Magma topp logo Til forsiden Econa

Einar Lier Madsen har en Ph.D.-grad fra Handelshøgskolen i Bodø. Han er seniorforsker ved Nordlandsforskning. Der har han har vært ansatt siden 1991, og han har arbeidet både innenfor ledelsen av instituttet og som forsker. Madsen har bred erfaring fra private og offentlige virksomheter både som administrativ leder, økonomisjef, prosjektleder og kommunepolitiker. Forskningsarbeider og faglige interesser knytter seg til entreprenørskap, innovasjon, bedriftsrettede virkemidler og næringsutvikling. Madsen har publisert i internasjonale og nasjonale journaler og tidsskrift og bidratt i fagbøker.

Dynamiske kapabiliteter

Verktøy for endring i etablerte bedrifter

Dynamiske kapabiliteter (forkortet DC) handler om bedrifters håndtering av nyskapning og omgivelsesendringer og setter søkelyset på hvordan bedriftsledelsen skaper mekanismer og prosesser som tilpasser bedriften til endringer. Kunnskap om hvordan slike endringsevner kan utvikles og utnyttes, kan dermed gi viktige bidrag i forbindelse med å bedre en bedrifts konkurranseevne og resultat. Selv om betydelig teoretisk og empirisk forskningsinnsats foreligger, vet vi imidlertid fortsatt lite om hva dynamiske kapabiliteter er, og hva de består av. Studier om dette hemmes ofte av mangel på rammeverk og typologiseringer. Et tilleggsproblem er også at konseptet er definert og operasjonalisert svært forskjellig. Til sammen skaper dette uklarhet omkring hvilke typer av DC det snakkes om, og det fører til utfordringer i forbindelse med å klargjøre hvilke hovedtyper av DC som kan finnes. Denne artikkelen drøfter og belyser hva DC kan være. Et rammeverk blir introdusert, og fire hovedtyper av dynamiske kapabiliteter utledes og presenteres: (1) ekstern observasjon og vurdering, (2) intern ressursfornyelse, (3) ekstern ressursanskaffelse og (4) intern ressursomforming.

Hvilke DC bedriften trenger, vil avhenge av forhold som størrelse og vekstfase, entreprenørielle ambisjoner, bransje, konkurransesituasjon og forhold i omgivelsene. Bedre kunnskap om og innsikt i disse forholdene kan føre til at man får et verktøy for økt innsikt i endringsprosesser for bedriftsledelsen. Om myndighetene ønsker å påvirke og styrke bedrifter, kan slik innsikt eventuelt bidra til å utvikle og målrette innsatsen mot bedrifter med potensial for endring, og dessuten gi mulighet til å identifisere bedrifter med mindre av slike ferdigheter. Tiltak i tilknytning til de sistnevnte bedriftenes behov kan bidra til en økning av bedrifter med potensial for utvikling og endring.

Det å utløse slike endringsferdigheter er også det helt sentrale spørsmålet for næringspolitikken, hvor sysselsetting, vekst og velstandsframbringelse er et sentralt tema. Som ledd i å oppnå disse samfunnsmessige behovene er de fleste land opptatt av å bedre konkurranseevnen til små og mellomstore bedrifter (SMB) gjennom nyskapning, innovasjon og omstilling. Ikke minst er dette ytterligere aktualisert i disse finanskrisetider. Selv om mange studier er gjort både nasjonalt og internasjonalt og man har mye kunnskap om bedriftsutvikling, innovasjon og omstilling i SMB, har man likevel lite kunnskap om hvilke ferdigheter bedrifter besitter og/eller trenger, og som gjør at noen lykkes og andre ikke. Kunnskap om hvordan dynamiske kapabiliteter kan utvikles og benyttes, og hva de kan bety for resultatene i norske SMB, bør derfor kunne være et aktuelt verktøy å videreutvikle.

Dynamiske kapabiliteter 1 handler om bedrifters håndtering av nyskapning og omgivelsesendringer og setter søkelyset på hvordan bedriftsledelsen skaper mekanismer og prosesser som tilpasser bedriften til endringer. Kunnskap om hvordan slike endringsevner kan utvikles og utnyttes, kan dermed gi viktige bidrag i forbindelse med å bedre en bedrifts konkurranseevne og resultat. Selv om betydelig teoretisk og empirisk forskningsinnsats foreligger, vet vi imidlertid fortsatt lite om hva dynamiske kapabiliteter er, og hva de består av. Studier om dette hemmes ofte av mangel på rammeverk og typologiseringer. Et tilleggsproblem er at konseptet er definert og operasjonalisert svært forskjellig. Til sammen skaper dette uklarhet omkring hvilke typer av dynamiske kapabiliteter det snakkes om, og dessuten utfordringer i forbindelse med å klargjøre hvilke hovedtyper som kan finnes. Denne artikkelen drøfter og belyser hva dynamiske kapabiliteter kan være. Et rammeverk blir introdusert, og fire hovedtyper av dynamiske kapabiliteter gjennomgås og drøftes. Bedre kunnskap og innsikt i dette kan føre til at man får et verktøy for økt innsikt i endringsprosesser for bedriftsledelsen, virkemiddelapparat og næringspolitikk.

Hva er dynamiske kapabiliteter (DC)?

Det dynamiske kapabilitetsperspektivet har blitt utviklet delvis som et svar på kritikken av det statiske synet på ressurser i ressursbasert teori. Ifølge Mahoney og Pandian (1992) kan denne dynamiske kapabilitetstilnærmingen bli sett på som schumpeteriansk (Schumpeter, 1950) i den forstand at avkastning skapes gjennom utvikling/bygging av kapabiliteter. Dette er nokså forskjellig fra det å ha eller «plukke» verdifulle ressurser, som det ressursbaserte perspektivet bygger på. Den dynamiske kapabilitetslitteraturen forsøker derfor å identifisere og forklare prosessen i bedriftene når nye konkurransefortrinn skal utvikles. For eksempel argumenterer Teece et al. (1997) for at bedriftene utvikler fortrinn gjennom særegne organisatoriske prosesser, posisjonering av eiendeler og utviklingsretninger som tillater dem å integrere, bygge og rekombinere intern og ekstern kompetanse. Zollo og Winter (2002) og Winter (2003) mener videre at dynamiske kapabiliteter er aktiviteter som genererer og modifiserer operative rutiner. Det er derfor et sentralt konsept for å forstå hva som kan bidra til endringer i bedrifter.

Dynamiske kapabiliteter (DC) har blitt kritisert for å være beskrevet i vage termer, som for eksempel «rutiner for å lære rutiner», å være tautologisk, å være endeløst gjentagende og dessuten ikke å være operasjonaliserbart (Mosakowski & McKelvey, 1997). Eisenhardt og Martin (2000) hevder imidlertid at DC består av en rekke identifiserbare og spesifikke rutiner. Disse har ofte vært gjenstand for omfattende empirisk forskning på egen hånd utenfor det ressursbaserte perspektivet. De mener at disse identifiserbare prosessene og rutinene har sammenheng med hvordan ressurser skaffes, integreres og rekombineres.

Det er imidlertid i litteraturen mye sammenblanding når det gjelder hva som er en dynamisk kapabilitet, og hva som ikke er det. Særlig tre forhold synes ofte å blandes sammen på en uklar måte (Zahra et al., 2006: 921): (a) evnen til å løse et problem (en operasjonell/ordinær kapabilitet 2), (b) nærværet av hurtig skiftende utfordringer/problemer (en omgivelseskarakteristikk) og (c) evnen til å endre måten en bedrift løser sine problemer på (en høyere ordens dynamisk kapabilitet for endring av kapabiliteter). Det er med andre ord denne siste tilnærmingen som kan sies å representere hva som er en dynamisk kapabilitet. Noen forskere ønsker imidlertid ikke å skille mellom kapabiliteter og DC. De mener at det heller er slik at alle bedriftens kapabiliteter og rutiner kan ha potensial for å bidra til endring (Helfat & Peteraf, 2003), og på den måten at det «dynamiske» kan være en del av eller innebygget i organisatoriske rutiner. Andre forskere (Winter, 2003; Zahra et al., 2006; Zollo & Winter, 2002) skiller mellom ordinære kapabiliteter og DC ved å si at de ordinære kapabilitetene er bedriftens evne til å løse problemer/oppgaver eller oppnå et resultat, mens DC er sett på som evnen til å endre og rekonfigurere ordinære kapabiliteter. Denne måten å betrakte dette på er jeg helt enig i. En slik oppfatning løser den første uklarheten over (a) hvor det er problematisk å skille mellom ordinære kapabiliteter og DC. For eksempel vil evnen til å drive produktutvikling (en ordinær kapabilitet) ikke være det samme som evnen til å endre disse produktutviklingskapabilitetene (en dynamisk kapabilitet).

Denne sammenblandingen av begreper i forbindelse med hva DC er, ser vi også tydelig i definisjonene av DC. Slik jeg tolker det, kan det sies å være tre hovedtyper av definisjoner. Disse hovedtypene av definisjoner er (1) at DC er knytter til resultater av aktiviteten, (2) at det fokuseres på at det må være en ytre betingelse i form av dynamiske omgivelser til stede for å utvikle slike egenskaper, og (3) at DC er kapabiliteter som gjør bedriften dynamisk. Dette er vist i tabell 1 nedenfor.

Tabell 1: Definisjoner av dynamiske kapabiliteter etter resultater, omgivelser og ferdigheter *

figur

Definisjonene med krav til effektivitet eller målbare resultater knyttet til DC (pkt. 1 i tabellen) kan sies å føre til flere problemer. Et slikt krav kan for eksempel fører til at om dette ikke oppnås, så har altså ikke bedriften DC (Zahra et al., 2006). Eller omvendt: Har bedriften bare DC når den oppnår gode resultater? Det virker ulogisk, men flere av definisjonene har en slik tilnærming til DC. På den annen side kan det selvfølgelig være slik at DC blir mest verdifulle når det er raske endringer i omgivelsene. Det forhindrer imidlertid ikke at man også kan ha DC i andre situasjoner. Hvor verdifulle de er for bedriften, kan imidlertid variere. Helfat og Petraf (2003) peker for eksempel på at verdien av DC er indirekte, i den forstand at det er resultatene som blir skapt gjennom de operasjonelle kapabilitetene, som har betydning.

For type 2 av definisjoner oppstår det problemer dersom det er et krav om spesielle omgivelser. Kan ikke bedriften ha DC uten dette kravet? Zollo og Winter (2002) kritiserer kravet til «rapidly changing environments» – som blant annet Teece et al. (1997) benytter – som forutsetning for at det skal være DC. Bedrifter kan åpenbart både integrere, bygge og rekombinere sin kompetanse selv om omgivelsene endres i en lavere takt. Jeg vil også tilføye at det kan oppstå endringer i bedriften selv som ikke nødvendigvis skyldes omgivelsene. For eksempel kan det tenkes at utskifting av nøkkelpersonell gir behov for å endre rutiner og være dynamisk. Å stille krav til omgivelsenes dynamikk synes derfor lite hensiktsmessig som forutsetning for at det skal finnes DC.

Entreprenørens eller lederens rolle vil være sentral med hensyn til å få til endringer i bedriften. Zahra et al. (2006) tar det med i sin definisjon av DC, og jeg vil hevde at det er vesentlig. Det er også noe som tydeliggjør ledelsens ansvar og rolle i denne sammenhengen. Et annet poeng som trekkes inn, er læring. I Zollo og Winters (2002) definisjon belyses det at DC er strukturerte og vedvarende i betydningen lærte, stabile og strukturerte, og sånn sett ikke bare noen mer eller mindre usammenhengende og tilfeldige måter å tilpasse bedriften til omgivelsene på. De dynamiske kapabilitetene kan med andre ord læres og utvikles i seg selv. Her vil jeg bygge på definisjonene til Zahra et al. (2006), Winter (2003), Zollo og Winter (2002) og Teece et al. (1997) og definere DC som:

«lærte ferdigheter som setter bedriften i stand til å anskaffe, integrere, fornye og omforme interne og eksterne bedriftsressurser og ordinære kapabiliteter på en måte forutsatt og ansett formålstjenlig av bedriftens hovedbeslutningstaker(e)»

I tillegg til det som er nevnt foran, ivaretar denne definisjonen også at bedriftens ressurser i vid forstand kan finnes utenfor organisasjonen (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece et al., 1997), og at dette kan bidra til å utvikle de ordinære kapabilitetene og eksisterende ressurser. Definisjonen muliggjør også at DC er noe som kan læres, og læring eller læringsmekanismer er noe som er antatt å ha betydning for utvikling av DC (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece et al., 1997; Zollo & Winter, 2002).

Et dynamisk kapabilitetsrammeverk

I litteraturen er det i hovedsak benyttet to framgangsmåter for å forklare hva DC er. Den ene måten går ut på å forklare dette som en evolusjonær prosess bestående av tre trinn: søking (variasjon), utvelgelse (evaluering) og rutinisering (iverksettelse) (Zollo & Winter, 2002; Zott, 2003). I det første trinnet søker bedriften etter nye ideer og måter for hvordan man kan håndtere eller løse foreliggende problemer eller nye utfordringer. Det skjer på grunnlag av kombinasjoner av eksterne stimuli sammen med internt generert informasjon utledet av bedriftens eksisterende rutiner. Gjennom utvelgelsesprosessen evalueres de nye ideenes potensial for å øke effektiviteten av eksisterende rutiner og muligheten for å utvikle nye. Ideene evalueres på bakgrunn av tidligere erfaring. Forventningene til de fortrinn som kan skapes gjennom de foreslåtte ideene, blir gransket gjennom analyse og debatt av verdi og risiko. Til slutt kommer det tredje trinnet som kan sies å få på plass blant de vedtatte ideene fra utvelgelsesfasen. Det blir dermed en form for rutinisering som skjer gjennom iverksettelsen av ideene. Bredt tolket kan man si at disse ovennevnte prosessene omfatter alle beslutningsaktiviteter og problemløsningsaktiviteter som foregår i en bedrift (Iansiti & Clark, 1994).

I den andre hovedretningen forklares dette som organisatoriske prosesser og mekanismer som bygger, skaffer, integrerer, reorganiserer og frigjør interne og eksterne ressurser som svar på omgivelsesendringer (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece et al., 1997). Teece et al. (1997) identifiserer tre organisatoriske og ledelsesmessige nøkkelprosesser som er vesentlige for DC: (1) koordinering og integrering av både interne og eksterne aktiviteter, (2) læring, sett som «sosial og kollektiv», dette er definert som repetisjon og eksperimentering som muliggjør at oppgaver kan utføres bedre og raskere, og (3) rekonfigurering og omforming av ressurser som er basert på overvåking av marked og teknologiske omgivelser. Eisenhardt og Martin (2000) har noen tilsvarende klassifiseringer. De mener at DC kan grupperes i følgende tre hovedkategorier: (1) DC som integrerer ressurser (strategiske beslutningsrutiner og produktutviklingsrutiner), (2) DC som fokuserer på rekonfigurering av interne ressurser (ressursomplassering/-tilpasning og -kopieringsprosess, ledelsens samarbeidsrutiner, strategiske ressursallokeringsrutiner for tilpasning til markedet), og (3) DC som skaffer og frigjør ressurser (allianse og akkvisisjonsrutiner, kunnskapsskapende rutiner internt, rutiner for frigivelse/fjerning av ressurser).

I rammeverkene over er læring og kunnskapshåndtering sentrale elementer for å skape endringer. Slike kunnskapsrelaterte prosesser er belyst i en rekke studier som har sett på hva som skaper kontinuerlige innovasjonsprosesser. De fleste av disse har sett på enkeltstående kunnskapsrelaterte prosesser. For eksempel har noen forskere sett på viktigheten av å kombinere forskjellige typer av spesialisert kunnskap i produktutviklingsprosjekter (Grant, 1996; Iansiti & Clark, 1994). Andre har studert periodiske omdanninger av kunnskapskombinasjoner som danner kjernen for produkter og strategier (Galunic & Rodan, 1998; Hargadon & Sutton, 1997). Oppmerksomheten har imidlertid i mindre grad vært rettet mot hvordan bedriften tilpasser/omdanner ressursene for å få dette til (Verona og Ravasi, 2003). Disse forskerne hevder at slik kontinuerlig innovasjon trenger tre samtidige kunnskapsprosesser for å lykkes: kunnskapsabsorbering og -skaping, kunnskapsintegrering og kunnskapsomdanning. Den førstnevnte prosessen innebærer langsiktighet i forbindelse med å investere i basiskunnskap og å skaffe seg kunnskap fra andre. Den andre referer seg til kapasiteten til å skape og håndtere en sammenheng som stimulerer latente og spredte kunnskapsressurser så de i fellesskap kan bidra til utvikling og lansering av nye produkter. Kunnskapsomdanning er den tredje prosessen disse forskerne mener er nødvendig for kontinuerlige innovasjoner. Det innebærer å skape en «åpen» struktur som gjør det mulig å redefinere systemer og samordningsmønstre på en fleksibel måte for å gjøre det enklere å rekombinere ressurser kontinuerlig. For SMB som ofte har begrensede ressurser, vil alle disse måtene å skaffe seg kunnskap på ha relevans. Særlig må man anta at å prøve å skaffe seg ressurser gjennom andre og å utnytte fleksibiliteten internt kan være en god strategi for å øke endringsmulighetene i bedriften.

Zollo og Winters (2002) søking og evaluering kan oppfattes som en underaktivitet av utforskning, mens deres tredje trinn, rutinisering, kan betraktes som en utnyttende aktivitet. Tilsvarende kan Eisenhardt og Martins (2000) og Teece et al.s (1997) ressursbygging og integrering ses på som utforskning, mens reorganisering og anskaffelse kan betraktes som utnyttelse. De skiller også mellom eksterne og interne ressurser, som kan knyttes til utforskning så vel som til utnyttelse. På bakgrunnen av gjennomgangen over kan det argumenteres for at DC består av et rammeverk på tre nivåer (jf. fig. 1 nedenfor). På et overordnet nivå handler disse om utforskning og utnyttelse. Disse igjen kan illustreres som bestående av søking og evaluering, som er en utforskende prosess, og rutinisering, som er en utnyttelsesprosess. Til slutt kan disse tre evolusjonære prosessene grupperes i fire hovedtyper av DC. Det kan argumenteres for at disse handler om å søke etter muligheter og vurdere disse, å integrere nye ressurser, å skaffe ressurser og å utnytte og omdanne interne ressurser. Nedenfor er disse dynamiske kapabilitetene benevnt som (1) ekstern observasjon og vurdering, (2) intern ressursfornyelse, (3) ekstern ressursanskaffelse og (4) intern ressursomforming. Dette dynamiske kapabilitetsrammeverket er vist i figuren nedenfor.

Figur 1: Et dynamisk kapabilitetsrammeverk

figur

Hovedtyper av dynamiske kapabiliteter

De fire hovedtypene av DC blir diskutert nedenfor:

1 Ekstern observasjon og vurdering omfatter DC som overvåker omgivelsene, gir tilgang på nye ideer, oppdager nye muligheter og vurderer disse. Å avdekke potensielle muligheter kan sies å være kjernen i alle entreprenørielle og innovative handlinger (Stevenson & Jarillo, 1990). I denne forbindelsen ses en idé som noe som kan lede til en mulighet som kan evalueres og eventuelt utnyttes (Shane & Venkataraman, 2000). En bedrift må ha evnen til å skanne omgivelsene for hele tiden å kunne finne nye ideer og forretningsmuligheter. Evnen til overvåking av markeder og teknologier og villighet til å adoptere beste praksis er derfor viktig (Teece et al., 1997). Slik søking etter nye ideer kan gi innspill til hvordan man kan håndtere eller løse foreliggende problemer eller nye utfordringer (Zollo & Winter, 2002). Med andre ord kan det gi innspill til forbedring og endring av produkter, tjenester og produksjonsprosesser. Det kan også hevdes at i en slik sammenheng må strategiske beslutninger og vurderinger bli gjort. Kimen til nødvendig og tilpasset endring vil derfor kunne avhenge av evnen til å granske omgivelsene, evaluere marked og konkurrenter, og raskt kunne utføre tilpasninger.

2 Intern ressursfornyelse omfatter DC som integrerer nye ressurser i originale og effektive ressurskonfigurasjoner. Evnen til å utbedre eller tilpasse forretningskonseptet når ressurser blir tilført, kombinert eller omgjort, er viktige kjennetegn (Eisenhardt & Brown, 1999). Greene, Brush og Hart (1999) argumenterer for at for å skape endringer må man få oversikt over eller kartlegge bedriftens eksisterende og kommende ressursbase og kompetanse. Kombinasjonen av ressurser er pådriveren for en slik nyutviklingsprosess. Man må identifisere nye kombinasjoner av produktive ressurser i bedriften og utvide utnyttelsen av kapabilitetene. Dette legger til rette for en diskusjon om synergier mellom gamle ressurskombinasjoner innenfor bedriften og nye ressurser utenfor (Venkataraman, MacMillan & McGrath, 1992). Slike DC kan for eksempel være produktutviklingsrutiner eller strategisk beslutningstaking hvor ledelsen kombinerer sine varierte ferdigheter og sin praktiske bakgrunn for å skape inntektsbringende produkter og tjenester (Eisenhardt & Martin, 2000). Denne kapasiteten dreier seg derfor om evnen til å skape og håndtere sammenhenger som stimulerer latente og spredte kunnskapsressurser så de i fellesskap kan bidra til å utvikle og lansere nye produkter og tjenester. Desentralisering og lokal selvstendighet støtter ifølge Teece et al. (1997) opp om slike prosesser. En sentral intern ressursfornyende kapabilitet for å kunne lykkes, i tillegg til ledelsens evner, vil derfor være medarbeidernes innsats. Dette kan dreie seg om enkeltpersoner som har en egen kreativ evne og kapasitet. Mobilisering av medarbeiderne har derfor avgjørende betydning for å sikre et bredt sett av utviklingsressurser og unngå at de dynamiske kapabilitetene blir for kostbare. Det må derfor være eller skapes en endringskultur blant de ansatte hvor disse aksepterer hyppige endringer i arbeidsoppgaver og ansvarsområder.

3 Ekstern ressursanskaffelse omfatter DC som skaffer og/eller kopler bedriften til eksterne ressurser. Ervervelsen av nye ressurser gjennom oppbygging av egenkapital i bedriften kan ofte ta for lang tid i dynamiske markeder, og ressurser kan være vanskelig tilgjengelige. Det er også en betydelig risiko for å investere i feil ressurser og å bli manipulert. Særlig kan dette være tilfellet når man handler med store motpoler med asymmetrisk maktbalanse. En løsning på denne utfordringen er utvikling av forretningsforbindelser karakterisert ved personlig kontakt med enkeltpersoner og tillit som kan gi tilgang på kompletterende ressurser og redusere risikoen for opportunistisk adferd og derved transaksjonskostnader. Organisasjonsnettverk har i hovedsak noe å gjøre med forbindelser mellom mennesker som overvinner behovet for organisasjonsmessige strukturer, kommersielle forbindelser, osv. (Hall, 1993). Det typiske ved nettverksressurser er gjensidighet og vekselvirkning mellom partene med søkelys på å skape en vinn-vinn-situasjon for partene, følelsesmessige eller kulturbaserte bånd som familieforbindelser, lik bakgrunn med hensyn til utdanning, rase og etnisitet, og politiske bekjentskaper (Aldrich & Zimmer, 1986; Borch, 1992; Borch, 1994; Johannisson, 1992).

4 Intern ressursomforming omfatter DC som omformer eller omdanner interne ressurser. Slike aktiviteter kan være å spre og iverksette de nylig vedtatte endringsinitiativene i bedriften. Det kan skje gjennom en tilpasnings- eller kopieringsprosess hvor den nylig ervervede kunnskapen og de vedtatte valgene tillempes for bruk i nye konkurransesammenhenger (Zollo & Winter, 2002). Dette muliggjør reorganisering av bedriftens ressurser og gir muligheter til å eksperimentere med nye ideer (Dougherty, 1995). SMB kan her ha en fordel av en enkel organisasjonsstruktur med få interne hinder, noe som øker fleksibiliteten. Samtidig kan direkte eierinvolvering og lav formalisering gjøre veien til beslutninger kortere, og få organisasjonsmessige hinder øker muligheten for å kople ressurser fra forskjellige deler av organisasjonen (D’Amboise & Muldowney, 1988; Miller & Toulouse, 1986). Læring i form av repetisjon og eksperimentering (Teece et al., 1997), ressursomplassering/-tilpasning og samarbeidsrutiner (Eisenhardt & Martin, 2000) kan også ha betydning. Slik læring/kunnskapservervelse kan ifølge Eisenhardt og Martin (2000) skje gjennom kontakt med forsknings- og utdanningsinstitusjoner, eksterne fagmiljø og forskere i andre bedrifter. Disse kunnskapsskapende rutinene kan òg bidra til frigjøring og eventuelt fjerning av ressurser. Bedre kunnskapskapabiliteter er også viktig for å skape vedvarende konkurransefortrinn. Økte ferdigheter i alle deler av organisasjonen skaper for øvrig vanskelig identifiserbare og ikke-imiterbare bidrag til bedriftens strategi (Teece et al., 1997). Det tjener som en kilde til kontinuerlig fornyelse av alle bedriftens ressurser og ikke minst til den operasjonelle kompetansen som er nødvendig for effektiv iverksetting av gjeldene strategi (Zollo & Winter, 2002). Læringsprosessen inkluderer rutiner som gir utveksling av relevant erfaring mellom team og funksjoner og omfattende informasjonskoplinger med omverdenen for å øke omfanget av nye impulser.Hoveddimensjoner og hovedtyper av dynamiske kapabiliteter

Gjennomgangen av det dynamiske kapabilitetsrammeverket foran (fig. 1) viser at de dynamiske kapabilitetene skapes og utvikles langs to hoveddimensjoner. Den første dimensjonen er en balanseringsprosess mellom nåtidige og framtidige aktiviteter i bedriften. Dette er avveiningen mellom utforskning av nye muligheter og utnyttelse av eksisterende ressurser. Den andre dimensjonen sier noe om hvor dette foregår, om man er orientert mot aktiviteter av ekstern eller intern karakter. Dette er illustrert i fig. 2 nedenfor. Her er de fire hovedtypene av DC plassert ut fra disse to dimensjonene. Kvadrant (1) omfatter dimensjonen eksternt orientert utforskning. Ekstern observasjon og vurdering kan plasseres her. Kvadrant (2) omfatter også uforskning, men her er dette en intern aktivitet hvor intern ressursfornyelse kan plasseres. I kvadrantene (3) og (4) kan DC som er beskjeftiget med utnyttelse, plasseres. Ekstern ressursfornyelse tilhører kvadrant (3) – den eksterne siden, mens intern ressursomdanning kan plasseres på den interne siden av modellen (kvadrant (4)).

Tabell 2: Eksempler på forslåtte og benyttede typer av dynamiske kapabiliteter

figur

Figur 2: Hoveddimensjoner og hovedtyper av dynamiske kapabiliteter

figur

Forskjellige typer av DC beskrevet og/eller benyttet i litteraturen kan plasseres inn i dette rammeverket. Det vil si at de kan organiseres ut fra disse fire hovedtypene av DC. Eksempler på foreslåtte og benyttede DC er illustrert i tabell 2 på forrige side.

Disse hovedtypene av DC gir imidlertid et flerdimensjonalt dynamisk kapabilitetsbegrep med fire svært forskjellige begreper. Dette kan i seg selv være en utfordring. De vil kunne fungere svært forskjellig alt etter hvilken situasjon bedriften er i. Noen kan være viktige ved store endringer i omgivelsene, for eksempel ekstern observasjon og vurdering, mens andre kan ha større betydning ved internt press i organisasjonen, som for eksempel de interne ressursomformingskapabilitetene. Dette må også innebære at forskjellige bedriftsinterne faktorer kan få ulik betydning for utviklingen av de dynamiske kapabilitetene.

Noter

  • 1: På engelsk: dynamic capability. Capability kan best oversettes med evne. Begrepet kunne da vært oversatt med dynamiske evner. For å beholde presisjonsnivået i forhold til den originale engelskspråklige litteraturen, har jeg valgt å bruke dynamisk(e) kapabilitet(er) som begrep. Enkelte steder i teksten vil også endringsevne(r) forekomme. Det brukes da synonymt med dynamiske kapabiliteter.
  • 2: Zahra et al. kaller dette «substantive capabilities» som kan bety en selvstendig eller uavhengig kapabilitet. Det vanligste er imidlertid å benytte operasjonelle eller ordinære kapabiliteter (Winter, 2003). Dette siste er også det som vil bli benyttet her.

Litteratur

  • Aldrich, H. & Zimmer, C. (1986). Entrepreneurship in social network. In D.L. Sexton & R.W. Smilor (Eds.), The art and science of entrepreneurship (pp. 3–23). Cambridge, MA: Ballinger Publishing Company.
  • Borch, O.J. (1992). Small Firms and the Governance of Environmental Exchange. Scandinavian Journal of Management, 8, 321–334.
  • Borch, O.J. (1994). The process of relational contracting. Developing trust-based strategic alliances among small business enterprises. In P. Shrivastava, J. Dutton & A. Huff (Eds.), Advances in Strategic Management. Greenwich, Connecticut: JAI Press Inc.
  • Borch, O.J. & Madsen, E.L. (2007). Dynamic capabilities facilitating innovative strategies in SMEs. International Journal of Technoentrepreneurship, 1(1), 109–125.
  • Coh, M., Salmi, P. & Torkkeli, M. (2005). Dynamic capabilities in SMEs – The integration of external competencies. Paper presented at the Strategic Management Society conference, October 23–26 2005, Orlando, FL, USA.
  • Collis, D.J. (1994). Research note: how valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, 15 (Winter Special Issue), 143–152.
  • D’Amboise, G. & Muldowney, M. (1988). Management theory of small business: attempts and requirements. Academy of Management Journal, 13(2), 226–240.
  • Dosi, G., Nelson, R. & Winter, S.G. (2000). The nature and dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford University Press.
  • Dougherty, D. (1995). Managing your core incompetencies for corporate venturing. Entrepreneurship Theory and Practice, 19(3), 113–135.
  • Eisenhardt, K.M. & Brown, S.L. (1999). Patching: restritching business portfolios in dynamic markets. Harvard Business Review, 78(1), 91–101.
  • Eisenhardt, K.M. & Martin, J.K. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21, 1105–1121.
  • Eliasson, C., Wiklund, J. & Davidsson, P. (2002). Entrepreneurial management and Schumpeterian resource recombination. Paper presented at the Frontiers of Entrepreneurship Research.
  • Galunic, D.C. & Rodan, S. (1998). Resource recombinations in the firm: Knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovation. Strategic Management Journal, 19(12), 1193–1201.
  • Grant, R.M. (1996). Prospering in dynamic-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7(4), 375–387.
  • Greene, P.G., Brush, C.G. & Hart, M.M. (1999). The corporate venture champion: a resource-based approach to role and process. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 103–122.
  • Griffith, D.A. & Harvey, M.G. (2001). A resource perspective of global dynamic capabilities Journal of International Business Studies, 32(3), 597–606.
  • Griffith, D.A., Noble, S.M. & Chen, Q. (2006). The performance implications of entrepreneurial proclivity: A dynamic capabilties approach. Journal of Retailing, 82(1), 51–62.
  • Hall, R. (1993). A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 14, 607–618.
  • Hargadon, A. & Sutton, R.I. (1997). Technology brokering and innovation in a product development firm. Administrative Science Quarterly, 42(4), 716–749.
  • Helfat, C.E. & Peteraf, M.A. (2003). The dynamic resource-based view: capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997–1010.
  • Hoopes, D.G., Madsen, T.L. & Walker, G. (2003). Guest editors’ introduction to the special issue: why is there a resource-based view? Toward a theory of competitive heterogeneity. Strategic Management Journal, 24(10), 889–902.
  • Iansiti, M. & Clark, K. (1994). Integration and dynamic capability: evidence from product development in automobiles and mainframe computers. Industrial And Corporate Change(3), 557–605.
  • Kickul, J.R. & Liao, J. (2004). An immerson into the dynamic capability model of innovation: An empirical test involving e-entrepreneurs, 2nd European Summer University. Twente, Netherlands.
  • Madsen, E.L., Borch, O.-J. & Wiklund, J. (2006). Developing dynamic capabilities in small firms: The role of entrepreneurial orientation, entrepreneurial activities, and firm performance, 26th Babson College Entrepreneurship Conference. Indiana University, Kelly School of Business, Bloomington, Indiana, USA.
  • Mahoney, J.T. & Pandian, J.R. (1992). The resource-based view within the conversation of strategic management. Strategic Management Journal, 13, 363–380.
  • McKelvie, A. & Davidsson, P. (forthcoming). From resource base to dynamic capabilities: An investigation of new firms. British Journal of Management, Special issue on «The practice of Dynamic Capabilities: Theory Development and Research».
  • Miller, D. & Toulouse, J.M. (1986). Strategy, structure, CEO personality and performance in small firms. American Journal of Small Business, 10(3), 47–62.
  • Mosakowski, E. & McKelvey, B. (1997). Predicting rent generation in competence-based competition. In A. Heene & R. Sanchez (Eds.), Competence-based strategic management. Chichester: Wiley.
  • Rindova, V. & Taylor, M.S. (2002). Dynamic Capabilities as Macro and Micro Organizational Evolution (pp. 11): University of Maryland, Robert H. Smiths School of Business.
  • Schumpeter, J.A. (1950). Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper.
  • Shane, S. & Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217–226.
  • Stevenson, H.H. & Jarillo, J.C. (1990). A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11(7), 17–27.
  • Teece, D.J. & Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities of firms: An introduction. Industrial And Corporate Change, 3(3), 537–556.
  • Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
  • Verona, G. & Ravasi, D. (2003). Unbundling dynamic capabilities: an exploratory study of continuous product innovation. Industrial and Corporate Change, 12(3), 577–606.
  • Venkataraman, S., MacMillan, I.C. & McGrath, R.G. (1992). Progress in research on corporate venturing. In D.L. Sexton & J.D. Kasarda (Eds.), The state of the art of entrepreneurship. Boston: PWS-Kent.
  • Winter, S.G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991–995.
  • Zahra, S.A., Sapienza, H.J. & Davidsson, P. (2006). Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. Journal of Management Studies, 43(4), 917–955.
  • Zollo, M. & Winter, S.G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339–351.
  • Zott, C. (2003). Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study. Strategic Management Journal, 24, 97–125.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS