Magma topp logo Til forsiden Econa

Birgit H. Jevnaker er siviløkonom fra NHH med videre spesialisering i Administrasjon (v/NHH og UiB). Hun er nå førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, Institutt for innovasjon og økonomisk organisering. Hun underviser også fast industridesign ved AHO.

Dynamikk mellom design og innovasjon

Det er behov for økt kunnskap om hvordan man skaper og realiserer mer attraktive og brukervennlige produkter, tjenester, merker og bedriftsprofiler med et egnet særpreg. Forskningen om dette er i en startfase, men et nyttig verktøy i flere bedrifter har vist seg å være industri- og kommunikasjonsdesign. Vår kunnskap om hvordan kvalifisert design utnyttes i organisasjoner, er foreløpig skrinn. Norske og internasjonale undersøkelser har like fullt dokumentert at en rekke fordeler kan oppnås. Spesielt er det verdt å notere at bak resultatene ligger en «skjult formue» av entusiasme, ekspertise, konseptuell kreativitet og samarbeidserfaring. Slik utvidet designkompetanse kan gi ny dynamikk i bedriftens innovasjonsprosesser.

«Bruk av profesjonell designkompetanse er potensielt verdiøkende»

«God design er spesielt i den forstand at det kan «lade» produktene med riktig uttrykk»

«På samme måte som strategi og innovasjon er design et integrerende fagområde rettet mot å skape fordeler»

«Produktinnovasjon kan skapes via industriell design i samspill med bedriftens andre komplementære kompetanser bak nye produkttilbud»

«Designere og andre medspillere kan være friske nytenkere»

«Det å frembringe innovasjoner som har verdi, er den viktigste strategiske utfordringen for bedrifter som ønsker å vokse»

«Designfilosofien har utvilsomt bidratt til limet i bedriftens kultur og er blitt en viktig del av den sosiale kapitalen»

Norges Forskningsråds FAKTA-program i teknologi- og næringspolitikken takkes for finansiell støtte til analysearbeidet. Takk også for tidligere støtte fra Norsk Designråd, Næringsdepartementet og Produktivitet 2005-prosjektet ved NTNU/ produktdesign samt casebedriftene, designerne og det norske industridesignmiljøet, som har bidratt til forskningen som denne artikkelen bygger på.

UTFORDRING OM FORNYELSE

Dagens og fremtidens konkurransesituasjon stiller nye krav om fornyelse og innovasjon i bedrifter. I denne artikkelen vil jeg ta for meg hvordan noen bedrifter har utnyttet designkompetanse som kreativ konkurransefaktor. Utformingen av den norske el-bilen Think! vitner om at konkurransen i dag handler om langt mer enn produkters tekniske innhold. Produktet må gi noen attraktive signaler til kunden, gi opplevde fordeler både i kjøpssammenheng og senere. En utfordring for mange eksportsøkende bedrifter er å frembringe ikke bare nye, men verdiøkende tilbud. Disse må skille seg ut i til dels nye markedsrom - geografisk og virtuelt. En annen side ved dette er krav til kunnskap og ferdigheter i fornyelse og nyskaping, produktutvikling, lærende service og tidsriktig kommunikasjon. Her fins etter hvert mye spesialisert kompetanse som kan bistå, men det rapporteres at en kompetent og integrert tilnærming ofte mangler i organisasjoner (Olins 1989; Svengren 1995). Med en eksponensiell vekst i tilgjengelig kunnskap og en strøm av nye impulser mange steder fra skulle industrielt avanserte bedrifter ha et stort potensial for strategisk satsing på fornyelse og innovasjon. Reinertsen (1997) er imidlertid ikke alene om å påpeke at produktutvikling i industrien ofte er en rotet og lite tjenlig prosess. Videre vitner innovasjonslitteraturen om at etablerte bedrifter støter på en rekke barrierer og utfordringer når det gjelder å utnytte kreative forslag og kompetanse i verdiskapingen (Leonard-Barton 1995). Hvordan kan denne type utfordringer overvinnes eller angripes på nye måter? Hva skjer i praksis?

Den statistiske innovasjonsundersøkelsen fra norsk industri i 1993 avdekket at innovasjon var meget skjevt fordelt på få bedrifter. Men innovative bedrifter finnes i mange bransjer, og disse gjør en innsats i et bredt spekter av innovasjonsaktiviteter (Nås et al. 1994). Blant forskjellige innovasjonsaktiviteter er det senere fremkommet at innsats i «produktdesign» var et av de områdene som ga best uttelling - eller sammenheng med lønnsomme bedrifter (Solum et.al 1996). Selv om denne undersøkelsen ikke fanget opp alle designkvaliteter som utseendemessige endringer i produktet, så antyder dette at det finnes et verdifullt potensial for lønnsom innovasjon i produkters design.

Hittil har kvalifisert design generelt sett vært et forsømt eller sekundært aktivitetsområde i bedrifter, med unntak som tyske Braun eller italienske Olivetti (Svengren 1995; Kicherer 1990). Noen flere, også norske bedrifter, ser nå ut til å knytte seg tettere til designeksperter og samarbeidende firma for å skape attraktive produkter (Bruce og Jevnaker 1998). Bak Nidars nye barsjokolade SOHO var det et tett samarbeid med norske designere, og Toro samarbeider bl.a. med engelsk designfirma - noe de nettopp har høstet internasjonal anerkjennelse for (Jevnaker 1999a). Foreløpig har bedriftsteoriene og forskningen vært på etterskudd i forhold til disse nye mønstrene. Det finnes fortsatt lite systematisk kunnskap om designere og andre visuelle rådgivere som anvendes i en bedriftssammenheng (Kristensen 1998).

Gjennom en casebasert dybdeundersøkelse har jeg fått nærmere innsyn i bedrifters samarbeid med designere. Med støtte fra Forskningsrådet analyseres nå de norske og internasjonale designerfaringene videre. I denne artikkelen vil jeg først gi et kort innblikk i design som komplementær og kreativ kompetanse for innovasjonsarbeid. Dernest redegjøres for noen av de studerte norske bedriftenes og designernes erfaringer i designutviklingen, og det diskuteres hvilke forbindelser dette har til innovasjon. Til slutt drøftes hvordan bedrifter organiserer sin designaktivitet for å utvikle en attraktiv design og dynamisk designevne.

INDUSTRIDESIGN SOM KOMPLEMENTÆR KOMPETANSE

Design er et godt eksempel på «nye» og kompetansekrevende faktorer som har fått økt betydning for bedrifters nyskapings- og konkurranseevne (Prahalad og Hamel 1994). Undersøkelser fra britiske små og mellomstore bedrifter indikerer at bruk av profesjonell designkompetanse er potensieltverdiøkende. Roy og Potter (1993) fant at de aller fleste lanserte av de undersøkte prosjektene var lønnsomme. Den gjennomsnittlige nedbetalingstiden (payback) av utviklingskostnader var kort: ca. 15 måneder for industriprodukter og 11 måneder for grafiske produkter. Designkompetanse har også flere kjennetegn som er i tråd med Barneys VRIO-modell (Valuable, Rare, Inimitable and difficult to Organize) for konkurransemessig interessante ressurser (Barney 1997). Designekspertise kan anses som en sjelden, sosialt kompleks og forskjelligartet ressurs som det er krevende å finne frem til og organisere. Dette har å gjøre med persontilknyttet talent og typisk små, fragmentariske tilbydere. Designfirmaene er utvilsomt enpersonalized business (se Bruce og Jevnaker 1998). Hva angår imitering, ser vi at designresultater ofte forsøkes imitert (Dales gensere er et ferskt eksempel). Ekspertisen bak tar det imidlertidår å bygge opp, den er mer eller mindre unik (Lawson 1990). Videre har designressurser ytterligere særtrekk, som kort introduseres i denne seksjonen.

Designkompetanse omfatter en rekke utviklingsorienterte og lite standardiserte spesialiteter som produktdesign, grafisk design / kommunikasjonsdesign, interiørarkitektur, emballasjedesign, profil- og identitetsdesign, webdesign mv. De virker inn på ulike potensielle designområder av en organisasjon - fra små foldere til visuell profil som kan ha behov for design og koordinering, slik som f.eks. under Lillehammer-OL (se Jevnaker 1995b). Denne artikkelen retter søkelyset påindustriell produktdesign. Produktdesign blir ofte assosiert med særmerkede gjenstander for mennesker, der noen viser seg å oppnå ikonstatus eller anses som spesielt ønskverdige objekter. Kjente designeksempler er Sonys Walkman, Dysons støvsugere, Volkswagens nye (og gamle) boble, og Apples iMac. Andre produkter (kjøkkenmaskiner, hårtørkere, barberhøvler etc.) inngår i hverdagen og tas gjerne som en selvfølge. Dette illustrerer at produkter via design i ulik grad kan bli vektlagt som kulturbærere. Dormer (1990) snakker om betydningen av synligabove the line-design versus teknisk innhold som forbrukeren ikke ser. Begge dimensjoner inngår i mer kompleks industriell design, som f.eks. ved utarbeiding av en kontorstol med komplekse setekryss.

Overraskende nok er slike designhensyn lite berørt i strategi- og managementlitteratur (Dumas 1993; Svengren 1995). Dette til tross for at et utvidet designperspektiv på å skapesynlig særpreg og intelligent verdi i kjerneprodukter passer potensielt godt inn i et foretaks strategiske innsats for økt differensiering. Det å skape differensierte fordeler kan kreve nyskaping og tilpasning på en måte som bryter med bransjeregler, og dette er et problem i mange etablerte bedrifter som mangler, eller har lite toleranse for, ukonvensjonelle nytenkere (Prahalad og Hamel 1994). Derfor er designere potensielt verdifulle om de ikke bare tenker nytt og annerledes, men også kanomforme dette i mer kunnskapsrike og attraktive produkter. Strategiprofessor Michael Porter fremholdt nylig at det ikke holder å besitte ressurser og kapabiliteter om ikke dette også omsettes i aktiviteter som skaper en unik og differensiert posisjon. 1 God design er spesielt i den forstand at det kan «lade» produktene med riktig uttrykk og appellere både på et materielt og immaterielt emosjonelt nivå.

Foreløpig er det relativt få som kjenner til det fagområdet som gjerne kalles «industridesign» eller produktdesign. I norsk/skandinavisk sammenheng innbefatter dette også transportdesign, omgivelsesdesign o.l., og spenner svært vidt - fra Høyangs kjøkkenutstyr til utforming av Swix' skitrinser, til design av et nytt tog:

Det norske flytoget er nydesignet av en erfaren industridesigner, Terje Meyer (Meyer Design as), i samarbeid med leverandøren Adtranz og NSB Gardermobanen, og «fremstår som et stillegående høyhastighetstog med flere innovative tekniske detaljer og et gjennomtenkt, helhetlig eksteriør og interiør» (jurybegrunnelse, Merket for God Design 98).

Industridesign er imidlertid mer enn produktets utseende og synlige resultat. Designkompetansen retter seg mot en visuellprosjektering (Lundequist 1995), som ideelt sett kan gi en meningsfylt kommunikativ, estetisk og brukervennlig integrasjon av materielle og immaterielle sider ved produktet - for menneskelig bruk og opplevelse. I praksis er det utvilsomt mye som kan redesignes og forbedres; fortsatt er planlegging av produkter i forhold til menneskelig bruk mangelfull (Vavik og Aubry 1992). Norman (1989) peker på en rekke aspekter, som f.eks. for mange tekniske funksjoner - gjerne styrt av samme kontrollknapp - som forvansker bruken.

figur

Det norske flytoget, designet av Terje Meyer, berømmes for flere innovative tekniske detaljer og et gjennomtenkt, helhetlig eksteriør.

Et fundamentalt verktøy i design er derfor ulike former forvisualisering, som kan gi en nyttig representasjon, og kritisk undersøkelse, av det nye som skal utvikles (Walsh et al. 1992). Kvalifisert industridesign innebærer også at det reelle eller virtuelle produktet søkes analysert på en systematisk og nytenkende måte i innovasjonsprosessen. I industridesignmetodikk identifiseres mulige funksjonsbehov, og det tenkes i grunnleggende prinsipper og alternative veivalgfør en begynner å sirkle inn og teste spesifikke løsninger (Aubry og Vavik 1992). Og ideelt sett søkes det nye utviklet på en skreddersydd måte i forhold til en vid og spesifikk problemregistrering (se Aubry og Vavik, ibid.). Det vil si at design sesi kontekst - bedriftens og brukerens handlingsmiljø. Men designere ynder også å tenke litt utover kontekst ogutenfor boksen - inspirasjon kan komme mange steder fra. De mange bransjemagasinene som finnes på designkontor, og designeres reiser til ulike messer og utstillinger antyder litt om inntrykk og uttrykk.

Industridesignmetodikk viser seg å rette systematisk søkelys på en rekke humanistiske faktorer som symbolverdier, bruksfunksjoner og opplevelse i bruksmiljøet (jf. produktsemantikk og ergonomi). Videre søkes det informasjon om markedsorienterte faktorer som kundegrupper, distribusjon, promosjon, pris, merkevare- og markedsstrategier. Dessuten får norske industridesignere nå opplæring i å søke kunnskap om bedriftens forretningsstrategi, profil og forutsetninger samt en bredere sosial, teknologisk og humanistisk kontekst. Det innbefatter fortrolighet medgjenstandskulturen og estetisk analyse (jf. Aubry og Vavik 1992; Amundsen et al. 1999). 2 I praksis opplever imidlertid industridesignere at det er vanskelig å få god nok forretningsstrategisk og markedsorientert informasjon fra bedriftskunder. Dette anses som vesentlig for å kunne søke kreative løsninger i riktige retninger (Jevnaker 1996).

Med så mange relevante hensyn og muligetrade-offs kan en si at på samme måte som strategi og innovasjon er design etintegrerende fagområde rettet mot å skape fordeler. Noe av det spesielle med design er å arbeide syntetisk frem og tilbake mellom konsepter og konkreter. Dette for å oppnå et samstemt overordnet uttrykk, enkarakter som også avspeiles i detaljer (jf. representant- og fokusgruppeintervjuer med designere, se Jevnaker 1996). Designere liker, som en del strategiske ledere, å påpeke nytten av «helhetsperspektiv» for å skape «noe mer» - der helheten er mer enn summen av delene. Ikke overraskende benyttes av og til ordetgestalte. Hva slags helhet som fokuseres, kan imidlertid skifte. Den svenske arkitekt- og designforskeren Bjørn Linn viser til en ny interesse for gestalting av situasjoner og «mykvare», servicefunksjoner og grensesnitt (interfaces) - ellerkontaktsoner, som han foretrekker å kalle det:

«Detta går in på något som Edgar Kauffmann i USA var inne på redan 1966, när han skrev at han trodde att formskapandets framtid skulle ligga i att gestalta situationer (situation design) och inte produkter. Det är relationer, system och prosesser som i allt högre grad kommer att stå i fokus. - För de stora perspektiven får vi dock til sist inte glömma de konkreta ock sinnliga aspekterna, själva kärnan i vår upplevelse av värld ock ting,» tilføyer Linn (1999:39) og viser til menneskers behov for å oppleve en fundamental samhørighet med tingene.

Oppsummert kan vi slå fast at produktdesign handler både om produktarkitektur og om menneskers fundamentale kontaktforhold til tingene vi unnfanger og omgir oss med. Lawson (1990) understreker at her er det ingen fasit. Det er heller ikke mulig å beregne seg frem til én optimal løsning. Design innebærervalg mellom flere mulige retninger og uttrykksmuligheter, noe som typisk medfører komplekse avveininger på usikre og tvetydige områder (Heskett 1980). Enten tingen er mest et verktøy (f.eks. et medisinsk instrument), mest et objekt på symbolsk nivå (f.eks. en skulpturell stol) eller en blanding av funksjonelt hjelpemiddel og symbol (en bil), så erfares det som en krevende prosess å konfigurere de sammensatte produktkvalitetene på en integrert måte. Derfor er kompleks industridesign i minkende grad en individuell oppgave. «It usually takes a team,» understreker Jim Stewart, nå leder av Microsofts maskinvaregruppe og med tidligere erfaring fra Apple og Xerox (personlig kommunikasjon, juli 99).

Foreløpig er vår viten om bedrifters utnyttelse av designkompetanse sparsom, men mye tyder på at en kvalifisert designtilnærming har værttreg å innarbeide i næringslivet (Walsh et al. 1992; Dumas 1993; Svengren 1995; Bruce og Jevnaker 1998). Fra slutten av 1920-årene og til i dag har interessen for industriell design kommet og gått (Freeze 1998; Heskett 1980). En grundig casestudie av mobiltelefondivisjonen til Ericsson avdekket vansker, og til dels motstand i ingeniørgruppene i produktutvikling, mht. å innarbeide et nært og strategisk samarbeid med eksterne industridesignere (Svengren 1995). Nokia har derimot bygd opp 20 designstudioer som arbeider i globale team og samarbeider tett med forsknings- og utviklingssentrene. 3 I norske teknologimiljø har industridesign blitt opplevd som en ny og nokså ukjent faktor. Men flere ønsker etter hvert å vite mer fordi tilnærmingen ses som interessant for å øke bedriftenes konkurransekraft (se Jevnaker 1996). Med bakgrunn i behovet for et dypere innsyn fant jeg det derfor interessant å undersøke spesielle, ofte avvikende tilfeller der industribedrifter faktisk samarbeidet over tid og via flere prosjekter med en erfaren industridesigner.

NORSKE BEDRIFTSCASER MED DESIGNKOMPETANSE

Siden 1991 har jeg forsket på industridesign som kreativ konkurransefaktor. Det er bl.a. gjennomført studier av fem mellomstore norske industribedrifter i samarbeid med Norsk Designråd (støttet av Norges forskningsråd, Næringsdepartementet m.fl.), og resultatene er formidlet i SNF-rapporten «Den skjulte formuen». Studien av bedriftene Tomra, HÅG, Hamax, Stokke og Grorud Jernvarefabrik viser klart at design er et unikt konkurransemiddel som kan gi vesentlige bidrag til fornyelse. For disse bedriftene ga designsamarbeidet vesentlige bidrag til

  • unike produkter
  • økt salg
  • nye markeder og kundeforhold (ofte internasjonalt)
  • økt viten og kompetanse
  • fornyelse og entusiasme i bedriftene (revitalisert bedrift).

Dette hadde interesse også internasjonalt. I 1998 utkom bokenManagement of Design Alliances: Sustaining Competitive Advantage (redigert av Bruce og Jevnaker), som beskriver hvordan designutviklingen av nye produkter foregår i en rekke vareproduserende bedrifter, fra danske Novo Nordisk, finske Marimekko og norske HÅG, Hamax og Tomra til storforetakene Ericsson, IBM og Ingersoll-Rand. Hvilke lærdommer kan vi trekke ut av de forskjellige casene? For å gi leseren et fundament for egen vurdering gis først en kort presentasjon av tre norske bedriftscaser der avansert designkompetanse er involvert i bedriftens utviklingsarbeid. I tråd med en typisk variert organisering av designkompetanse (Walsh et al. 1992; Bruce og Jevnaker 1998), hadde de tre bedriftene koplet seg til produktdesignere ulike steder; fra bruk av designkonsulentfirma i utlandet til norsk designfirma til egen designer/designkonsulent innomhus.

figur

Hamax har oppnådd god lønnsomhet med sin satsing på design

HAMAX - MED EKSTERN NETTVERKSPARTNER

Plastprodusenten Hamax ligger på Kråkerøy utenfor Fredrikstad og er i dag en lønnsom del av Møller Industrier. På undersøkelsestidspunktet (1994) hadde bedriften knapt 60 ansatte og lite tilfredsstillende resultater, og den var midt inne i en aktiv omstillingsprosess. Strategien handlet om å endre Hamax fra å være produksjonsorientert delvis underleverandør innen plaststøping til å rendyrke bedriftens andre forretningsområde: foredlede plastbaserte ferdigprodukter (kjelker, hjelmer etc). Som ledd i omstillingen ble det ansatt en ny leder som raskt utvistehands-on handlekraft. Han hadde lagt merke til produktutviklingsavdelingers økende «gjeldsbyrde», de mange utviklingsprosjektene som bedrifter kunne sette i gang «uten at noe ble gjort ordentlig ferdig». En konsentrert forretningsstrategi med fokus på å utvikle et mindre sesongavhengig produktområde (barneseter og annet tilbehør til sykler) ble iverksatt. Med bare et par mann ansatt i produktutvikling var noe av det første den nye bedriftslederen gjorde, å utvide utviklingsressursene ved å kople inn industridesignere.

I motsetning til mange av sine bransjekolleger var det ikke nytt for Hamax å benytte kvalifiserte industridesignere. Det nye var at design nå inngikk som en bevisst brikke i bedriftens internasjonaliseringsprosess. Ved hjelp av samarbeid med et hollandsk industridesignfirma (n/p/k) og deres nettverk til teknologikilder, godkjenningsinstitusjoner mv. oppnådde Hamax i løpet av 18 måneder å utvikle et nytt og mer avansert barnesete til sykkel. Prosessen var utfordrende, bl.a. skulle 26 nye plaststøpende verktøy utvikles i Portugal. Feil oppsto, og designere og Hamax-ledere måtte følge tett opp. Men med det nye barnesetet klarte den lille norske bedriften faktisk å oppnå innpass i den tyske faghandelen i konkurranse med tyske produkter. Det var imidlertid senere, med et mer bruksorientert barnesete (Sleepy, også det designet i samarbeid med n/p/k), at Hamax virkelig har erfart god lønnsomhet - og også innpass i det vanskelige franske markedet. Med andre ord ble den nye forretningsstrategien realisert over tid ved hjelp av design av et konsentrert knippe med merkevarer målrettet mot småbarnsfamilier i europeiske (og norske) markeder. Hamax har etter hvert utvidet sin designstrategi til emballasje og identitetsprogram og en mer visuelt samstemt merkevarebygging.

HÅG - MED EN EKSTERN «INSIDER»

HÅG fremholder at mennesket ikke er skapt til å sitte, men til å bevege seg. Likevel sitter de fleste av oss i et daglig «sittemaraton», både på arbeid og i fritid. Utfordringen for denne produsenten av kontorstoler (de foretrekker å sisitteløsninger) har vært å utvikle stoler med innebygd bevegelse som er mer tilpasset menneskers behov for variasjon og aktivitet. I HÅG har denne typen menneskeorientert designtilnærming vokst frem fra midten av 1970-årene, delvis ved gode tilfeldigheter (serendipity) og delvis ved bevisst søking etter nye ideer. En foretaksom mellomleder som senere ble konsernsjef (Torgeir Mjør Grimsrud), har vært særlig avgjørende for å sette de nye ideene på bedriftsagendaen og gjøre designtilnærmingen strategisk. Grimsrud søkte via sitt designkontaktnett etter best mulig designtalent og fant tidlig frem til Peter Opsvik. Det ble utviklet et konstruktivt designsamarbeid. Prosessen var ikke uten vanskeligheter. Når designeren hadde bidratt i design av en av bedriftens stoler, ville daværende toppleder sende ham hjem - han var jo ferdig. Den nye salgssjefen (Grimsrud) var imidlertid uenig, og fremholdt at «det er jo nå det begynner!». På den måten ble ikke relasjonen til designeren avbrutt, det ble i stedet et nært samarbeid over en årrekke. Opsvik har nå i mer enn 25 år designet en serie med lønnsomme produkter for HÅG og er i dag anerkjent som en pioner innen stoldesign basert på dynamisk ergonomifilosofi. Da han kom til HÅG, hadde Opsvik allerede designet den første barnestolen i verden som vokser med barnet (StokkesTripp Trapp). Senere bidro han til det innovative sittekonseptetBalans gjennom en frittstående utviklingsgruppe som innledet samarbeid med noen få interesserte bedrifter, deriblant HÅG (se Jevnaker 1993 og 1995).

figur

Gjentatte ganger har HÅG mottatt internasjonale priser for god design

HÅG har i dag absorbert denne tenkemåten og gjort den til en del av sin bedriftskultur. Bedriften samarbeider etter hvert med minst tolv designgrupper og har også ansatt designer (som ikke designer, men jobber med miljøaspekter). De eksterne designgruppene arbeider i perioder i tett samspill med HÅG. Bedriften kommuniserer sitt budskap godt profilert i sine markeder, der de understreker at verden trenger å bli ommøblert». Bedriften fortsetter også å innovere. Vinteren 2000 lanseres en helt ny stolserie utviklet i samarbeid med Peter Opsvik as. Fra å være nær konkurs i 1974 har HÅG oppnådd en betydelig vekst og er i dag en av de ledende stolprodusentene i Skandinavia og Europa. Selv om bedriften er liten i internasjonal målestokk, har den klart å posisjonere seg svært innovativt. HÅG har også bygd opp en kreativ bedriftsprofil i samarbeid med grafiske designere. En indikator på kontinuerlig innovasjon er det faktum at nydesignede produkter gjentatte ganger har oppnådd priser internasjonalt. En annen indikator er de rettslige tvistene vedrørende imitering som HÅG har erfart, og striden har stått om nyskapende konsept innebygd i produktene.

TOMRA - KONSULENT PÅ INNSIDEN

Rundt om i verden innføres nye krav til detaljister om å resirkulere et stigende berg av drikkevareemballasje. Tomra oppdaget dette problemet tidlig og introduserte sin første returautomat for resirkulering med mulighet for pant i 1972. Den første industridesigneren (Roy Tandberg) ble hentet inn av brødrene Planke i 1983 og ble etter hvert knyttet til bedriften som fast innomhus designekspert. Interessant nok fikk designeren samtidig mulighet til å virke som konsulent utad. Ordningen har gitt Tomra tilgang til oppdatert viten om et mangfold av produktområder og teknologier. Designeren bidro til at Tomra vant sin første eksportordre, og har vært en viktig brikke i utviklingen av et fleksibelt, modulbasert system av panteautomater.

Dette høyteknologiske selskapet opererer i dag på tre kontinenter via sin internasjonale organisasjon og sitt nettverk av distributører. Den norske bedriften er en internasjonal markedsleder i sin nisje. Bak suksessen ligger et utholdende strev for å forbedre returautomater og servicesystem for innlevering av tomme drikkebeholdere. I løpet av årene 1993-96 installerte Tomra bortimot 90 prosent av alle nye installasjoner i det amerikanske markedet, noe som brakte markedsandelen fra 30 prosent i 1993 til 70 prosent i slutten av 1996. Bedriften ble nylig rangert på topp på en liste over de beste miljørelaterte selskapene i USA. 4

DISKUSJON

I alle de tre studerte bedriftene ser vi at designer har bidratt til unike produkter som oppleves som attraktive i nye markeder internasjonalt. Tidligere undersøkelser av produktutvikling har identifisert unikhet som viktigste suksessfaktor (Cooper 1993), men fortsatt er det få studier av hvordan unikhet faktisk utvikles. Studien av de norske bedriftene viser atproduktinnovasjon kan skapes via industriell design i samspill med bedriftens andre komplementære kompetanser bak nye produkttilbud. Tilsvarende er også funnet i dybdestudier av bedrifter i Sverige og Tyskland (Svengren 1995), men de relasjonelle sidene - i litteraturen nå ofte kaltrelasjonsperspektiv ellersosial kapital (se Greves artikkel) - er ikke løftet frem i tidligere casestudier om design (se Jevnaker 1996). Blant mange relevante aspekter vil jeg utdype tre forhold som bidrar til innovasjon i de studerte bedriftene:

  • designer som kreativ og interaktiv partner
  • skaping av brukerorienterte designkonsepter
  • idé- og fortellingsrike produkter

KREATIV OG INTERAKTIV PARTNER

Alle bedriftene hadde nytte av visualiseringsevnen til designere, men erfaringene illustrerer at designere også er gode til å finne nye og nyttige løsninger på industrielle produkter. Industridesignere «tegner» fremtidens produkter for bedrift og forbruker, og forskningen antyder at designekspertise utnytter et vidt utsyn og nettverk for å makte dette. Særlig viktig for innarbeidingen av nye kreative ideer er alliansen mellom designer og entusiastiske og foretaksomme ledere. Videre er industridesign sjelden et rent solospill i de studerte casene, det er faktisk snakk om et interessant «både og» av individuelt talent og kollektiv kreativitet (se også Heskett 1980). Såvel personlig kreativitet som intensivt samarbeid ble registrert i designarbeidet hos HÅG, Tomra og Hamax og hos designerne de samarbeider med. Også de internasjonale bedriftsstudiene viser nytten av et godt samspill med bedriftens egen kjernekompetanse (Bruce og Jevnaker 1998). Interessant nok ser det ut til at de erfarne industridesignerne prøver å mobilisere kunnskap på mange plan - fra en maskinpasser til bedriftens toppleder til et nettverk av forhandlere (se Jevnaker 1995 og 1996; Bruce og Jevnaker 1998).

Detinteraktive innovasjonssystemet (jf. Nås et al. 1994) som design var en del av i disse bedriftene, har sammenheng med den strategiske dimensjonen - og at all design og produktutvikling foregår under en viss usikkerhet og tvetydighet. Nye produktdesign kan sjelden spesifiseres fullt ut i forkant. Klargjøring av ønskede kvaliteter blir typisk oppdaget, testet og besluttet i selve utviklingsprosessen (Bruce og Jevnaker 1998). «Problemet var ikke der vi trodde,» som en av Tomras utviklere erkjente i ettertid. Feil kan oppstå, og det er behov for teknisk koordinering, slik Hamax opplevde. Og «hundrevis» av videre forbedringsmuligheter finnes nesten alltid i et nytt produkt, opplyste HÅGs utviklingsdirektør. I de norske bedriftene var designer også en aktiv og svært utholdende samspillspartner over lang tid - slike langvarige designerrelasjoner kan også etterspores historisk (se Freeze 1998). Dette bidrar til å forbedre de innovative produktene videre, f.eks. gjøre dem mer effektive å produsere og kommunisere.For å oppnå konkurransefortrinn er med andre ord prosessene og evnene bak et godt designresultat like interessant som selve utfallet. Dette stemmer godt med nyere strategiperspektiv på konkurranseevne, ledelse og innovasjon (Prahalad og Hamel 1994; Barney 1997). Imidlertid viste disse casene at design ikke automatisk ses som en strategisk ressurs. Designblir strategisk, gjennom et nærmest evigvarende strev med innovasjon og utvikling, slik som hos Tomra (se Jevnaker 2000).

BRUKERORIENTERTE KONSEPTER

Undersøkelsene om industridesign har avdekket at designere og andre medspillere kan være friske nytenkere. Innovative produkter er utviklet eksempelvis hos HÅG, basert på brukerorienterte konsepter og modeller. Casestudiene omfattet egentlig to stolprodusenters (bedriften Stokke inngikk også) samarbeid med ekstern designer. Dette avdekket at industri- og møbeldesigner (Peter Opsvik as) ikke bare var en kreativ nyskaper for bedriftene HÅG og Stokke - han har også bidratt med lønnsomme produkter som har stått for en hovedandel av disse bedriftenes salg over mange år. Med ulike metoder og et brukerorientert perspektiv oppfanget industridesigner og annen ekspertise (fysioterapeuter) vesentlige brukerproblemerutover det forbrukerne selv evner å sette ord på. Slikempatisk design er ansett som nyttig i nyere innovasjonslitteratur (Leonard-Barton 1995). Mer oppdagerorienterte brukeranalyser er fortsatt underutnyttet i såvel industri som i nye nettbaserte vekstforetak. 5 Det haster med å påskynde en mer brukerorientert utforsking med testing for å finne mer egnede designløsninger. Den dramatiske hurtigbåtulykken med Sleipner viser at en mangelfull menneskeorientert funksjons- og sikkerhetsdesign kan være katastrofal.

IDÉ- OG FORTELLINGSRIKE PRODUKTER

Samarbeidet med designer kan gi vitaliserende og varig virkning. For Stokke og HÅG ble det skapt noen genuine, overordnede verdier (metaverdier) rundt menneskers varierte bevegelse som ble viktige bidrag fra designarbeidet. Begge bedriftene har gjennomgått en strategisk fornyelse på grunn av de nye produktenes idémessige grunnlag. Dette kunne utnyttes både i markedsføringen og i opplæringen av forhandlere, egne selgere, produksjonsfolk, egen stab m.fl. Disse norske stolprodusentene kommuniserer bl.a. gjennomMake the world a better place to sit in! ogSit smart, og illustrerer dette i en rekke historier om produktet i ulike miljøer.

Det finnes enkelte ansatser til fortellingsrike produkter innen næringsmiddelindustrien, som f.eks. Toros risengrøtpose (teksten på posen viser til norsk grøt-tradisjon) og Løitens Linie Aquavit (edle dråper foredlet via lang sjøreise). Og Eksportutvalget for fisk har gjennom sin spennende Skrei-kampanje begynt å fortelle om vår fangsttradisjon på en mer fargerik måte (se Jevnaker 1999). Men potensialet synes langt større innenfor de fortellingsrike produktområdene, som mat og nytelse.

Disse erfaringene fra flere bransjer på det å skape nye konsepter og brukerfordeler ved hjelp av industridesign og andre kreative bidrag er sannsynligvis bare begynnelsen på en mer bevisst produktutvikling og produktforedling. I dag er det ifølge Norsk Designråd fortsatt få bedrifter som arbeider nært og systematisk med kreative spesialister i industridesign. For å få økt effekt av bedriftenes satsing på bredere basis i de ulike bransjene er det viktig å samle og dokumentere erfaringene og utvikle ny kunnskap, slik at økt viten og læringsprosesser kan støtte bedriftenes videre innovasjonsarbeid og utviklingsforsøk. Det etterlyses mer viten om koordinering av designtalent og bedriftskompetanse (Kristensen 1998). I det følgende vil jeg derfor analysere forholdet mellom designeksperter og ledelse i relasjon til innovasjonsarbeid.

DYNAMIKK MELLOM DESIGN OG INNOVASJON

I denne delen skal vi se nærmere på hva slags dynamikk det kan være mellom designere og bedrifter i skaping og fornyelse av produkter. Erfaringene fra undersøkelsesbedriftene viste at designer kan være en viktig brobygger til de menneskelige faktorene ved produktene. Innledningsvis viste jeg til Linns begrep omkontaktsoner mellom produkter og mennesker. Dette kontaktforholdet påvirkes av at menneskeskapte ting står i en eller annen tids- og kulturdimensjon. Vi har assosiasjoner og forventninger om hvordan kjente produkttyper skal se ut, hva de uttrykker, ut fra en fortid, nåtid og fremtid. Når HÅG lanserte sine nye kontorstoler i starten av 1970-årene med blomstertekstiler og vekt på menneskets trivsel i stolen, og senere hang opp bare husker på sin møbelmessestand med overskriften Husk HÅG!, så brøt dette utvilsomt med konvensjonelle forventninger til en kontorstol og ditto produsent.

Mange bedrifter viser seg å ha vansker med å utvikle slike brudd. Henderson og Clark (1991) forklarer dette med bundethet av tidligere tradisjoner og implisitte utviklingsnormer. Assistanse med både kreativitet og «kunnskap med visdom» kan derfor være kritisk (Kriger 1999). Designeres utfordring dreier seg ofte om å bistå i nyskapings- eller fornyelsesprosesser der det kan inngå en kompleks utsortering og blanding av foredling av tradisjon og fornyelse (Heskett 1980; Olins 1989): Hva skal fornyes, hva skal beholdes - og kanskje forsterkes - og hva skal ev. velges bort eller tones ned av opparbeidde verdier i bedrifts- og brukerkulturer? Dette er en prosess som viser seg å engasjere følelsesmessig, og det er antakelig en av grunnene til atinvolvering er et nøkkelord i innovasjonsarbeidet, som Petter Planke (Tomra-gründer) uttrykte det.

For å få til en innovativ integrasjon av en rekke relevante hensyn kan vi forenklet si at design i en kompleks industriell bedriftssammenheng synes å være avhengig av to hovedforhold: 1) å skape noe nytt og nyttig - kreative designideer/-konsepter og 2) å utnytte bedriftens kjernekompetanser og nettverk på en fordelaktig måte i denne prosessen (kopling til bedrifts- og nettverkskompetanse). Alle bedriftene vi undersøkte, hadde etter hvert nedlagt en omfattende innsats på begge disse områdene: Både Tomra, Hamax og HÅG arbeidet for å kople seg til designkompetanse og nye designkonsepter. I alle tilfelle ble det fortalt om et utstrakt samspill for å få nye designforslag godt bearbeidet og integrert i relasjon til bedriftens kompetanser og nettverk. En slik dobbelt kopling (figur 1) ser med andre ord ut til å være kritisk i disse bedriftene for å utvikle og omsette ideer/konsepter til nyskapte produktersom kan realiseres (definisjonen på «innovasjon»), og som fårverdi.

figur

Figur 1: Behov for strategisk tilkopling av kompetanse i design

Det å frembringe innovasjoner som har verdi, er den viktigste strategiske utfordringen for bedrifter som ønsker å vokse, ifølge forskning på vekstforetak (Kim og Mauborgne 1997). Forskerne ved det franske ledelsesinstituttet INSEAD har identifisert en såkalt verdifokusert innovasjonslogikk hos bedrifter som skiller seg ut med betydelig vekst. De påpeker atverdiinnovatørene har et produkt- og tjenestetilbud som er utformet ut fra den «totale situasjon» forbrukeren søker, selv om dette medfører tilbud utover det tradisjonelle i en bransje. Det gjelder med andre ord å nyskape utover det konvensjonelle, ifølge disse forskerne. Basert på erfaringene hos HÅG, Hamax og Tomra viser det seg at designbaserte og brukerorienterte tilnærminger er viktige innfallsvinkler for å finne løsninger i forhold til den «totale situasjonen» til forbrukeren og derigjennom skape nye verdier.

Hva som har verdi, er imidlertid gjerne enmixed-motive situation for samarbeidende parter (Rognes 1994), og dette dukket opp i vår studie også. Det vil si at designere og bedrifter kan dele en del verdier (f.eks. lage et «funksjonelt produkt» som mange etterspør), samtidig som de kan forfølge forskjellige interesser ut fra sinforskjelligartede kompetansekultur. At det eksisterer ulike kompetente syn på produktet eller det nye som skal utvikles, kan derfor ses som en klar fordel i innovasjonssammenheng. Dermed kan det oppstå livsviktigekreative gnister (Leonard og Swap 1999). Jeg kalte dette «kreative brytninger» (Jevnaker 1995), og basert på induksjon kom jeg dermed frem til et likeartet begrep somcreative abrasion, som ble lansert omtrent samtidig i nyere innovasjonslitteratur basert på forslag fra Nissans designleder (se Leonard og Swap, ibid.). I denne forbindelse må vi ikke glemme at ellers «kreative» innspill kan være feilrettede: Hva som er en egnet designretning, er utvilsomt en strategisk utfordring for både designere, ingeniører og ansvarlige bedrifter å finne frem til. Det er nettopp derfor de kreative brytningene er en viktig brikke i designutviklingen.

Nedenfor vil jeg utdype den kreative dynamikken mellom bærerne av design- og bedriftskompetanse i bedriftens innovasjonsprosess med forankring i de undersøkte bedriftscasene. I samband med dette finnes det en underliggende dimensjon som handler omhvor den kreative utvekslingen og designinnsatsen foregår og eksponeres: utadrettet og profilert (frontstage) eller i bedriftens interne PU-prosess (backstage). Begge disse arenaene viser seg å være av stor betydning for å designe og iscenesette innovasjoner. Jeg vil derfor i det følgende drøfte den designbaserte dynamikken og relatere dette til Goffmanns begreper om en frontstage/ backstage-arkitektur - uten at vi trenger å dra teatermetaforen for langt.

ORGANISERING AV DESIGNERFARING OG VERDI-INNOVASJON

Til tross for at bedrifters designaktivitet og ledelse av design i liten grad ser ut til å være bevisst ledet og koordinert fra en strategisk synsvinkel (Olins 1989; Svengren 1995), viser de studerte casene at det like fullt finnes noen rammer for hvordan design utvikles. En liten historie kan illustrere dette: jeg spurte en norsk erfaren industridesigner om det var mulig å få være med på møter (som flue på veggen) med en ny og interessant kunde, og tenkte i mitt stille forskersinn at dette kunne bli en god case. Det kan nok være mulig, mente designeren, og la til: «Vi må bare få en del ting på plass først.» Der røk hele opplegget - det var jo nettopp dette som skullepå plass, jeg gjerne ville få innblikk i! Senere har jeg intervjuet og samtalt med en rekke designere og deres klientbedrifter og fått innblikk i ellers konfidensielle designer/bedrift-relasjoner.

I tråd med Goffmann (1974) er det mulig å peke på en del implisitte rutiner som ser ut til å legge rammer for den designrelaterte aksjonen og interaksjonen som foregår. Blant disse rutinene kan det identifiseres et skille mellom den designinnsatsen og samhandlingen som foregår utadrettet, og den som foregår i det skjulte. Det meste av designinnsatsen foregår bokstavelig talt backstage - i designers studio/verksted og i bedriftens lønnkamre (PU-avdeling, styrerom, ledermøter, styringsgrupper etc.). Som i teateret, på fotballbanen eller i forlagsbransjen medvirker åpenbart dette skillet til en velforberedt og potensielt gunstig skaping og iscenesettelse av produktdesign. Hva foregår så i de respektive arenaene som er av verdi for innovasjon?

UTVIKLING AV DESIGN «BACKSTAGE»

Både HÅG, Tomra og Hamax investerer i innovasjon og kontinuerlig forbedring. Selv om disse bedriftene har organisert sin tilknytning til designekspertise på forskjellig måte, er design en viktig brikke hos alle tre i begge typer utviklingsprosesser. Designarbeidet utføres både individuelt av designer og i intensivt samspill med utviklingsteam, ledergrupper og kjernekompetente i bedriftene. Peter Opsvik forteller at når det står på som mest intenst, kan det være tale om daglig kontakt.

I alle de besøkte bedriftene var modeller og prototyper viktige element i dialogen omkring produktdesign. I utviklingsgrupper oppleves det som svært fordelaktig når designere kanvise - på en skisse eller mer håndfast, i tredimensjonal form - hvordan løsninger som diskuteres, kan fortone seg i praksis. I utviklingen av Sonys første walkman ble en liten treblokk brukt for å demonstrere hvor liten denne kassettspilleren kunne bli: «A block of wood speaks,» poengterer innovasjonsforsker Leonard-Barton (1995), som lenge har trukket fremprototyping som en viktig brikke i innovasjon. Dette kan fremme eksperimentering og testing av produktkvaliteter på et foreløpig stadium.

Designeren er ikke bare i kontakt med bedriften under selve utviklingsprosessen. Partene oppsøker hverandre og treffes også i samband med ulike læringsorienterte tiltak. Det er verdt å legge merke til at HÅGs produktutviklingsdirektør også har installert endebriefing-prosedyre (som enpost mortem-rutine etter at prosjektet er avsluttet) for å lære av arbeidet med produktdesign og utviklingsprosjektene. I undersøkelsen av HÅGs samarbeid med designere la jeg etter hvert merke til en overbevisende og ofte gjentatt argumentasjon og innvielse. Denne ble praktisert av både designer og bedriftens pådrivere i innovasjon.Innvielseslæringen gikk ut på å vise og fortelle til ulike samarbeidspartnere hva som var utfordringer, og hva som var tankegangen bak de spesifikke produktene (Jevnaker 1993). Dette relaterte både til den overordnede designtenkningen og konkrete utfordringer i samspillet mellom den enkelte stol og mennesker i stolen. Tilsvarende livlig kommunikasjon ble observert i HÅG-akademiet, bedriftens læringsorganisasjon. Denne bedriften skilte seg ut ved å kultivere ekstraordinære læringsorienterte begivenheter - før det kom på moten å snakke om lærende organisasjoner. Det fantes også spesielle begivenheter hos Tomra og Hamax der internasjonale medarbeidere og samarbeidspartnere ble invitert. De inneholdt en blanding av sosiale og forretningsmessige aktiviteter der produktdesign typisk ble presentert og drøftet. I Hamax viste det seg at hele lederteamet var aktivt involvert i både strategiutforming og ledelse av design- og innovasjonsarbeidet. Likeledes oppga daværende toppleder at styret for Hamax brukte ca. 40 prosent av tiden i styremøter til å diskutere PU-arbeid, noe som ifølge denne lederen er langt mer enn vanlig og ble opplevd som svært positivt.

UTVIKLING AV DESIGN «FRONTSTAGE»

I det utadrettede designarbeidet skilte HÅG seg klart fra de øvrige studerte bedriftene, og denne bedriften brukes derfor som fundament for å identifisere hvordan design kan utøves «på scenen». I HÅG er design utnyttet og koordinert i alt fra brosjyremateriell til showroom, til messer og eksterne begivenheter, på varebiler mv. Dette er i tråd med litteratur om en samstemt visuell og uttrykksmessig foretaksprofil (Olins 1989). Design brukes også bevisst som medium for å øke kunnskap og forståelse av produktdesign og brukerfordeler blant HÅGs mange nettverk av forhandlere, fysioterapeuter, kontor- og arbeidsmiljørelaterte eksperter av ulike slag - og til og med fysioterapistudenter. Svengren (1995) fremholder at en slik konseptuell designintegrasjon er mer krevende enn visuell koordinering eller koordinering av design på tvers av funksjoner i bedriften.

Designfilosofien hos HÅG kommuniseres også med stor pasjon til et bredere nettverk av venner og forbindelser innen design/business, inklusive finansielle interesser. Dette viser at design kan skape, eller utvide, en original tenkning om bedriftens visjon og formål ogomsette dette på en synlig måte på det kulturelt-symbolske planet. Designfilosofien har utvilsomt bidratt tillimet i bedriftens kultur og er blitt en viktig del av den sosiale kapitalen. Både visualisering og fortellinger brukes hyppig; f.eks. når det berettes omDet sittende mennesket gjennom historien. Foredragene er alltid godt illustrert, f.eks. via frodig kommunikasjonsdesign med atskillig humor i de kropps- og sitteorienterte uttrykkene (design ved Bruno Oldani). Designbasert symbolikk blir dermed inkorporert på en poetisk måte i bedriftens nettverk og i annet mottakende publikum, og det er også «innskrevet» i ritualer og prosedyrer for fremtidig bruk. Et slikt ritual er å demonstrere konkret hvordan kroppen fort blir ukomfortabel og strever etter bevegelse på en statisk stol. Mens vi nyter bevegelse på hesteryggen, som lekende barn eller i aktiv arbeidsutfoldelse. Budskapet og kunnskapen er utviklet gjennom mange år. HÅGs bruk av design står derfor i sterk kontrast til situasjoner der design blir brukt i siste minutt for å pynte på produktene - noe mange designere ellers forteller om (se også Bruce og Morris 1998).

Dissefrontstage-aktivitetene illustrerer at design kan benyttes som medium overfor mange typer interessenter; det engasjerer folk og kan bidra til den sosiale kapitalen, som hos HÅG. Det er av strategisk interesse at design kan uttrykke og minne om bedriftens grunnleggendeethos og gå utover en mer overfladisk imagetenkning.

IMPLIKASJONER

Med kunnskapssamfunnet og spesialiseringen øker vår kompetansemessige forskjellighet. Dette kan bidra til inkompetanse på andre fagfelt som vi selv ikke behersker, og føre til utstrakte konflikter, et mulig BIG BANG, ifølge det anerkjente amerikanske produktdesignfirmaet IDEOs industridesignleder Bill Moggridge (1995). Sett på denne bakgrunn er den gjensidigeanerkjennelsen av design- og bedriftskompetanse i de norske utvalgsbedriftene verdt å merke seg. Det var ingen idyll; spenninger og gnisninger ble registrert. Mye tydet på at de engasjerte pådriverne for bedre design og innovasjon var viktige for å uttrykke, og bibeholde, en anerkjennende holdning til designers kompetanse i bedriftskulturen. Samtidig viste det seg å være av betydning med kreative brytninger i utviklingen av produktdesign. En implikasjon kan være at denne type kombinert anerkjennelse og brytninger med (annerledes) designkompetanse bør dyrkes mer bevisst i bedriftens ledelse.

Det viktigste bidraget fra de norske designerfaringene er at det finnesen skjult formue av designerfaringer og opparbeidet kreativ dynamikk. Denne foregår mellom kompetente designere, pådrivere i ledelse, utviklingsteam og en rekke andre støttespillere som bidrar konstruktivt i design- og produktutvikling. I praksis viser det seg at denne «designkapitalen» er innebygd i en rik flora av kompetanse, filosofi, konsepter, modeller, produkter, samarbeidsforhold og nettverk med potensielt relevante designerfaringer. Den skjulte designformuen finnes med andre ord lokalisert både i og utenfor bedriftene. Den designrelevante kunnskapen er både konsentrert som delvis taus, unik kunnskap i noen hoder/hender, og delvis spredt i ulike miljøer/kulturer. Bedriftene kan derfor ha stor nytte av sine kunnskapsutviklende og interaktive eksperter. Designerne kan søke og bidra til å sortere ut den relevante kunnskapen og skreddersy design i et nært samarbeid. En viktig implikasjon er at en bør vektlegge både produktskaping og en utvidet læring i samarbeidet mellom designer og bedrift. De norske casene viser at dette kan oppnås ved nær tilknytning over tid, og at designere kan væreinnovative gjengangere som bidrar med verdi i bedriftens utviklingsprosesser.

Slikt dynamisk designsamarbeid oppleves som både krevende og fascinerende av både designere og bedriftsledere. Innovasjonsutfordringene i denne typen vekstorienterte bedrifter står så å si i kø. Fordi kontinuerlige grep må tas og ikke all produktdesign gir raske resultater, er det derfor slående at de undersøkte partene makter å utvikle en designrelatertsamarbeidsarkitektur over tid. Denne utnytter disse bedriftene fordelaktig - både i et intensivt, fortrolig samarbeid i skjermede utviklingsrom og i en mer profilert kommunikasjon med kunder, forhandlere og ulike media på en større scene utad.

.

Noter

  • 1: Strategiprofessor Michael Porter besøkte nylig Handelshøyskolen BI (desember 1999) og understreket sterkt at strategi ikke er å ha totalkvalitet eller den mest effektive verdikjeden i operasjonell forstand (operasjonell effektivitet). Strategi er ifølge Porter å utvikle en differensiert forskjell, et særpreg som skiller seg markant fra konkurrenter.
  • 2: En bredere forståelse av industridesign er tilegnet gjennom mangeårig fagkontakt og undervisning ved industridesignutdanningen i Oslo og ved produktdesign/NTNU i tillegg til internasjonalt forskningssamarbeid der industridesign har vært gjentatt tema og designerfaringer sammenlignes.
  • 3: Foredrag på Norsk Designråds Designdag, Oslo 2.12.99, ved Eero Miettinen, Group Design Director, NOKIA.
  • 4: The Dow Jones Sustainability Group Index, ifølge G. Kagge i Aftenposten, 11. oktober 1999.
  • 5: Kilde er det norske forskningsprosjektet P2005 / Integrert Produktutvikling samt gjentatte samtaler med en rekke kompetente nøkkelinformanter, som Tom Vavik, industridesign/Arkitekthøyskolen, og Birgitta Cappelen, en av gründerne bak Internett-selskapet Interaction Design.

Litteratur

  • Amundsen, K.; Englund, B.; Farstad, P. & Svengren, L. (1999): Design ur et sämhälls- och näringlivsperspektiv.Designjournalen, vol. 6, nr. 2, s. 36-39.
  • Barney, J.B. (1997):Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Bruce, M. & Jevnaker, B.H. (red.) (1998):Management of Design Alliances. Sustaining Competitive Advantage. Chichester: Wiley.
  • Bruce, M. & Morris, B. (1998): A Comparative Study of Design Professionals. I Bruce, M. & Jevnaker, B.H. (red.):Management of Design Alliances. Chichester: Wiley.
  • Cooper, R.G. (1993):Winning at New Products (second edition). Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Dormer, P. (1990):The Meanings of Modern Design towards the Twenty-first Century. London: Thames & Hudson.
  • Dumas, A. (1993):The Effect of Management Structure and Organisational Process on Decisions in Industrial Design. Ph.D. London Business School
  • Freeze, L. & Powell, E. (1998): Design Management Lessons from the Past. Henry Dreyfuss and American Business. I Bruce, M. & Jevnaker, B.H. (red.):Management of Design Alliances. Chichester: Wiley.
  • Goffman, E. (1974/1986):Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience (reprint edition). North-Eastern University Press.
  • Henderson, R.M. & Clark, K.B. (1991): Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms.Administrative Science Quarterly, vol. 35, nr. 1, s. 9(30.
  • Jevnaker, B.H. (1993): Inaugurative learning: adapting a new design approach.Design Studies, vol. 14, nr. 4, s. 379-401.
  • Jevnaker, B.H. (1995a):Den skjulte formuen. Industridesign som kreativ konkurransefaktor. SNF-rapport 36/95. Bergen: Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning (SNF).
  • Jevnaker, B.H. (1995b): Designing an Olympic Games in the Face of Chaos: The Case of Lillehammer.Design Management Journal, vol. 6, nr. 3, s. 41-49.
  • Jevnaker, B.H. (1996):Industridesign som kreativ konkurransefaktor: En forstudie. SNF-rapport 54/96. Bergen: SNF.
  • Jevnaker, B.H. (1999a): Integrating Product Innovations: Dilemmas of Design Expertise and their Management. IProceedings Design Cultures. European Academy of Design Conference, University of Sheffield.
  • Jevnaker, B.H. & Bruce, M. (1999b): Design as a Strategic Alliance: Expanding the Creative Capability of the Firm. I Hitt, M. et al.:Dynamic Strategic Resources: Development, Diffusion and Integration. Chichester: Wiley, s. 267-298.
  • Jevnaker, B.H. (199c ): Fra stol til mat: Industridesign gjør sitt inntog i næringsmiddelindustrien.Næringsmiddelindustrien, nr. 4/99, s. 6-7.
  • Kicherer, S. (1990):Olivetti. A Study of the Corporate Management of Design. London: Trefoil Publishers.
  • Kim, W.C. & Mauborgne, R. (1999): Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth.Harvard Business Review, Jan-Feb.
  • Krieger, M. (1999): Utvikling av «high-end» kunnskap. I Friedman, K. & Olaisen, J. (red.):Underveis til fremtiden. Handelshøyskolen BI Årbok. Bergen: Fagbokforlaget, s. 92-103.
  • Kristensen, T. (1998): The Contribution of Design to Business: A Competence-Based Perspective. I Bruce, M. & Jevnaker, B.H. (red.):Management of Design Alliances.Chichester: Wiley, s. 217-241.
  • Lawson, B. (1990):How Designers Think. London: Butterworth Architecture.
  • Leonard-Barton, D.A. (1995):Wellsprings of Knowledge. Boston: HBS Press.
  • Leonard, D.A. & Swap, W.C. (1999):When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston, MA: HBS Press.
  • Linn, B. (1999): De nya konstmästarna.Designjournalen, vol. 6, nr. 2, s. 36-39.
  • Moggridge, B. (1995): What ...? Connecting Value. Symposium Proceedings. 7th International Forum on Design Management Research & Education. July 9-12, 1995. Design Division, Stanford University and the Design Management Institute. Boston: The Design Management Institute.
  • Nås, S.O. et al. (1994):Innovasjon og ny teknologi i norsk industri: en oversikt. STEP Rapport 4/94. Oslo: STEP Gruppen .
  • Olins, W. (1989):Corporate Identity. Making business strategy visible through design. London: Thames and Hudson.
  • Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994):Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Reinertsen, D.G. (1997):Managing the Design Factory. A product developer's toolkit. New York: Free Press.
  • Roy, R. & Potter, S. (1993): The Commercial Impact of Investment in Design.Design Studies, vol. 14, nr. 2, s. 171(193.
  • Solum, N.H.; Smith, K. & Karlsen, E.N. (1996):Design and innovation in Norwegian industry. STEP Rapport 12/96. Oslo: STEP Gruppen .
  • Svengren, L. (1995):Industriell design som strategisk ressurs. Ph.D. Lund: Lund University Press


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS