Magma topp logo Til forsiden Econa

psykologspesialist Cecilie Thorsen • Foto: A213/ Morten Klokkeide

Dette lærte lederen som selv var varsler

Varslingssaker kan sette dype spor i både enkeltmennesker og organisasjoner. Dårlig håndtering kan føre til stort psykologisk ubehag for de involverte og leder- og omdømmekriser for en organisasjon. Men god håndtering av varsler krever kunnskap og trening. Her er konkrete råd fra en leder som selv ble varsler og erfarte hvor tøft det kan oppleves. I dag er han fremdeles leder og er den som er ansvarlig for å motta varsler.

De siste årenes mediedekning av både Monika-saken og metoo-kampanjen viser hvor viktig det er at ledere og de som er mottakere av varsler, har solid kunnskap om hva god juridisk og psykologisk håndtering av varslingssaker faktisk innebærer. Vellykket håndtering av varslingssaker kan sammenlignes med vellykket håndtering av en krise. Lederes håndtering av slike saker vil også ha en signalverdi for andre varslere og dem det blir varslet om, ha stor innvirkning på en organisasjons omdømme og tillit, og ha avgjørende betydning for menneskene som er involvert. Søren Kierkegaards ord er treffende: «I ethvert møte med et annet menneske holder du en flik av dets liv i dine hender.»

Intervjuet er gjennomført av psykologspesialist Cecilie Thorsen, som de siste fem årene har drevet utstrakt rådgivning, lederstøtte og formidlingsvirksomhet i varslingssaker.

Den intervjuede er i 40-årene og var selv leder da han varslet om alvorlige kritikkverdige forhold som han først antok dreide seg om interne forhold, men som viste seg å ha forgreninger på politisk nivå. Dette medførte at sakens dimensjoner og alvor ble svært krevende å håndtere for ham som varsler. Saken fikk i en periode stort mediefokus hvor han opplevde omtale av ham selv som karakterdrap og at saken ble dreiet fra sak til person. Han følte seg rettsløs og fryktet for egen karriere og fremtid. Med bakgrunn i sakens omfang og karakter er intervjuobjektet anonymisert.

Intervjuobjektet har unike og verdifulle erfaringer. Han har selv vært varsler og fått stor oppmerksomhet i media. I dag er han leder og mottar varsler, og definerer dermed i stor grad hvordan varsler håndteres videre i sin organisasjon. I dette intervjuet reflekterer han rundt hvordan hans egen varslererfaringer påvirker hans håndtering av saker, og han gir råd til andre ledere om hvordan vanskelige varslingssaker best kan håndteres.

figur

Trodde organisasjonen ønsket varsler

– Kan du oppsummere dine erfaringer med å være i rollen som varsler?

– Jeg har opplevd mye potensielt krevende tidligere i mitt arbeidsliv. Men det jeg opplevde i denne situasjonen, var beinhardt og noe av det verste jeg har opplevd. Det var ille å ikke bli lyttet til og ikke nå frem med budskapet. Det opplevdes frustrerende at det ikke ble gjennomført en profesjonell granskning. Fokuset ble dreid fra saken til personen meg, og dette er prosesser man ikke selv har kontroll over. Det å stå alene i situasjonen var noe av det aller verste. I tillegg opplevde jeg en voldsom og negativ medieeksponering som føltes nærmest som karakterdrap. Jeg fryktet det ville få ødeleggende innvirkning på mine fremtidige muligheter i arbeidsmarkedet. Jeg var redd jeg ikke skulle kunne fortsette å ha en jobb, med alt dette innebærer av både økonomisk trygghet og sosialt fellesskap. Det kjentes nærmest som om livsgrunnlaget smuldret opp med hensyn til økonomi og trygghet. Mye av identiteten din forsvinner i det dragsuget.

– Da du varslet, satt du selv i en lederrolle. Hvilke tanker gjør du deg om det å være i lederposisjon og varsle om kritikkverdige forhold?

– Da jeg varslet, var jeg naiv. Jeg trodde det var ønsket fra daglig leder, styret og selve systemet jeg tilhørte, at jeg som leder skulle varsle om kritikkverdige forhold. Men én ting er hva som blir sagt, og en annen ting er hva som blir gjort!

figur

Sprik mellom prosedyrer og praksis

– Hadde din organisasjon prosedyrer for håndtering av varsler?

– Ja, vi hadde skriftlige prosedyrer i henhold til arbeidsmiljøloven. Jeg kunne varsle muntlig og skriftlig, og til nærmeste overordnede og til styret, og etter hvert eksternt.

– Ble rutinene fulgt av dem som mottok varselet fra deg?

– Ifølge prosedyrene skulle jeg ha fått tilbakemeldinger på gangen i prosessen, men det fikk jeg ikke. Men det viste seg at vedkommende jeg varslet til, også var involvert. Senere ville heller ikke styret ta imot varselet, noe som heller ikke er i henhold til varslingsrutinene. Det ble iverksatt en granskning, men den opplevde jeg som en farse. I møtereferat ble for eksempel min versjon utelatt, og advokaten som ble brukt, var etter mitt skjønn inhabil. Det ble en vanskelig prosess der jeg opplevde advokaten som aggressiv og truende. Jeg burde meldt vedkommende til advokatforeningen, men det orket jeg ikke.

– Opplevde du at det i realiteten var et sprik mellom prosedyrer og praksis?

– Ja! I mitt tilfelle var det hele et spill. Og det antar jeg er fordi man egentlig ikke ønsket åpenhet om denne saken.

– Er det din tolkning at prosedyrer for håndtering av varsler kun følges hvis det finnes et faktisk ønske om å ville undersøke forholdene?

– Ja, det er min klare formening.

Hva betyr egen varslererfaring for ledere?

– Du sitter fortsatt i lederposisjon og er nå selv den som mottar varsler. Hvordan vil du si at dine egne varsler­erfaringer har påvirket måten du håndterer varsler­saker på?

– Jeg lytter til dem som varsler, og tar dem seriøst. Jeg behandler varslene grundig og tar gjerne direkte kontakt med folk. Vi fordeler saker til andre deler av organisasjonen der de hører hjemme, men da påser vi alltid at de gjør det grundig nok.

– Når du sier du lytter, kan du beskrive hvordan du gjør dette i praksis?

– Jeg ringer, både for å lytte til historien og å få mer informasjon. Vi er i hyppig kontakt, og folk setter stor pris på at vi tar kontakt! De får automatisk skriftlig tilbakemelding på at varselet er mottatt hvis de bruker skriftlige kanaler. Kontradiksjonsprinsippet er kjempeviktig for dem det varsles om. Disse må også bli lyttet til på en ordentlig måte. Vi har også den lovfestede omsorgsplikten i arbeidsmiljøloven, som gjelder både den det blir varslet om, og den som varsler. Når det gjelder den det er varslet om, ivaretar vi forbudet mot selvinkriminering. I praksis innebærer det at vedkommende informeres om at man ikke trenger å svare på spørsmål som kan utsette vedkommende for straffeansvar.

– Jeg hører at du er opptatt av omsorgsplikten. Hvordan ivaretar dere den i praksis?

– Et eksempel er at alle involverte parter umiddelbart får tilbud om og prioritet hos bedriftshelsetjeneste i form av psykiater eller psykolog. Vi oppfordrer også alle til å ta kontakt med advokat eller fagforening dersom varselet inneholder alvorlige ting. Dette gjør vi for at alle parter skal kunne få støtte og ikke stå alene. Jeg vet hva det vil si å stå alene. Den følelsen vil jeg bidra til at andre skal slippe å oppleve!

– Forskere og andre som arbeider med varsling, drøfter om personer som selv har erfaring med å være varsler, signaliserer en form for mottakelighet som gjør at potensielle varslere lettere tar kontakt om de har noe kritikkverdig å melde. Tror du at du selv signaliserer en form for mottakelighet?

– Ja, jeg ønsker å få i gang en dialog! Det gjør jeg i praksis ved at jeg ringer, presenterer meg, informerer om at vi har mottatt varselet, at vi tar det seriøst, at det er fint at de varsler, og at vi skal holde kontakt. Vi har fått tilbakemeldinger både fra advokater og fagforeninger om at dette fremstår svært profesjonelt. Vi ønsker å signalisere at vi tar varslers opplevelse seriøst, men at de samtidig må være klar over at det er andre som kan ha andre opplevelser.

Kommunikasjonsstil er avgjørende

– Hvordan vil du beskrive din egen kommunikasjonsstil?

– Åpen, direkte og lite autoritær, men samtidig tror jeg at jeg er veldig tydelig. Jeg ønsker at den jeg har dialog med, skal føle seg komfortabel. Jeg ønsker at varsleren skal ha tillit til at saken blir håndtert på en god måte. Det er ikke sikkert at man er enig i konklusjonen som trekkes til slutt, men man skal føle at saksgangen har vært profesjonell og grundig.

– Får du tilbakemelding fra andre på din kommunika­sjonsstil?

– Vi har fått svært god respons på kommunikasjonsstilen, både fra dem som varsler, den det er varslet om, advokater og fagforeninger. Jeg vil at folk skal bli lyttet til, og at historien ikke forvrenges. Folk skal ikke oppleve gjengjeldelse. Og granskningen skal være uhildet.

– Jeg tolker deg dithen at du rett og slett er opptatt av hvordan både varslere og dem det blir varslet om, skal oppleve prosessen?

– Ja! Målet er at alle skal oppleve at det har vært en god, redelig og faktabasert prosess, uten noen form for maktspill. Du kan godt kalle det en jordnær tilnærming. Dessuten: Når varsleren føler seg bekvem, kommer historien bedre frem. Man husker bedre detaljer som kan være viktige i den videre saksbehandlingen.

– Hvis jeg skal oppsummere litt: Dine egne varslingserfaringer har påvirket deg på den måten at du er opptatt av å være i dialog, ha kontakt, lytte, undersøke alle sider av saken, og ikke minst oppfordre de involverte til å søke støtte?

– Jeg har ikke tenkt på det slik; om det er mine egne erfaringer som gjør at jeg håndterer dette slik. Men ja, ting må avdekkes, selv om det kan slå tilbake på egen organisasjon! Hos oss er det en klar holdning at det er bedre at vi avdekker kritikkverdige forhold internt, enn at media gjør det. Da kan vår toppleder si at dette har vi avdekket, kontroll på og full åpenhet om. Det henger sammen med at toppleder har gitt ettertrykkelig beskjed om at alt skal opp og frem i lyset!

figur

Robin Schaefer var etterforsker ved Bergen politikammer, og slo i januar 2014 alarm om feil og mangler ved etterforskningen av dødsfallet til den åtte år gamle Monika Sviglinskaja, en sak som var blitt henlagt. På basis av dette ble saken gjenopptatt, og i oktober 2014 ble en mann pågrepet for drapet på jenten, og senere dømt for drap. Både Riksadvokaten og Spesialenheten for politisaker behandlet saken. Schaefer har beskrevet at han møtte mye motstand da han stod frem med sin varsling, men opplevde likevel at Monicasaken ble gjenopptatt, og mottok mye heder og positiv oppmerksomhet for sin varsling.

Ledelse og kultur avgjørende

– Så du opplever at måten du kan håndtere varsler på, også er avhengig av hva topplederen i din organisasjon mener?

– Ja, det handler helt klart om øverste leders uttrykte holdning.

– En ting er uttrykt holdning, men hva opplever du selv at den som er toppleder i din organisasjon, gjør i faktisk handling?

– Hun har aldri stoppet meg i å håndtere saker. Hun gir meg tillit til at håndtering av varsler gjennomføres på en grundig måte. Hun ønsker alle fakta på bordet og ønsker å holdes fortløpende informert om de alvorlige sakene. Hun ønsker åpenhet. Hun har stor integritet! Hun etterlever de verdiene vi har, i måten hun lever på, til det ytterste. Ja, hun ikke bare sier det, hun mener det faktisk!

– Mottar den organisasjonen du er i nå, mange varsler?

– Ja, men ikke alle er kritikkverdige forhold eller såkalt ekte varslingssaker. Noe kan være omkamper etter omorganiseringer og endringsprosesser, og noe sauses i hop med personkonflikter og tilsvarende. Men jeg opplever at det er flere som varsler om reelle kritikkverdige forhold, og at flere varsler om toppledere. Det er litt nytt.

– Hva vil du si preger deres organisasjonskultur?

– Vi har en kultur til øverste nivå som streber etter åpenhet, integritet og etterlevelse av våre kjerneverdier. Men vi er et stort system. Det er jo alltid en utfordring i en så stor organisasjon å sikre at dette implementeres nedover i organisasjonen og gjennomføres på alle ledelsesnivå.

– Vil du beskrive din organisasjon som en lærende organisasjon?

– Ja. Her skal det være et klima for at organisasjonen skal lære av hendelser og komme med tiltak for å prøve å unngå at tilsvarende ting skal skje i fremtiden. Vi driver systematisk evaluering, overvåking og kontroll. Vi har varslingsrutiner, og vi følger dem.

– Tyder det på at det ikke er så stort sprik mellom prosedyrer på papiret og det dere faktisk gjør i praksis?

– Hos oss er det lite avvik mellom skrevne prosedyrer og det vi faktisk gjør. Varslingsinstituttet blir utøvd i praksis! Men jeg vet jo av egen erfaring som varsler at det nettopp ofte kan være et stort sprik mellom prosedyrene man har, og om man følger dem når det kommer til stykket …

Å manøvrere i et minefelt

– Som psykologspesialist har jeg truffet folk i ulike roller i varslingssaker: varslere, dem det er varslet om, og ledere. Min påstand er at mange opplever varslingsfeltet som et minefelt, og at ledere kan oppleve varslingssaker som svært krevende. Hva tenker du om det?

– Hvorvidt varslingsfeltet er et minefelt, er avhengig av hvordan organisasjonen faktisk håndterer varslingssaker. Med det mener jeg for eksempel at hvis varsler ikke tas seriøst eller behandles på en dårlig måte, kan man gjøre dette til et minefelt! Det er krevende, ja, men ikke mer enn at det går an å finne ut av det! Det er bare å gå inn med åpne øyne og uten å være forutinntatt!

– I mitt arbeid med varslingssaker har jeg blitt opptatt av begrepet mot. Tenker du at det å ha mot er relevant når det gjelder både å varsle og å håndtere varsler?

– Det kommer an på organisasjonen du er i. Hvis du er i en organisasjon der det å varsle er legitimt, trenger du ikke mot. Men hvis du er i en organisasjon hvor det å varsle er bare en slags proforma-rutine som ikke er forankret i ledelsen, da skal du være tøff. Å varsle i en organisasjon der det ikke er reell aksept for det, altså ikke slik det står skrevet, men slik man faktisk håndterer det, så bør folk helst ikke varsle. Hvis du har en organisasjonskultur og en toppledelse som ikke bare sier det, men også viser i praksis at det er trygt å varsle, så er det helt greit!

Fallgruver og gode råd

– Hvilke fallgruver kan man gå i som leder?

– En farlig fallgruve er at du som leder er forutinntatt. Det kan du være uten at du selv er deg det bevisst, men er du det, vil det påvirke deg slik at du underbygger det du allerede tror før du tar fatt på saken. Det gjelder enten du tror blindt på varsleren, eller det motsatt – ikke tror på varsleren og går inn for å knuse dennes versjon. En annen stor fallgruve er at man kan bli personlig involvert. Da er det vanskelig å være så nøytral som man må være. Andre fallgruver er mangel på ressurser eller mangelfull kompetanse på god håndtering av varslingssaker. Og som sagt, dette med omsorgsplikten kav være en alvorlig fallgruve, det at arbeidsgiver ikke er bevisst denne, som gjelder både for varsler og den det varsles om.

– Hvilke gode råd vil du gi til ledere som skal håndtere varslingssaker?

– Ta varsleren seriøst! Behandle saken grundig! Ikke vær forutinntatt! Sørg for god kommunikasjon, det skaper gjensidig tillit! Men det helt avgjørende er å forankre det du gjør, helt til topps. Sørg for solid forankring på toppnivå, altså hos øverste leder, styret eller et overordnet forvaltningsorgan, uten det har verken gode intensjoner eller prosedyrer noen hensikt.m

Cecilie Thorsen

figur

Etter å ha fått innblikk i en stor mengde varslingssaker er jeg opptatt den avgjørende rollen lederen og mottakeren av varselet spiller.

Som psykologspesialist har jeg de siste fem årene drevet utstrakt rådgivning, lederstøtte og formidlingsvirksomhet i varslingssaker. Mange arbeidsgivere, arbeidstakere og organisasjoner har erfaringer som har satt dype spor. Det er i mange tilfeller et stort behov for analyse og refleksjon om erfaringene og økt kunnskap om hva som er god håndtering av både saken og de involverte menneskene.

Jeg har møtt varslere, de som er omfattet av varselet, fagforeningsrepresentanter og ledere. Noen ledere har selv erfaring med å varsle, andre har opplevd å være den det har vært varslet om. Andre igjen har blitt kastet inn i rollen med å ta imot varsler og utøve ledelse i krevende varslingssaker som det har vært vanskelig å komme ut av på en god måte, og som de har håndtert med varierende grad av kunnskap eller suksess.

Etter å ha fått innblikk i en stor mengde varslingssaker er jeg opptatt den avgjørende rollen lederen og mottakeren av varselet spiller. Både varslere og de som omfattes av varselet, forteller at de føler seg rettsløse, fordi varslingssakene som oftest ikke når rettsapparatet, men håndteres internt i organisasjonen og dermed er prisgitt leders eller mottakers håndtering.

Etter mitt skjønn preges varslingsfeltet i Norge av to epoker – før og etter Monica-saken, der varslersaken startet i 2014, og før og etter metoo-kampanjen, som startet i 2017. I Monika-saken ble mye av oppmerksomheten rettet mot juridiske forhold, mens man mistet av syne det menneskelige perspektivet. Store påkjenninger som følge av å varsle med og oppleve gjengjeldelse ble imidlertid beskrevet av varsleren selv, politietterforskeren Robin Schaefer, i hans egen bok Monika-saken. I metoo-kampanjen markerer merkelappen «jeg også» at en person har blitt utsatt for uønsket seksuell oppmerksomhet. I den offentlige debatten i Norge har fokuset i økende grad vært rettet mot den som det blir varslet om. Ikke minst er man opptatt av i hvilken grad involverte ledere klarer å håndtere varslingssaker på en god måte I mange tilfeller har varslingsaker medført både leder-, tillits- og omdømmekriser.

Fra forskningshold ble det i en studie med 1 113 personer (Matthiesen, Bjørkelo, & Birkeland Nielsen, 2008) gjort interessante funn om at dersom mottaker av et varsel selv hadde erfaring som varsler, var det om lag ni ganger større sannsynlighet for at de ville motta varsler. Det ble stilt spørsmål om hvorvidt personer som selv har vært varslere, ut fra sine erfaringer utviser en holdning som gjør det lettere for andre å ta kontakt.

Forskerne Argyris og Schøn har i sitt arbeid vært opptatt av de de kaller modell 2-kommunikasjon i organisasjoner, og som del av organisasjonslæring. Modell 2-kommunikasjon innebærer en åpen og ikke-defensiv samtalestil som inviterer til gjensidig dialog, hvor man er opptatt av spørsmål og svar som kan bringe klarhet. Jeg er dermed interessert i om mennesker som selv har varslet, kan ha en åpen og inviterende kommunikasjonsstil som andre legger merke til, og dermed er såkalt modell 2-orienterte.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS