver for ledere tilsier at når det er problemer med personkjemi eller tillitsforhold mellom to ledere, må én av dem flyttes eller fjernes. Jeg vil anta at suksessraten for mekling mellom styreledere og ledere er like lav, om ikke lavere, som den man finner i familieterapien. Det betyr ikke at man skal la være å prøve. Hensikten med mekling er jo som regel at partene skal ha «prøvd alt» før det endelige bruddet. (Forfatteren har også fire års erfaring som særskilt meklingsmann hos Riksmeklingsmannen.) En gjennomført mekling gjør det som regel lettere å leve med hverandre på en noenlunde sivilisert måte etterpå, og det gjør det lettere å forklare overfor omverdenen at det ikke nyttet å fortsette «galskapen».

Kets de Vries har prøvd å dekonstruere det spesielle som skjer i skadelige forhold mellom ledere. For det første synes det å være en form for skjebnesvanger tiltrekning (fatal attraction) mellom visse typer ledere som besetter rollene i det spillet som foregår i «bedriftsteateret». Defyller komplementære roller, hvor aktørene utfyller hverandre og skifter mellom om å være den mest aktive part.

For det andre viser grundigere analyser at aktørene søker å få noe ut av forholdet som kan erstatte noe de har savnet eller manglet i tidligere faser av livet. Mennesker som ender opp i «farlige forhold» i styrer og ledelse, ser den andre parten som en mulighet til å finne dette sammen, det være seg suksess, mulighet til å vise noen man hater eller er glad i, at man har lyktes i livet, eller andre beviselige resultater.

For det tredje er det klart at den formen for spill og parforhold som jeg har beskrevet, befinner seg på et ubevisst plan. Ethvert forsøk på å overbevise partene om hva de holder på med, er dømt til å bli møtt av benekting og forakt. Man spiller tross alt ikke i alvorlig styrearbeid, selv om de fleste tilskuere ser både drama, komedier og tragedier utfolde seg «before their very eyes».

FRA KOMPLIMENT TIL KOMPLEMENTARITET

Finnes det veier ut av slike forhold? Hvordan kan vi bli oppmerksomme på at «farlige forbindelser» er under utvikling, eller truer med å ødelegge bedriften?

Kets de Vries peker på en del faresignaler og symptomer. For det første er det viktig å minne om at de fleste parforhold mellom styreformann og administrerende direktør er sunne og produktive. Det er naturlig, spesielt i den første tiden etter at én eller begge er nyutnevnt, at de bruker tid på å finne tonen, avklare roller og territorier og bli kjent med hverandres sterke og svake sider. I denne perioden kan det som fortoner seg som maktkamp og posisjonering, være en naturlig del av de forhandlingene som er nødvendige for å utviklerollekomplementaritet.

Det første man skal være oppmerksom på, er om de to på toppen har personlighetstrekk som gjør dem tilbøyelige til å utvikle uheldige former for partnerskap seg imellom. For dem som jobber på innsiden av en administrasjon eller et styre, er det ikke alltid like lett å legge merke til når ledernes typiske personlighetstrekk går over til å bli patologiske. Noen ganger avdekkes dette av konsulenter eller andre observatører utenfra. Andre ganger kommer det frem i lederutviklingsprogram eller andre former for åpne tilbakemeldinger. 12

Ved ansettelser av toppledere er det ikke sjelden at styret søker hjelp hos rekrutteringsfirma eller andre rådgivere. Vanligvis innebærer slikt utvelgingsarbeid også at det foretas tester av mer eller mindre seriøs psykologisk art. Dette kan være ett av flere bidrag til å sikre seg mot utvikling av uheldige parforhold. Men det gjelder normalt bare den ene parten. «And it takes two to tango!» Skal vi teste styreformenn også? Hvorfor ikke?

Men ikke nødvendigvis. Det er andre enn psykologer og hodejegere som ved hjelp av vanlig menneskekunnskap, og litt ekstra emosjonell intelligens 13, kan oppdage om relasjonene mellom styreleder og administrerende direktør utvikler seg på en god eller dårlig måte. Her kan andre ledere og andre styremedlemmer spille en viktig rolle. Med en kombinasjon av teft og personlig mot er det mulig å gjøre oppmerksom på uheldige utviklingstrekk.

Det andre vi kan være på utkikk etter, er typisk narsissistisk atferd. Må den ene eller den andre av frontfigurene alltid være i fokus eller i mediene? Eller er de i stand til å kaste glans over hverandre og andre på en slik måte at de gleder seg over andres suksess?

Dette er et område for rolledeling som er særdeles vanskelig når det er politikere inne i bildet i den ene eller begge rollene i et styre. Behovet for å være synlig i mediene, og dermed styrke sjansen for gjenvalg, fører tidvis til meget anstrengte forhold mellom administrative og politiske ledere på kommunalt og fylkeskommunalt nivå. I staten synes dette problemet å være mindre. Der er det sikrere rollegrenser og lengre trening i rolleavklaring.

For det tredje kan det være nyttig å legge merke til hvordan direktøren eller styrelederen reagerer når noe går galt. Er det en tendens til å skylde på andre, eller tar lederne ansvar? Er det jakt på syndebukker og opptatthet av straff? Utledes det konspiratoriske teorier, eller er noen av partene åpenbart paranoide?

For det fjerde: Det er grunn til bekymring når topplederen må ta alle beslutninger selv og ikke våger å delegere mindre saker nedover i systemet. Sterkt kontrollbehov i toppledelsen kan medvirke til det vi kan kalle aktiv treghet (active inertia), som gjør bedriften sårbar i omskiftelige tider. 14 Dette vil et styremedlem lett kunne få rede på ved å spørre om fullmakter og beslutningsprosedyrer i bedriften.

Et femte sjekkpunkt er lederens og styreformannens planlegging (eller mangel på planlegging) når det gjelder utvelging av sine etterfølgere. Kets de Vries argumenterer overbevisende for at noen toppledere kan bli like avhengige av makt som andre kan bli avhengige av narkotiske stoffer. Engasjementet i arbeidet som toppleder er ofte så sterkt, og identifikasjonen med rollen så tett, at det er lett å tro at det som lykkes i bedriften, skyldes personen og ikke rollen. Det kan lett føre til at lederen blir sittende for lenge, og de potensielle etterfølgerne internt i bedriften velger å slutte.

«Det er all right å nyte smiger, så lenge man ikke inhalerer.»(Adlai Stevenson)

Andre forhold som vi skal være observante på, er uforutsigbarhet, realisme og moral. Det er ikke få prosjekter og bedrifter som er satt over styr på grunnlag av tilfeldigheter, stormannsgalskap og grådighet. Vår nyere norske historie er brolagt med gigantomani, stormannsgalskap og luftslott med dertil hørende kastede styrer og ledere. 15

For å si det med Kets de Vries: Vi har alle, på et eller annet nivå i vår bevissthet, noe uferdig fra vår fortid eller barndom, og kan dermed lett havne i en ond sirkel eller i dårlige relasjoner. 16 Kunsten er å lære oss til å se oss selv og hverandre -- i styrerommets flatterende lys -- som mennesker med sterke og svake sider og egenskaper, som har behov for å ta i bruk de fleste av disse sidene i de rollene vi har. Og for å holde oss i teateret som metafor: Den store utfordringen er å sette sammen roller og finne de rette personene til rollene, på en slik måte at forestillingen bli spennende og utbytterik for alle parter.

  • 1: Gabarro 1992:3.
  • 2: Stewart 1991.
  • 3: John Roberts and Philip Stiles: «The Relationship Between Chairmen and Chief Executives: The Search for complementarity.» Draft. University of Cambridge, september 1998.
  • 4: Spørsmålet om hvem som skal være mest aktive i strategiarbeidet, styret eller direktøren, skaper som regel heftige debatter i de styreutviklingsprogrammene som AFF organiserer.
  • 5: Korsvold/Gundersen i Storebrand og Gjelsten/Røkke i Aker RGI er kanskje de mest kjente i norsk sammenheng. Eisner/Katzenbach i Disney er et av de mest kjente internasjonalt.
  • 6: Manfred F.R. Kets de Vries: «What´s Playing in the Organizational Theater? Collusive Relationships in Management.» Human Relations, vol. 52, no. 6, 1999.
  • 7: En av hans siste bøker har den slående tittelen Life and Death in the Executive Fast Lane. Essays on Irrational Organizations and Their Leaders.
  • 8: Begrepet er hentet fra den greske myten om unggutten Narcissus, som ble så forelsket i sitt eget speilbilde at det kostet ham livet. Om narsissisme, se Christopher Lasch: Den narsissistiske kultur (1982). Om faren for narsissisme i ledelse, se Brikt Jensen: Mellom Narcissus og Roland (1983).
  • 9: Som ett av sine eksempler på det han kaller «komplementære narsissister», nevner Kets de Vries bildesigneren John De Lorean. J. Patrick Wright har skrevet en bok om hans kompliserte forhold til General Motors -- en av mine favoritt-titler: On a Clear Day You Can see General Motors.
  • 10: Vi har ikke noe godt norsk ord for collusion. Direkte oversatt betyr det «maskepi», eller «hemmelig avhengighetsforhold».
  • 11: Typiske symptomer er egoisme, arroganse, hevngjerrighet, mistenksomhet, overkontrollerende holdninger, upålitelighet, beslutningsvegring, overdreven detaljorientering og ufølsomhet.
  • 12: Daniel Goleman er den som har introdusert dette begrepet innen ledelseslitteraturen. Hans bok om temaet, Emotional Intelligence, kom i 1995. Golemans artikkel i Harvard Business Review i 1998 om hva det krever å være leder, er allerede blitt en klassiker.
  • 13: Aktiv treghet er nærmere beskrevet i Donald N. Sulls artikkel «What Makes Good Companies go Bad?» i Harvard Business Review, juli--august 1999.
  • 14: Jeg trenger bare nevne bankkrisen, Oslobanken, Norion Bank, Tofte, Emden, Fideco, VIP Scandinavia, Rena Karton, UNI Storebrand, Åsgard-prosjektet og AkerRGI, så vil leseren selv gjenkjenne direktører, eiere og styremedlemmer som har mistet både ære, posisjoner og penger.
  • 15: Kets de Vries 1999:770.
  • Goleman, Daniel:Emotional Intelligence. New York: Bantam Books, 1995.
  • Goleman, Daniel: «What Makes a Leader?»Harvard Business Review, November--December 1998.
  • Jensen, Brikt:Mellom Narcissus og Roland. Oslo: Aschehoug, 1983.
  • Kets de Vries, Manfred F.R.: «What's Playing in the Organizational Theater? Collusive Relationships in Management.»Human Relations, vol. 52, no. 6, 1999.
  • Kets de Vries, Manfred F.R.:Life and Death in the Executive Fast Lane. Essays on Irrational Organizations and Their Leaders. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995.
  • Lasch, Christopher:Den narsissistiske kultur. Oslo: Pax, 1982.
  • Lorsch, Jay W. og Rakesh Khurana: «Changing Leaders. The Board's Role in CEO Succession.»Harvard Business Review, mai--juni 1999.
  • Roberts, John og Philip Stiles: «The Relationship Between Chairmen and Chief Executives: The Search for complementarity.»Draft. University of Cambridge, september 1998.
  • Schjander, Nils:Menn gråter ikke. Oslo: Atheneum, 1984.
  • Stewart, R.: «Chairman and Chief Executives: An Explanation of Their Relationship.»Journal of Management Studies, vol. 12, 1991: 155--160.
  • Sull, Donald N.: «Why Good Companies go Bad?»Harvard Business Review, juli--august 1999.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS