Magma topp logo Til forsiden Econa

Digitaldirektøren som endringsagent

figur-author

SAMMENDRAG

I økende grad velger norske organisasjoner å ansette en digitaldirektør med ansvar for digital transformasjon. I denne artikkelen ser vi på hvordan digitaldirektører tar rollen som endringsagent. Begrepet digital transformasjon brukes for å beskrive omfanget av omstillingsbehovet som kreves for å lykkes med å ta ut potensialet i digitale teknologier. Digital transformasjon kan slik forstås som strategisk endring som omfatter multiple endringer som treffer organisasjonen langs mange dimensjoner, og som preges av høy endringstakt. På bakgrunn av dybdeintervjuer med 20 digitaldirektører finner vi at digitaldirektøren tar rollen som endringsagent gjennom tre overordnede agendaer: (1) sikre helhetlig styring av den digitale transformasjonen, (2) lede endring på tvers av virksomheten, og (3) bygge en digital organisasjon. Formålet er å sikre kontroll over digitale initiativer og ressurser, fremme felles forståelse og samarbeid samt bygge nye og nødvendige digitale kapabiliteter i organisasjonen. Implikasjonene av våre funn er at organisasjoner må legge til rette for at digitaldirektører gis en tydelig rolle og et klart mandat samt innehar nødvendig kompetanse innenfor styring og ledelse til å håndtere alle disse tre agendaene.

DIGITAL TRANSFORMASJON – EN DYPTGRIPENDE OG KOMPLEKS ENDRINGSREISE

Digital transformasjon kan forstås som en strategisk endring som har dyptgripende og omfattende konsekvenser for både arbeidsprosesser, organisasjonsstrukturer, styringssystemer, ledelse og kulturen i organisasjonen (Fitzgerald mfl., 2014; Kane mfl., 2016). Transformasjonen kan spenne fra inkrementelle endringer og justeringer av dagens prosesser til radikale endringer som utforsker og utfordrer nåværende organisasjon. Endringene kan for eksempel omfatte parallelle strategiske initiativer som nye salgskanaler, automatisering av arbeidsprosesser og nye forretningsmodeller hvis konsekvens kan være endrede organisasjonsstrukturer, nedskalering av eksisterende kompetanse og nyrekruttering av ny digital kompetanse. I tillegg preges transformasjonen ofte av høy endringstakt med raske skifter av det teknologiske mulighetsrommet og hvor de teknologiske valgene er mange og utydelige.

Fra endringsledelseslitteraturen kjenner vi til at iverksetting av strategisk endring kan gi ulike reaksjoner som kan fremme eller hemme iverksetting (se f.eks. Haueng & Stensaker, 2016). På organisasjonsnivå vil reaksjonene ofte påvirkes av forhold som hvordan organisasjonen ser på seg selv, sin historie og sitt oppdrag (organisasjonsidentitet), samt tidligere beslutninger, regler eller organisasjonskultur som påvirker holdningene til endring i organisasjonen. Videre vil mulighetsrommet som ligger i økt informasjonsflyt og transparens, som følge av digitalisering kunne treffe eksisterende spenninger mellom ulike organisatoriske enheter eller nivå som følge av eksempelvis endret beslutningsmakt og ulike subkulturer. Oppsummert omfatter en digital transformasjon ofte mange parallelle og dyptgripende endringer som treffer organisasjonen langs mange dimensjoner, og som medfører spenninger mellom enheter, kulturer, det nye og det eksisterende.

For å sikre iverksetting av den digitale transformasjon har mange organisasjoner valgt å ansette digitaldirektører (chief digital officer eller CDO på engelsk). Dette er en relativt ny rolle i organisasjoner som har dukket opp i løpet av det siste tiåret. En internasjonal rapport foretatt av PwC i 2016 viste at en femtedel av verdens 2 500 største selskaper hadde tilsatt en digitaldirektør, og at andelen var økende (PwC, 2016). Stillingsutlysninger og omtaler i media viser at forekomsten av digitaldirektører er sterkt økende også i Norge.

Rollen som digitaldirektør enten supplerer eller erstatter rollen til de tradisjonelle IT-sjefene. I motsetning til en IT-sjef med ansvar for IT-funksjonen og IT-strategien vil en digitaldirektør typisk fylle en mer strategisk rolle med kompetansekrav til både forretning, organisasjon og IT. Fra forskning vet vi at digitaldirektører kan ta ulike roller (Haffke mfl., 2016; Singh & Hess, 2017; Tumbas mfl., 2017). Eksempelvis er noen digitaldirektører først og fremst opptatt av å tilegne seg kunnskap om ny teknologi og å forstå kunder og konkurransesituasjonen som grunnlag for å utvikle digitale transformasjonsstrategier. Videre spiller mange en rolle som digitale evangelister som er opptatt av å informere, lære opp og motivere ledere og ansatte. Andre ser sitt hovedansvar som å koordinere ulike digitaliseringsprosjekter og jobbe på tvers av organisatoriske enheter.

Rollen som digitaldirektør beskrives således langs flere akser. Det vi har mindre kunnskap om, er hvordan digitaldirektørene håndterer utfordringene og spenningene ved den digitale transformasjonen og griper rollen som endringsagent. Tradisjonelt sett var endringsagent en benevnelse som ble benyttet om toppleder og/eller eksterne konsulenter (Caldwell, 2003; Huy mfl., 2014). I dag brukes derimot begrepet om ansatte og ledere på mange ulike nivå i organisasjonen med ansvar for enten enkeltstående endringsinitiativer eller større endringsprogrammer. Endringsagenter må håndtere ulike dimensjoner ved endringer, så som endringenes innhold (hva endringene består i, og hvorfor disse gjøres), og hvordan endringsprosessen skal styres (styring og strukturering av ressurser, tid og penger) og ledes (hvordan lede menneskene som er involvert, og håndtere politikk, følelser og ulike argumenter) (Buchanan & Boddy, 1992). Denne artikkelen belyser følgende forskningsspørsmål:

Hvordan tar digitaldirektører rollen som endringsagent i en digital transformasjon?

FORSKNINGSMETODE

Forskningsspørsmålet besvares gjennom en kvalitativ studie med dybdeintervjuer av 20 digitaldirektører. Disse representerer et bredt spekter med hensyn til sektor (privat/offentlig), bransje, størrelse og geografi. Femten av informantene jobber i private virksomheter, fem i offentlig sektor (jf. tabell 1). Størrelsen på orga nisasjonene som er representert, varierer fra cirka 150 ansatte til over 10 000.

Tabell 1 Oversikt over virksomheter som har deltatt i studien.
BransjeAntall ansatte
Private virksomheter:  
Bank og finans 100–500
Bank og finans 1 000–5 000
Bank og finans 1 000–5 000
Bank og finans 5 000–10 000
Forsikring 1 000–5 000
Forsikring 1 000–5 000
Konsulent 10 000
IT 500–1 000
Media 100–500
Reiseliv 10 000
Service 500–1 000
Sikkerhet 5 000–10 000
Teknisk service 100–500
Teknologi 10 000
Vareproduksjon 1 000–5 000
Offentlige virksomheter:  
Helse 500–1 000
Kommune 5 000–10 000
Kommune 10 000
Transport 1 000–5 000
Universitet/høyskole 1 000–5 000

Ikke alle informantene hadde den formelle tittelen digitaldirektør, men stillingsbetegnelser og beskrivelser som samsvarer med denne. Vi har derfor valgt å bruke digitaldirektør som en generell betegnelse.

Intervjuene ble hovedsakelig gjennomført våren 2017. I intervjuene snakket vi med digitaldirektørene om gjennomførte, pågående og planlagte digitaliseringsprosjekter, om utfordringer knyttet til disse, og om hvordan digitaldirektørene så på sin egen rolle i den digitale transformasjonen. I etterkant ble intervjuene transkribert, kodet og analysert.

DIGITALDIREKTØREN SOM ENDRINGSAGENT

Digitaldirektørene anser digital transformasjon som en absolutt nødvendighet for å møte kundenes og brukernes forventninger og sikre at virksomheten er økonomisk og samfunnsmessig bærekraftig.

Teknologi, det er på en måte litt sånn eksistensielt i vår tid, ikke sant, enten så forholder du deg til det og prøver å påvirke og styre hvordan teknologien skal innvirke på virksomheten din, eller så lar du være.

Vi finner at innholdet i den digitale transformasjonen varierer mye mellom de ulike organisasjonene både med tanke på omfang og valgte teknologiske løsninger. Samtidig er et fellestrekk at den digitale transformasjonen omfatter mange og ulike initiativer. I tillegg fremhever digitaldirektørene at transformasjonen omhandler mye mer enn teknologi, og da i større grad de organisatoriske dimensjonene. En av digitaldirektørene understreker dette gjennom utsagnet:

Dette handler om å samle kongeriket.

Vi har i denne artikkelen derfor valgt å trekke frem våre funn innenfor dimensjoner knyttet til styring og ledelse, og da hvordan digitaldirektørene håndterer disse dimensjonene som endringsagent for å sikre en vellykket digital transformasjon.

Videre følger en presentasjon av de mest sentrale funnene våre, hvorpå implikasjoner for praksis drøftes med utgangspunkt i hvordan innsikten kan benyttes til å gi økt forståelse for digitaldirektørens rolle og samspill med andre endringsagenter i organisasjonen for å lykkes med den digitale transformasjonen.

DIGITALDIREKTØRER FREMMER EN HELHETLIG STYRING AV DEN DIGITALE TRANSFORMASJONEN

Organisasjonene i vår studie har tilnærmet seg digital transformasjon på ulikt vis. Noen har startet med å utarbeide en digital strategi, som så operasjonaliseres og implementeres i virksomheten gjennom en styrt prosess. Andre har startet med en rekke prosjekter spredd utover virksomheten, men har etter hvert sett nødvendigheten av en mer helhetlig tilnærming og overordnet kontroll. Digitaldirektører tar ansvar for å samle og styre porteføljen av initiativer fra ulike deler av organisasjonen.

Det finnes mange flinke folk og også noen som har vært veldig flinke på IT og digitalisering, men de har jo da jobbet veldig fragmentert. De har jo da hatt veldig lokal logikk og lokale målsetninger, ikke sant. Og det har ikke vært noe overordnet styringsmessig eller en ramme som kunne bygge disse initiativene sammen. Og det er det vi nå prøver å etablere, sant.

Med ansvar for iverksetting av den digitale strategien søker digitaldirektørene å koordinere prosjekter for å sikre at disse er i tråd med strategien, og for å sikre god utnyttelse av ressurser og at man oppnår nødvendige synergier på tvers av prosjekter og systemer.

Vi ønsket å ha en konsernfunding i det der, for at ikke noen skal si «skit i Norge, leve Toten», så vi har samlet alle investeringsmidlene sentralt.

Mange digitaldirektører spiller også en viktig rolle i å sikre et helhetlig perspektiv ved valg av IT-løsninger, og en helhetlig IT-arkitektur

Vi har et veldig fokus på at vi har en felles arkitektur i [vår virksomhet]. (…) Hvis vi ikke nå tenker på hvordan vi skal samle dette, ha kontroll på dette enhetlig, så vil vi komme til et tidspunkt der det er ganske fatalt, da. (…) Det skal ikke være noen prosjekter som foregår på siden, i hvert fall ikke noe som skal implementeres og bli en utvidelse av infrastrukturen eller arkitekturen. Og så har vi standardisert og sentralisert veldig mye.

Digitaldirektørene vektlegger slik viktigheten av få bedre oversikt og innsikt for virksomheten. I dette ligger stor grad av sentralisering. Samtidig fremhever flere av digitaldirektørene at endringene skaper utrygghet, og argumenterer for at en viktig del av deres rolle er å redusere usikkerheten som oppstår i organisasjonen i møte med digital teknologi.

Jeg ser egentlig min rolle først og fremst som den som har det overordnede ansvaret for å redusere usikkerhet i virksomheten.

Digitaldirektørene understreker betydningen av å redusere usikkerhet eksempelvis gjennom portefølje­styring, for å involvere mellomledere i beslutninger knyttet til ressursallokering og valg av løsninger, samt for å plassere eierskap for selve gjennomføringen av digitaliseringsprosjektene. I tillegg fremheves verdien av at mellomledere fra ulike enheter er representert i beslutningsfora for å skape grunnlag for helhetlige, tverrorganisatoriske beslutninger og løsninger.

Slik reduseres usikkerhet gjennom tverrfaglighet og det å ta i bruk ressursene, og det andre er å endre beslutningsorganiseringen på en måte som gjør at du får tatt beslutninger på en lavere arena enn toppledelsen og på en arena hvor organisasjonen er representert på tvers.

I tillegg vektlegger digitaldirektørene at det skal ligge en stor grad av desentralt ansvar i å gjennomføre prosjekter som er bestemt.

Det aller viktigste og avgjørende for å lykkes med digitalisering, det er jo forankring hos mellom­lederne.

Vi er veldig tydelige på at gjennomføringen er et distribuert ansvar som skal sikres der som problemet eller utfordringen er, som prosjektet skal løse.

Oppsummert viser våre funn at digitaldirektørene fremmer en helhetlig styring av den digitale transformasjonen gjennom sentralisert porteføljestyring, som sikrer koordinering, oversikt og kontroll knyttet til digitaliseringsinitiativer. Samtidig påpekes viktigheten av å involvere mellomledere for å skape grunnlag for effektiv ressursallokering og iverksetting gjennom møter som fremmer tverrorganisatorisk forståelse og beslutninger på lavest mulig ledernivå. Ansvaret for selve gjennomføringen av prosjektene delegeres så til mellomlederne i organisasjonen.

DIGITALDIREKTØRER LEDER ENDRING PÅ TVERS AV ORGANISASJONEN

Store strategiske endringer som digital transformasjon berører ulike enheter, fagdomener og interesse­grupper som kan ha forskjellige og til dels motstridende virkelighetsforståelser, prioriteringer og interesser. Digitaldirektørene beskriver særlig to typer motsetninger i organisasjonen – mellom forretning og IT, og mellom ulike forretningsenheter. Å lykkes med endringene krever at man håndterer spenningene dette skaper i organisasjonen.

Vi må ha det perspektivet, at alle er samlet, at vi ikke har murer mellom avdelingene eller mellom de forskjellige lederne som har ulike interesser eller sånn.

Vår studie viser at digitaldirektører spiller en sentral rolle i å håndtere organisatoriske motsetninger og spenninger og lede endring på tvers av organisasjonen.

Min rolle er egentlig først og fremst å sørge for at alt spiller på lag.

Digitaldirektørene beskriver seg selv som brobyggere som jobber for å fremme samarbeid på tvers av tradisjonelle organisatoriske siloer. For å lykkes med dette er digitaldirektørene opptatt av å fremheve betydningen av digital transformasjon, skape felles mål for organisasjonen og understreke organisasjonens felles ansvar, og synliggjøre hvordan enheter og domener med komplementære styrker sammen bidrar til måloppnåelse. Ofte handler også motsetningene om manglende gjensidig forståelse. Digitaldirektørene søker å øke forståelsen mellom enheter og fagdomener, blant annet gjennom å fremme dialog, skape felles møteplasser og tolke og forklare ulike synspunkter.

Ofte så er det mange flinke folk på forretningssiden som vet hva de vil, men de vet ikke hva som finnes av systemstøtte, de vet ikke helt hva som er mulig. Og så finnes det folk på IT-siden som vet en del om det som finnes av programvare og ulike systemløsninger, men som ikke vet helt hvordan det skal treffe forretningssiden. Så det er i det møtet der at ting skjer.

Oppsummert viser våre funn at digitaldirektørene jobber med å lede endring på tvers av organisasjonen ved å håndtere motsetninger og spenninger og trekke organisasjonen sammen.

DIGITALDIREKTØRER BYGGER EN DIGITAL ORGANISASJON

Som beskrevet innledningsvis vil en digital transformasjon preges av dyptgripende og omfattende endringer med konsekvenser for arbeidsprosesser, rutiner og utviklingsarbeid, hvordan en samhandler med andre i og utenfor organisasjonen, og hvilken kompetanse virksomheten har behov for. Både tidligere forskning og vår studie viser at å lykkes med digital transformasjon og forbli konkurransedyktig i fremtiden krever en omstilling til en digital organisasjon. En digital organisasjon preges for det første av et tankesett hvor kundeperspektiv og teknologiske muligheter står sentralt. For det andre innebærer å jobbe mer digitalt og utnytte digital teknologi ny kompetanse og nye egenskaper og arbeidsmåter, mer agile tilnærminger til IT-utvikling og prosjektgjennomføring. Å dreie virksomheten i denne retningen er en svært viktig del av den digitale transformasjonen.

Og så er det jo sånn at når [vår virksomhet] skal digitaliseres, så er det jo ikke min avdeling som skal digitalisere. Det hjelper ikke at vi driver med noe digitalt inne i en avdeling i et hjørne, ikke sant. Det er hele huset som sådan som må tenke annerledes enn før. Så jeg lykkes ikke med mindre de andre avdelingene blir digitale.

Digitaldirektørene beskriver store utfordringer med digital kompetanse i organisasjonen – organisasjonen har begrenset innsikt i teknologiske løsninger og hva digital transformasjon egentlig innebærer. Mange opplever at den manglende kompetansen strekker seg også til styret og toppledelsen.

Og vi hadde jo til og med uttalelser i ledergruppen som «er vi ikke snart ferdige med internett nå som vi har fått nettsider?».

Digitaldirektørene jobber derfor kontinuerlig med å tilegne seg kunnskap om teknologiske løsninger, trusler og muligheter, og spre denne kunnskapen til alle nivå i organisasjonen.

Jeg bruker mye tid på å forstå hva de ikke forstår, og å prøve å forklare.

Digitaldirektørene spiller også en aktiv rolle ved å utfordre organisasjonen og stille spørsmål ved eksisterende prosesser og leveranser:

Det går på å prøve å bryte opp gamle, tradisjonelle mønstre og spørre litt hvorfor: Hvorfor gjør man det sånn? Når man har store organisasjoner, så har man kanskje jobbet på samme måte i lang tid uten at man har fått med seg teknologiske muligheter, og det er på en måte det å gå ut i organisasjonen og spørre en del hvorfor. Vi skal jobbe med organisasjonene og se på prosessene de har, og få med organisasjonene på å tenke nytt, tenke på innovative løsninger og se mulighetsbildet.

Digitaldirektørene beskriver at en av de største utfordringene i endringsprosessen er at kompetansen, tankesettet og arbeidsmåtene som kreves for å utnytte teknologi, ikke står sterkt i organisasjonen i dag, og til og med kan stå i motstrid til den kompetansen og de praksiser som hittil er blitt verdsatt. Dette skaper også en viss motstand i organisasjonen.

Vi sier faktisk indirekte til noen medarbeidere at «det gir ikke nok verdi for kunden at du sitter og ringer ut, dette kan kunden gjøre selv». Dette er svært vanskelig for en som har sittet og ringt til kunder i over 20 år, og som har lært at dette er et komplett produkt hvor det er viktig at man snakker med kunden

Å liksom bygge opp en kompetanse på det å drive digitaliseringsløp, drive digitaliseringsprosjekter eller prosjektledelse eller lean-kompetanse, sånne ting. Det er utfordrende. Det er jo på mange måter en litt sånn traust virksomhet som er vant til å skrive rapporter og utredninger, og der du skal levere noe som skal klikkes mellom to permer. Og det er jo på en måte, det er en utfordring, faktisk, i å på en måte avlære organisasjonen for å kunne tenke rundt leveransene og tjenestene på en annen måte.

Digitaldirektørene beskriver også at dagens endringstakt krever langt hurtigere, agile og kanskje mer eksperimentelle tilnærminger til IT-utvikling og prosjektgjennomføring enn tidligere, og at:

Det som er litt sånn krevende og mer utfordrende etter hvert, det er jo å få til en stadig mer agil utvikling, ikke sant. Å kunne gjøre endringer hyppig, å sette nye ting i produksjon. Vi holder jo på liksom å få hele organisasjonen til å skjønne og innstille seg litt mer på en litt sånn eksperimenterende måte å angripe problemstillingene på. Historisk har vi gjerne hatt et stort forprosjekt som analyserer og produserer papir, for å finne ut om dette er noe lurt å gjøre. Og så vedtar man det, eller vedtar det ikke, og følger det, så er det en reell dreining mot at man kanskje eksperimenterer med noe og tester det ute i markedet. Det er jo enkle prototyper, og da kan det gjerne være litt sånn … og binders bak kulissene, ikke sant. For å se: Er dette er noe kundene tenner på. Og i så fall lansere prosjekter som gjør det skikkelig i neste runde. Så liksom fra papirutredninger til mer eksperimentering i forkant av investeringer.

Generelt beskriver digitaldirektørene at de bruker mye av sin tid på kommunikasjon mot og samhandling med ansatte på ulike nivå i organisasjonen. Oppsummert kan vi si at digitaldirektørene søker å bygge en mer digital organisasjon ved å øke organisasjonens digitale kompetanse, utfordre organisasjonen til å tenke digitale løsninger og jobbe på nye måter.

OPPSUMMERING – DIGITALDIREKTØRENS ROLLE SOM ENDRINGSAGENT

Å lykkes med omfattende strategiske endringer forutsetter at noen har ansvar for gjennomføringen – ofte én eller flere personer under betegnelsen endringsagent. I digital transformasjon krever denne rollen en kombinasjon av tradisjonell forretningsforståelse og innsikt i teknologiske løsninger, trusler og muligheter. Tradisjonelle endringsagentroller som topp- og mellomledere besitter ofte ikke denne kombinasjonen. En omfattende transformasjon vil dessuten være krevende for topp- eller mellomledere som må ta ansvar for store endringer parallelt med å ivareta dagens butikk og drift. En digital transformasjon krever dermed at noen trekker organisasjonen sammen og samler denne til ett ‘kongerike’ både kompetansemessig, mentalt, kulturelt, strukturelt og systemmessig. Etablering av en digitaldirektør er dermed et virkemiddel for å sikre en vellykket iverksetting av en digital transformasjon.

Vår studie viser at digitaldirektøren tar rollen som endringsagent med intensjon om å samle konge­riket gjennom tre overordnede agendaer. For det første fremhever digitaldirektørene viktigheten av en grad av sentralisert styring, for å sikre effektiv ressursallokering, helhetlige løsninger og koordinering av alle de digitale initiativene som igangsettes. For det andre vektlegges å lede endring på tvers av ulike enheter og fagdomener med potensielt sett forskjellige virkelighetsforståelser, interesser og maktbaser. Til sist fremheves betydningen av å bygge en organisasjon som innehar kompetanse, organisasjonskultur, styringsmekanismer og en organisasjonsstruktur som er bærekraftig innenfor en digital organisasjonsvirkelighet som karakteriseres av raske og uklare skifter av det teknologiske bildet og konkurransesituasjonen.

Våre funn synliggjør dermed hvordan digitaldirektøren tar rollen som endringsagent langs to dimensjoner, styring og ledelse. Mens den første overordnede agendaen er knyttet til styringsdimensjonen, er de to sistnevnte knyttet mer opp mot endringsledelses­dimensjonen. Vår studie viser dermed viktigheten av å jobbe langs både styrings- og (endrings-)ledelses­dimensjoner for å lykkes med den digitale transformasjonen.

I forlengelse av denne studien er det imidlertid relevant å se på hvordan digitaldirektørene som endringsagenter samspiller med andre endringsagenter i organisasjonen, så som toppledere og mellomledere. Fra forskning vet vi at toppledere er sentrale i å mobilisere og gjennomføre endring, og samtidig spiller mellomledere en sentral rolle som iverksettere av endringer (Haueng & Stensaker, 2016; Rydland, 2017). Fremtidig forskning hvor man følger transformasjonen over tid, kan gi verdifull innsikt i hvordan en kan lykkes med digital transformasjon, og hvordan endringsagenter på ulike organisatoriske nivå samspiller for å transformere organisasjonen til en digital organisasjon.

  • Buchanan, D.A., & Boddy, D. (1992). The expertise of the change agent: Public performance and backstage activity. New York: Prentice-Hall.
  • Caldwell, R. (2003). Models of change agency: a fourfold classification. British Journal of Management, 14, 131–142.
  • Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., & Welch, M. 2014. Embracing digital technology: A new strategic imperative. MIT Sloan Management Review, 55, 1.
  • Haffke, I., Kalgovas, B.J., & Benlian, A. (2016). The role of the CIO and the CDO in an organization’s digital transformation. 37th International Conference on Information Systems (ICIS 2016). Dublin, Irland.
  • Haueng.A.C., & Stensaker, I. (2016). Omstilling. Den uforutsigbare gjennomføringsfasen. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Huy, Q.N., Corley, K.G,. & Kraatz, M.S. (2014). From support to mutiny: Shifting legitimacy judgments and emotional reactions impacting the implementation of radical change. Academy of Management Journal, 57, 1650–1680.
  • Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, A.N., Kiron, D., & Buckley, N. (2016). Aligning the organization for its digital future. MIT Sloan Management Review, 58, 1–28.
  • PwC (2016). The new class of digital leaders. Hentet fra 28.01.2019 https://www.strategy-business.com/article/The-New-Class-of-Digital-Leaders?gko=a250f
  • Rydland, M. (2017). Hvilken rolle spiller mellomlederen? I T. Nesheim & I. Stensaker (red.), Fokus på fremtidens foretaksløsninger (s. 169–185). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Singh, A., & Hess, T. (2017). How chief digital officers promote the digital transformation of their companies. MIS Quarterly Executive, 16, 1–17.
  • Tumbas, S., Berente, N., & Vom Brocke, J. (2017). Three types of chief digital officers and the reasons organizations adopt the role. MIS Quarterly Executive, 16, 121–134.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS