Magma topp logo Til forsiden Econa

Bendik M. Samuelsen er dr.oecon og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, institutt for markedsføring.

Pål Rasmus Silseth er prosjektleder ved Norsk Kundebarometer, Handelshøyskolen BI. Han er ingeniør og MSc.

Bengt G. Lorentzen er prosjektkonsulent ved Norsk Kundebarometer. Han er siviløkonom og MSc.

Line Lervik Olsen er førsteamanuensis ved Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Dynamiske perspektiv på kunderelasjoner

De fleste som har vært i et kundeforhold over en viss tid, for eksempel med en bank, har vel opplevd at denne relasjonen forandrer innhold og styrke over tid. Det er noen egenskaper som trekker en inn i kundeforholdet (for eksempel en lav lånerente), men over tid kan andre egenskaper få større betydning (for eksempel kontakten med kundebehandleren). I praksis er svært mange av de transaksjonssekvenser en kunde befinner seg i, en atferdssekvens som har visse relasjonelle trekk.

Et viktig trekk ved relasjoner er dynamikk – det faktum at innholdet i relasjonen endres over tid som et resultat av at partene og konteksten rundt relasjonen endrer seg. Paradoksalt nok vier dagens praksis innen kundetilfredshet eller kunderelasjonsmålinger liten eller ingen oppmerksomhet til dette faktum. Med andre ord: Alle kunder veier like mye i de tradisjonelle tverrsnittsmodellene. Både intuitivt og teoretisk hevder vi at dette i beste fall kun forenkler virkeligheten, men i verste fall forvrenger virkeligheten på en måte som leder til feilaktige kundestrategier. I denne artikkelen skal vi gi en kort teoretisk bakgrunn for dette samt illustrere implikasjoner med analyser fra forsikrings- og bankbransjen.

Bakgrunn: trekk ved relasjoner

Innenfor forbrukersjangeren står Fourniers artikkel fra 1998 som en milepæl hva angår konseptualisering av distinkte trekk ved relasjoner mellom kunder og merker1. Innen studier av forbrukeres relasjoner med merker i vid forstand hadde man inntil dette tidspunktet hatt et sterkt fokus på sammenhengen mellom kvalitet, tilfredshet og kundelojalitet (se for eksempel Oliver, 1980; Fornell, 1992; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985; Selnes, 1993; Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1996). I næringslivet fikk kundetilfredshetsundersøkelsene et fotfeste gjennom 1990-tallet, og bedrifter erkjente de potensielle positive konsekvensene av å ha en lojal kundemasse. Men over tid har det satt seg et inntrykk av stillstand. Kundetilfredshet ble studert «til døde», og modeller for årsaker til og konsekvenser av kundetilfredshet ble stadig mer komplekse. Norsk kundebarometers grunnleggende modell (NKB-modellen) oppsummerer denne utviklingen (se Johnson, et al. 2001).

Mye ble sagt og ment om relasjoner mellom kunder og merker (Deighton, 1996; Sheth & Parvatiyar, 1995; Bagozzi, 1995). I 1998 publiseres Susan Fourniers artikkel «Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research». I denne artikkelen konkretiserer Fournier fire trekk som kjennetegner relasjoner i større eller mindre grad. Vi skal ikke gå i dybden på alle disse her, men vil kort nevne tre, og deretter gå i dybden på det fjerde trekket.

For det første, relasjoner innebærer bytteforhold mellom aktive og gjensidig avhengige relasjonsparter. Kunden er en part og merket den andre. Det kan være vanskelig å intuitivt akseptere at merket er avhengig av kunden, men tenker man på de segmenttilpasninger et merke foretar, ser vi at dette i varierende grad foregår. Fra kundens ståsted vil det også kunne være slik at byttekostnader etableres når en relasjon får utvikle seg, og dermed oppstår en viss grad av avhengighet til merket fra kundens side.

For det andre, relasjoner er formålsdrevne. Dette innebærer at relasjoner ikke er tilfeldige, men at kunden har dem av funksjonelle, hedonistiske og/eller symbolske grunner (se for eksempel Park, Jaworski, & MacInnis, 1986). Kort sagt er relasjonen formålsdrevet i den grad den tilfredsstiller kundens behov – da er behovstilfredsstillelse kundens formål med relasjonen.

For det tredje, relasjoner er multiplekse. Som tidligere påpekt studerte man sammenhengen mellom tilfredshet og lojalitet «til døde». Multipleksitet innebærer at det er potensial for mange ulike bånd mellom kunden og merket (se for eksempel Price & Arnould, 1996; Bendpudi & Berry, 1997; Samuelsen, 1997; Thorbjørnsen, Breivik, & Supphellen 2002; Gustafsson, Johnson, & Roos, 2005). Det kan på overordnet nivå være rasjonelle bånd (det vi i NKB kaller ’kalkulerende tilknytning’) og mer emosjonelle bånd (det vi i NKB kaller ’affektiv tilknytning’). Multipleksitet fanger altså mangfoldet i bånd mellom kunder og merker. En grunnantagelse som blir analysert i denne artikkelen, er at innhold og betydning av ulike bånd mellom kunden og merket kan endre seg over tid.

For det fjerde, relasjoner er dynamiske. Tenk på følgende, litt søkte eksempel: Gitt at du lever i et parforhold, har ikke dette gått gjennom noen faser, fra forelskelse til dagens situasjon? Det er ganske stor sannsynlighet for at noen av de faktorer som trakk deg inn i forholdet, har fått mindre betydning, og at andre faktorer nå opprettholder forholdet. Man gjør jo vanligvis visse investeringer i et slikt parforhold, og økonomene vil si at disse bidrar til å skape utgangsbarrierer – og ’market failure’.

Relasjonsdynamikk er en konsekvens av temporaritet (se Scanzoni, 1979; Berscheid & Peplau, 1983). Gjennom gjentatte transaksjoner mellom to parter utvikler relasjonens innhold seg i samsvar med partenes (og kontekstens) utvikling. Tenk på et kundeforhold i en bank: Man starter med dåpskontoen, får barnekonto, ungdomskonto med kort, og studentkonto, den siste gjerne koblet med en BSU-ordning. Så langt har bankens tilbud utviklet seg i takt med kundens behov (i beste fall). Men hva skjer så? Fra ferdig studentstatus skal man inn i boligmarkedet, man skal etablere familie, med tilhørende økende variasjon i behov. Så frem til man runder 30 år, er behovsforløpet relativt homogent og lett å følge rent dynamisk fra bankenes ståsted. Etter dette punktet vil behov divergere som en funksjon av familie, jobb og eiendeler. I verste fall har ikke banken en dynamisk strategi for å følge disse divergerende behovene gjennom store deler av kundens liv.

Relasjonsdynamikk setter to grunnleggende prinsipp opp mot hverandre fra en markedsførers ståsted. Innen merkevarebygging er konsistens et mantra, og dermed vil man være forsiktig med å la én og samme merkevare være forskjellige ’ting’ for ulike kunder. Relasjonsmarkedsføring innebærer verdiskapning på kundens premisser, og det skulle dermed tilsi fleksibilitet, dynamikk og tilpasningsdyktighet som sentrale faktorer. Satt på spissen – merkevareledelse prediker konsistens, mens relasjonsmarkedsføring prediker variasjon. Snur man litt på dette, kan man se at det ikke nødvendigvis er motsetning, men heller et potensial for det merket som ønsker å fremstå med fleksibilitet, dynamikk og tilpasningsdyktighet som kjerneassosiasjoner. Problemet ligger nok neppe i en erkjennelse av at merker bør ha en viss dynamikk, ei heller i de fagre løftene merkene gir kundene om at de er nettopp det. Problemet ligger i å la handling følge fagre løfter. Analysene vi skal presentere i denne artikkelen, viser at en majoritet av kunder ofte opplever en relasjon i fullstendig stagnasjon, en relasjon kunden er i ferd med å tømme for nytte.

Så langt har vi brukt parmetaforen og tid i form av alder som dynamikkbeskrivelser. I relasjonslitteraturen bruker man også en annen metafor for å fange dynamikk: en livssyklusmetafor bestående av et antall faser (se for eksempel Scanzoni, 1979; Levinger, 1983; Dwyer, Schurr, & Oh, 1987; Jap & Ganesan, 2000). Dette gjøres for å dele en relasjon inn i vekstfaser som man antar skiller seg fra hverandre. Det er flere inndelinger i litteraturen, men man kan grovt skille mellom initiering, vekst, modning/vedlikehold, nedgang og avvikling. Innen hver fase kan man anta at relasjonsinnhold (for eksempel tillit, affektiv og kalkulativ tilknytning, kundetilfredshet, byttekostnader) vil få ulik størrelse og ulik betydning.

Figur 1 viser denne tankegangen rent generisk. Tidsaksen er kun eksemplifiserende ettersom det er en kjensgjerning at tidsmessig lengde på ulike faser kan variere.

Relasjonsfaser

figur

En slik dynamisk forståelse gir oss flere utfordringer som vi kun delvis kan håndtere ut fra dagens gjeldende praksis for studier av kunde-merkerelasjoner.

For det første: En dynamisk forståelse gir oss en utfordring når det gjeldet måling eller kategorisering/klassifisering av kunder i ulike faser. Det er ikke automatisk slik at tidsforløp korrelerer med fase. Noen kan bevege seg raskt eller sakte gjennom de ulike fasene – det vil faktisk kunne variere med kundens behovsituasjon. I ulike varianter har vi testet ut en klassifiseringsteknikk tilpasset fra Jap & Ganesan (2000) og Dwyer et al. (1987). Prinsippet her er at kunden kan lese beskrivelser av typisk tilstand innen hver fase og så selv klassifisere seg til den fasen han eller hun mener best beskriver kundeforholdet.

For det andre, en ting er å vise til gjennomsnitt eller mengde av hver variabel vi måler innen hver fase (gjennomsnitt på kundetilfredshet, gjenkjøp, vareprat, omdømme, kvalitet etc.), en helt annen sak er det å predikere relativ viktighet for ulike drivere av gjenkjøp innen hver enkelt fase. Sagt på en annen måte, hva er den eller de viktigste driverne av relasjonen i de respektive fasene? I denne artikkelen vil vi presentere modeller som beskriver dette, men vi understreker at disse er deskriptive, ikke prediktive på nåværende stadium.

Den konseptuelle NKB-modellen i forbrukermarkedet

figur

For det tredje, hvilke forhold avgjør overgangen fra en fase til den neste? Vi kan kun inferere dette gjennom den potensielle endring i viktighet av årsaksvariabler på tvers av faser, men teoretisk er kunnskapen knyttet til såkalte «acts of transgression» (Aaker, Fournier, & Brasel, 2004; Chung & Beverland, 2006; Grayson & Ambler, 1999) begrenset i forbrukersetting. ’Acts of transgression’ refererer til brudd på implisitte eller eksplisitte regler eller normer som styrer relasjonen mellom partene (Aaker, et al. 2004:2). Kanskje er det slik at den virkelige styrken i relasjonen først kommer til uttrykk når den blir satt på prøve gjennom slike regler ’for god oppførsel’. Slike brudd gir en mulighet for partene (les kunden) til å lære hva den andre parten oppfattes til å egentlig være. Det vil jo for så vidt også være negative hendelser som bryter ’kontrakten’, men vi vet heller ikke spesielt mye mer om positive ’hendelser’ forstått som forhold som vipper relasjonen videre til det neste nivå i positiv forstand.

For det fjerde, og relatert til det siste i forrige punkt, er livssyklusen sekvensiell i et relasjonsforløp, eller vil modningsfaser kunne avløses av vekstfaser? Ledelsesmessig er den største utfordringen knyttet til å sørge for at kunden opplever kontinuerlig nytteleveranse fra merket – hvis ikke svinner relasjonen hen. Men målemessig har vi også her en utfordring som knapt kan løses ut fra annet enn tidsseriestudier hvor man følger kunder over lengre tid gjennom faser. Alternativet er mer eksperimentell manipulering av positive og negative hendelser i kunderelasjonen.

NKB: den konseptuelle grunnmodellen

Modellen vi har benyttet for å fange opp relasjonsinnholdet, er basert på lange tradisjoner innenfor modellering av servicekvalitet, kundetilfredshet og kundelojalitet på forbrukermarkedet. Utviklingen på dette området er oppsummert av Johnson et al. (2001) og nedfelt i Norsk Kundebarometers konseptuelle modell av samme årgang. Dette kan virke som en svært statisk tilnærming til kunnskapsutvikling, men vi poengterer at modellen nedenfor er en kjerne som ligger fast, i tillegg tar vi ut eller inn variabler for å teste bidrag disse måtte gi til forbedring av vår forståelse. Fasedynamikken er eksplisitt tatt inn som en slik variabel.

Oversikt over meningsinnhold i NKB-modellens kjernevariabler

Variabel Meningsinnhold
Pris Forskning har vist at kunders oppfatning av pris påprodukter og tjenester påvirker kundens kumulativetilfredshet, oppfattet rettferdighet og grad av kalkulativtilknytning til en bedrift. Kundens oppfatning av pris målesved å se på samsvar mellom pris og kvalitet, en bedriftspriser i forhold til sine konkurrenter, og faktisk pris iforhold til kundenes forventede priser.
Materiell kvalitet Kundens oppfatning av en bedrifts materielle kvaliteterer forventet å påvirke kundens kumulative tilfredshet ogoppfattet rettferdighet. Materiell kvalitet blir blant annetmålt gjennom en bedrifts åpningstider, utstyr ogfasiliteter.
Reaksjonsdyktighet Tidsperspektivet er en viktig del av leveranse av entjeneste. Reaksjonsdyktighet er et mål på hvor dyktig enbedrift er til å angi når en tjeneste kan utføres, yte raskservice og sette av tid til å hjelpe sine kunder. Kundensoppfatning av en bedrifts reaksjonsdyktighet er forventet åpåvirke kundens tilfredshet og oppfatning avrettferdighet.
Personlig behandling Begrepet personlig behandling er et mål på hvor dyktig enbedrift er til å skape tillit og å ha empati med kunden.Empati sier noe om hvor dyktig en bedrift er til å sette seginn i kundenes situasjon og forstå deres behov. Dette erførst og fremst et mål på hvordan kunden oppfatterbehandlingen den får av en bedrifts ansatte. Det erforventet at bedriftens personlige behandling av kundene vilpåvirke kundetilfredsheten og oppfattet rettferdighet avkundeforholdet.
Tilfredshet Kundenes tilfredshet med servicebedriftene blir måltkumulativt. Det vil si at vi ser på kundenes erfaringer medbedriften over tid. Tilfredsheten er målt i forhold tilkundens forventninger til bedriften, hvordan bedriften er iforhold til konkurrenter og i forhold til en ideellleverandør i bransjen. Kundens tilfredshet med en bedrift erforventet å påvirke fremtidige intensjoner, grad av affektivog kalkulativ tilknytning til en bedrift og kundensoppfattede omdømme av bedriften.
Affektiv tilknytning Affektiv tilknytning er basert på kundens følelsesmessigeforbindelser og identifisering med leverandøren. Relasjonenantas å få en egenverdi, som vanskelig kan erstattes avkonkurrerende tilbud. Forskning viser at affektivtilknytning er en driver for fremtidige intensjoner.
Kalkulativ tilknytning Kalkulativ tilknytning betyr i denne sammenhengen ihvilken grad kunden opprettholder kundeforholdet tilbedriften fordi det er rasjonelt riktig. Dette kan være pågrunn av at bedriften har de beste økonomiske betingelseneeller mangel på alternative leverandører. Forskning viser atkalkulativ tilknytning er en driver for fremtidigeintensjoner.
Omdømme Omdømme er en holdningsbasert variabel som gir uttrykkfor kundens oppfatning av bedriften, og forskning viser atoppfattet omdømme påvirker kundens affektive tilknytning tilbedriften. Omdømme blir målt gjennom spørsmål som går på denspesifikke bedriften (selvstendig og i forhold tilkonkurrenter) og andres (kundens bekjente) oppfatning avbedriften.
Lojalitet Kundens intensjoner vedr. kundeforholdet blir måltgjennom tre komponenter og forteller oss forventet fremtidigadferd for en bedrifts kunder. Begrepet måler kundensintensjon om å opprettholde kundeforholdet samt vareprat(Word of Mouth). Kundens intensjoner er forventet påvirketav kundens grad av kalkulativ og affektiv tilknytning tilbedriften samt kundens grad av tilfredshet og oppfattetomdømme av bedriften.

Modellen kan leses fra venstre mot høyre. Den viser da at kvalitet sammen med pris påvirker kundetilfredshet. Kvalitet er her operasjonalisert som materiell kvalitet, reaksjonsdyktighet og personlig behandling. Kundetilfredshet på sin side påvirker merkets omdømme og kundens affektive (emosjonelle) og kalkulative (rasjonelle) tilknytning til merket. I tillegg til den indirekte effekten kundetilfredshet har på lojalitet gjennom omdømme og tilknytningsformene, påvirker kundens tilfredshet lojalitet direkte. Meningsinnholdet i de ulike variablene fremgår av tabell 1. Det ligger i modellens (og virkelighetens) logikk at venstresiden vil ha større behov for bransje og/eller bedriftstilpasninger dersom formålet er å maksimere forklart varians i kundetilfredshet og øke beslutningsnytten for bedriftene. Et eksempel illustrerer dette. Gjennom flere år har vi kjørt en tilpasset NKB-modell i bedriftsvaremarkedet (b2b) for forsikring. Da har venstresiden i modellen fått variablene «Informasjon/dokumentasjon», «Kundeansvarlig/kundeteam», «Oppfattet utbytte», og «Administrasjon». Hver av disse variablene er selvfølgelig operasjonalisert med multiple mål. I noen av analyseeksemplene som vises senere i artikkelen, vil disse betegnelsene bli brukt som drivere av tilfredshet i b2b-forsikringsmarkedet. I tabellen nedenfor vises det begrepsinnholdet som ligger til grunn for forbrukermarkedet og altså basisversjonen til NKB-modellen.

Operasjonalisering av modellens kjernevariabler

Samtlige av modellens variabler er operasjonalisert med multiple indikatorer. Gjennom flere års utvikling av modellen har målemodellene blitt finjustert. For å kunne sammenligne over tid har vi lagt vekt på at sentrale variabler som tilfredshet og lojalitet har blitt målt med identiske spørsmål på tvers av tid, bedrifter og bransjer. Et annet sentralt prinsipp er knyttet til analyseenhet. I NKB fokuserer vi på relasjonen, det vil si kundens samlede erfaringer gjennom sitt kundeforhold. Det vil si at vi bruker en kumulativ tilnærming, ikke en transaksjonsspesifikk tilnærming (se også Fornell, 1992). En ulempe med en slik tilnærming er at den ikke eksplisitt fanger opp ’acts of transgression’ som relaterer seg til spesielle hendelser i relasjonsforløpet, men på den annen side er det grunn til å anta at relasjoner hovedsakelig utvikles basert på summen av tidligere erfaringer og ikke enkelttransaksjoner2.

Måling av relasjonsfaser

Vi har tatt utgangspunkt i Jap & Ganesan (2000) og Dwyer et al. (1987) ved tilpasning av mål for kategorisering av kunder i ulike relasjonsfaser. Dette er en ’selvklassifiseringsmetode’ hvor kunden får opplest eller leser beskrivelser av fire faser, for så å velge den de mener passer best til sitt kundeforhold med merket X. Tabellen nedenfor viser operasjonaliseringen i bedriftsmarkedet. I forbrukersetting er ordet ’bedrift’ byttet med ’du’ eller ’deg’.

Klassifiseringsmål bedriftsmarked. Respondenten ser ikke fasebetegnelsen i parantes.

Måling av relasjonsfaser

Vi har tatt utgangspunkt i Jap & Ganesan (2000) og et al. (1987) ved tilpasning av mål for kategorisering av kunder i ulikerelasjonsfaser. Dette er en 'selvklassifiseringsmetode' hvor kunden får opplesteller leser beskrivelser av fire faser, for så å velge den de mener passer besttil sitt kundeforhold med merket X. Tabellen nedenfor viser operasjonaliseringeni bedriftsmarkedet. I forbrukersetting er ordet 'bedrift' byttet med 'du' eller'deg'.

Klassifiseringsmål bedriftsmarked. Respondenten ser ikkefasebetegnelsen i parantes.

Instruksjon til respondent Tenk på din bedrifts kundeforhold med XX som helhet. Oftekan vi tenke oss at slike kundeforhold forandrer seg overtid - de går gjennom ulike faser. Dersom du skulle beskrivedin bedrifts kundeforhold til XX, hvilken av de fasene jegnå skal nevne, ville du plassere din bedrifts kundeforholdi:
1. (oppstart) en oppstartsfase hvor bedriften forsøker å bli kjent medXX
2. (vekst) en utviklingsfase hvor bedriften opplever økendekundefordeler og begynner å få tillit til XX
3. (modning) en modningsfase hvor bedriften opplever at det meste errutinebasert
4. (nedgang) en nedgangs- og avviklingsfase hvor bedriften ser seg ometter alternativer for å erstatte XX

Forventninger til funn

I tillegg til Jap og Ganesan (2000) og Dwyer et al. (1987) gir Olivers (1997) beskrivelse av lojalitetsfasene oss noen konkrete forventninger til hva vi vil finne i de ulike fasene. Oliver hevder i sin fremstilling av lojalitet at begrepet kan forstås som «a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior», (s. 392). Basert på denne definisjonen hevder Oliver at kundelojalitet består av ulike faser. Den første fasen er kognitiv og basert på mer rasjonelle grunner til å forbli kunde, for eksempel at prisen er den beste i markedet. Den neste fasen er affektiv og mer følelsesmessig betinget lojalitet etterfulgt av en mer atferdsmessig fase hvor man faktisk har intensjoner om å handle. Den aller siste fasen er faktisk handling og innebærer at kunden fortsetter kundeforholdet. Motivasjonene i hver enkelt av disse fasene fører til følgende forventninger for oss:

1. I oppstartsfasen er kundens lojalitet kognitivt motivert. Til grunn for de kognitive vurderingene legger kunden informasjon om pris og kvalitet. Siden kunden selv har lite erfaring, må han/hun stole på bedriftens omdømme og informasjon innehentet fra andre. Således forventer vi at kundens tilfredshet bestemmes av de mer håndfaste bevisene på tjenesten, slik som pris og materiell kvalitet. Og, vi forventer at lojalitet bestemmes av omdømme og kalkulativ tilknytning. På dette tidspunktet har kunden begrensede forutsetninger for å føle affektiv tilknytning til bedriften ettersom de ikke har tilstrekkelig med erfaringer til å gjøre en slik vurdering.

2. I utviklingsfasen har kunden opparbeidet seg mer erfaring med tjenesten og kan lettere ta stilling til mykere kvalitetsdimensjoner slik som reaksjonsdyktighet og personlig behandling. Disse vil således være viktige drivere av tilfredshet i denne fasen. Pris og materiell kvalitet vil nå innta posisjonen som hygienefaktorer, dvs. at de ikke har effekt på tilfredshet med mindre de svikter. Ettersom kunden nå har en del erfaring med bedriften, vil tilfredshet og affektiv tilknytning tilta i viktighet som drivere av lojalitet. Omdømme og kalkulativ tilknytning vil avta i viktighet og kun bidra til å stabilisere og å gjenopprette kundeforholdet om noe skulle gå galt.

3. I modningsfasen er kunden i stand til å evaluere alle forhold ved bedriften være seg pris, materiell kvalitet, reaksjonsdyktighet og personlig behandling. Sannsynligvis vil pris og materiell kvalitet ha hygienefaktorstatus, mens reaksjonsdyktighet og personlig behandling fortsatt har en motiverende effekt med sterk effekt på kundetilfredshet. I denne fasen verifiserer, manifisterer og forsterker kunden relasjonen gjennom gjentatte tilfredsstillende opplevelser. Bedriftens kundepleiepraksis forsterker de affektive båndene mellom kunde og bedrift. Dette fører til at tilfredshet og affektiv tilknytning er de sterkeste driverne av kundelojalitet i denne fasen. Selv om kalkulativ tilknytning ikke er den primære driveren av lojalitet her, forventes det at den inntar en stadig viktigere rolle ettersom den også vil være en funksjon av tid. Jo mer tid det går, jo bedre vil bedriften kjenne sine kunder og jo flere byttekostnader vil kunden få om han/hun beslutter å bytte leverandør.

4. I nedgangs- og avviklingsfasen reduseres kundens opplevelser av kvalitet, pris, tilfredshet, kalkulativ og affektiv tilknytning betydelig med det resultat at kunden avslutter forholdet. I denne fasen har kunden trolig vurdert alle forhold ved leverandøren som vurderes kan og funnet ut at prestasjonene er for dårlige i henhold til kundens behov. Dette kan skyldes at tjenesten har blitt dårligere eller at kunden har endret behov.

Analysemetodikk

For å følge utviklingen i en relasjon fra vekst til tilbakegang har vi gjennomført en tverrsnittstudie i bedrifts- (b2b) og forbrukermarkedet (b2c) representert ved henholdsvis forsikrings- og bankbransjen. Respondentene har selv rapportert hvilken fase de opplever at deres relasjon med serviceleverandøren er i basert på en beskrivelse av hver fase opplest av intervjuer. For å sammenligne nivået og mønsteret i de ulike fasene med hverandre har vi benyttet ANOVA-analyser og verifisert resultatene ved hjelp av ulike post hoc-tester. For å identifisere viktigheten av de ulike driverne til kundetilfredshet og kundelojalitet i hver av fasene benyttet vi multiple regresjonsanalyser.

Resultater

Utvalget inneholder 2302 bedriftskunder (forsikringskunder) og 2894 individuelle forbrukere (bankkunder). Antall respondenter fordelt på faser i de to bransjene er vist i tabell 3.

Forsikringskundene i b2b svarer som nøkkelinformanter for sin bedrift, mens forbrukerne svarer for seg selv som enkeltindivider.

Frekvens av kunder klassifisert i ulike faser

Faser Forsikring Bank
Antall % Antall %
Oppstart 204 8,8 % 76 2,6 %
Utvikling 340 14,6 % 650 22,5 %
Modning 1572 67,6 % 1841 63,6 %
Nedgang og avvikling 209 9,0 % 327 11,3 %
Total 2302 100,00 % 2894 100 %

I Tabell 3 ser vi at det er absolutt flest som opplever at kunderelasjonen er i modningsfasen. Både i forsikrings- og bankbransjen er det godt over 60 %. Betydelig færre er i oppstarts- og utviklingsfasen. I forsikringsbransjen, som er målt på bedriftsmarkedet, skyldes nok dette at de fleste bedrifter har forsikringer helt fra starten av og at denne relasjonen sannsynligvis har eksistert like lenge som bedriften selv. I bankbransjen, som er målt i forbrukermarkedet, kan dette ha en sammenheng med at de fleste av oss fanges opp av bankene helt fra vi er barn og således har et forhold til banken hele livet. I forsikringsbransjen er det noe færre enn i bankbransjen som rapporterer kunderelasjonen til å være i nedgangs- og avviklingsfasen. Et forhold som må tas med i betraktning i bedriftsmarkedet, er at det ikke nødvendigvis er beslutningstager mht. å fortsette/avslutte kunderelasjonen, som er intervjuet. I bankbransjen er det derimot slik at respondenten også er beslutningstager, likevel er det bare 2 % flere som rapporterer at kunderelasjonen er i nedgangs- og avviklingsfasen. Årsakene kan være flere. For det første, bankkunder beskyldes ofte for å være lojale til banken på grensen til det uhensiktsmessige. Uansett hva de usettes for eller hvor misfornøyde de er så forblir de ved sin bank. For det andre, om kundene velger å handle når det gjelder en eventuell misnøye eller får bedre tilbud andre steder, er det ikke nødvendigvis slik at de avslutter kundeforholdet til sin «barndomsbank», men heller utvider sin relasjonsportefølje ved å inngå nye med banker som bedre kan ivareta nye behov.

Hvor mange kunderelasjoner som til enhver tid oppleves av kunden å være i de respektive fasene, er svært viktig informasjon for bedriftene. Denne informasjonen kan gi «early warnings» om for eksempel hvor mange som er på vei fra modnings- til nedgangs- og avviklingsfasen, og den kan være avgjørende i ledelsens valg av markedsstrategier. Vi ser således at relasjonsfasekategori er en potensielt viktig segmenteringsvariabel som gir relevant informasjon, og som i alle fall bør supplere de tradisjonelle segmenteringsmetodene etter demografi, livsstil og psykografi. For å kunne bestemme innholdet i markedsstrategiene er det imidlertid ikke nok at vi vet omfanget av hvert segment, vi må også ha kunnskap om hvor dyktig bedriften er til å levere sine tjenester og produkter og ikke minst hva som er viktige drivere av tilfredshet og lojalitet i hver fase. Eksempelvis vil det kunne være et viktig signal dersom dyktighetsscoren faller på sentrale drivere av relasjonen allerede fra vekst- til modningsfasen.

Nivå og faser

I figurene under har vi fremstilt hvordan kundene opplever at nivået på driverne av tilfredshet og lojalitet endrer seg i de ulike relasjonsfasene. Ved første øyekast ser det ut til at kurvene i figur 3 til og med figur 6 har samme kontur som kurven i figur 1. Går vi kurvene nærmere etter i sømmene, finner vi, som et fellestrekk, at alle relasjonene ser ut til å være venstreskjeve og ikke normalfordelte. Dette tyder på at kundene generelt har mer positive erfaringer i starten av relasjonen mens relasjonen er under oppbygging og utvikling. Fra utviklings- til modningsfasen synker nivået i stedet for å øke ytterligere, noe som ville vært en typisk konsekvens av kundepleie og fokus på eksisterende kunder.

Nivå på drivere av tilfredshet i forsikringsbransjen (b2b)

figur

Går vi mer spesifikt til verks, ser vi fra figur 3 at nivået på alle driverne av kundetilfredshet i bedriftsmarkedet øker signifikant fra oppstarts- til utviklingsfasen. Oppfattet utbytte viser ikke samme signifikante økning. Fra utviklings- til modningsfasen synker nivået signifikant for informasjon/dokumentasjon og utbytte. Nivået på kundeansvar/kundeteam og administrasjon forblir uendret. Felles for alle driverne er det imidlertid at nivået synker signifikant fra modnings- til nedgangs- og avviklingsfasen. Det mest bemerkelsesverdige i disse nivåforskjellene er at fallet i dyktighetsscore inntreffer allerede fra utviklings- til modningsfasen. Ideelt sett burde vi her altså heller sett en fortsatt økning, som en positiv konsekvens av bedriftens kundepleie og at bedriften endelig kjenner kundene sine. På merkevarespråk kan vi her se tegn til at temperaturen i kundemerkerelasjonen allerede er i ferd med å kjølne. Opplever kunden nå at han blir tatt for gitt?

Nivå på drivere av lojalitet i forsikringsbransjen (b2b)

figur

Nivå på drivere av tilfredshet i bankbransjen (b2c)

figur

Figur 4 viser nivået på driverne av kundelojalitet i de ulike relasjonsfasene (andel av respondenter i fasen angitt i %) på bedriftsmarkedet i forsikringsbransjen.

Fra figur 4 ser vi at kundetilfredshet øker signifikant fra oppstarts- til utviklingsfasen og holder seg på dette nivået til modningsfasen. Fra modnings- til nedgangs- og avviklingsfasen synker nivået derimot signifikant. Kundenes opplevelse av bedriftens omdømme, deres affektive og kalkulative tilknytning til bedriften, følger nøyaktig det samme mønsteret som utviklingen i kundenes tilfredshet. Et vesentlig poeng er det imidlertid at scorene på kalkulativ tilknytning er gjennomgående lavere enn nivået på de øvrige driverne. En annen observasjon er at omdømme er den driver som faller minst fra modning til avvikling. Kan dette tyde på at omdømmet er mindre sensitivt i relasjonsutviklingen? I så fall er dette tankevekkende når man ser hvor stort fokus omdømmescoring har fått i næringslivet de siste årene. Til slutt ser vi at kundenes lojalitet endrer seg signifikant fra fase til fase gjennom relasjonen. Fra oppstarts- til utviklingsfasen øker lojaliteten, mens den starter å synke allerede fra utviklings- til modningsfasen. I nedgangs- og avvklingsfasen er lojaliteten naturlig nok enda lavere.

Figur 5 viser nivået på driverne av kundetilfredshet i de ulike relasjonsfasene (andel av respondenter i fasen angitt i %) på forbrukermarkedet i bankbransjen.

Nivå på drivere av lojalitet i bankbransjen (b2c)

figur

Figur 5 viser at alle driverne av tilfredshet (pris, materiell kvalitet, reaksjonsdyktighet og personlig behandling) øker noe i starten av relasjonen, fra oppstarts- til utviklingsfasen. Men, økningen er ikke signifikant. Nivået synker imidlertid signifikant fra fase til fase i resten av relasjonen. Dermed har vi et annet mønster i oppstarten av relasjoner i forbrukermarkedet sammenlignet med bedriftsmarkedet. Når det gjelder fortsettelsen fra utviklingsfasen og ut relasjonen, er mønsteret det samme i begge markedene. Her synker nivået på alle drivere i begge markeder signifikant fra fase til fase.

I Figur 6 ser vi nivået på driverne av kundelojalitet i de ulike relasjonsfasene (andel av respondenter i fasen angitt i %) på forbrukermarkedet i bankbransjen.

Fra figur 6 ser vi at nivået på kundetilfredshet øker noe, men ikke signifikant fra oppstarts- til utviklingsfasen. Som i bedriftsmarkedet synker også her nivået på tilfredshet signifikant allerede fra utviklings- til modningsfasen ut resten av relasjonen. Nivået på opplevd omdømme og affektiv tilknytning følger også her samme mønster som tilfredshet. Kalkulativ tilknytning synes å være uforandret fra oppstarts- til utviklingsfasen, for deretter å synke signifikant og så betydelig at nivået i modningsfasen er lavere enn nivået i både oppstarts- og utviklingsfasen. Nivået reduseres ytterligere fra modnings- til nedgangs- og avviklingsfasen. Kundelojalitet følger nøyaktig det samme mønsteret som kundetilfredshet, omdømme og affektiv tilknytning gjennom relasjonsfasene.

Det viktigste funnet fra dyktighetsscorer i de ulike fasene

I bedriftsmarkedet øker nivåene på tilfredshetsdriverne fra oppstart til utviklingsfasen. Unntaket er variabelen utbytte. Det er ingen signifikant økning i nivå på tilfredshetsdriverne fra oppstarts- til utviklingsfasen i forbrukermarkedet. I begge markedene finner vi at nivået på tilfredshetsdriverne synker signifikant fra fase til fase fra og med utviklingsfasen. Variablene kundeteam/ansvarlig og administrasjon i bedriftsmarkedet er unntakene her. Disse variablene holder seg stabile fra utviklings- til modningsfasen. Det mest dramatiske fallet i nivå finner vi fra modnings- til nedgangs- og avviklingsfasen. Her er det ingen unntak.

Når det gjelder driveren av lojalitet, det vil si kundetilfredshet, omdømme, affektiv og kalkulativ tilknytning, ser vi i bedriftsmarkedet at nivået først stiger signifikant fra oppstarts- til utviklingsfasen, for deretter å synke signifikant fra fase til fase i resten av relasjonen. Også kundelojalitet følger dette mønsteret. I forbrukermarkedet ser vi samme utvikling, med ett vesentlig unntak. Det er ikke noen signifikant økning i nivå, på noen av driverne, fra oppstarts- til utviklingsfasen. Dette gjelder også nivået på kundelojalitet. Kundenes opplevelser og rapportering av nivå sier oss noe om hvor dyktige bedriftene er til å ivareta kvalitet og pleie kunderelasjonene i de ulike fasene. Det sier oss imidlertid ingenting om hva kundene ser på som viktig for å blir fornøyde og være lojale i de ulike relasjonsfasene. For å belyse viktighet må vi ty til resultatene fra regresjonsanalysene.

Hva forklarer tilfredshet og lojalitet i de ulike fasene?

Basert på regresjonsanalyser ser vi at det er vesentlige forskjeller i hva som driver tilfredshet og lojalitet i de ulike relasjonsfasene. I tabell 4 ser vi hva som bestemmer kundetilfredshet i de ulike fasene i forsikringsbransjen.

Drivere av tilfredshet i de ulike relasjonsfasene i forsikringsbransjen (b2b). Standardiserte regresjonskoeffisienter, i.s. = ikke signifikant. *** = p < 0,01, ** = p < 0,05, * = p < 0,1.

  Informasjon Utbytte Kundeansvar/ Kundeteam Administrasjon Tilfredshet R 2
Oppstart 0,125* 0,42*** 0,234*** 0,191*** 0,704
Utvikling 0,138** 0,337*** 0,324*** 0,132*** 0,645
Modning 0,212*** 0,327*** 0,261*** 0,163*** 0,651
Nedgang- og avvikling 0,351*** 0,399*** i.s. 0,167*** 0,617

Resultatene fra tabell 4 viser at kundene gjennom helerelasjonen legger mest vekt på fordelene (utbytte) de oppnår ved å kjøpe enspesifikk forsikringstjeneste. At utbytte er viktig innledningsvis i relasjonen,er helt i tråd med våre forventninger. Vi hadde imidlertid trodd at utbytteskulle erstattes av mykere dimensjoner som kundeansvar/kundeteam allerede iutviklingsfasen. Dette skjer altså ikke. I stedet ser vi atkundeansvar/kundeteamgjennomhelerelasjonenerengodnummerto, det vil si at den nest etter utbytte er den viktigste driveren avtilfredshet gjennom hele relasjonen. Unntaket er nedgangs- og avviklingsfasenhvor effekten av denne variabelen ikke lenger er signifikant. Det er ogsåuventet at informasjon om tjenesten har svakere effekt i oppstarts- ogutviklingsfasen enn i modnings-, nedgangs- og avviklingsfasen. I stedet for åvære viktigere i starten av relasjonen tiltar den i viktighet mot slutten. Inedgangs- og avviklingsfasen er det bare utbytte som har sterkere effekt påtilfredshet. Administrasjon av tjenesten, som er en mykere dimensjon avkvalitet, har sterkere effekt på tilfredshet enn informasjon i oppstartsfasen,og svakest effekt av alle driverne i resten av relasjonen.

Vi kan fra disse resultatene trekke at kundenes tilfredshetførst og fremst drives av fordelene tjenesten kan tilby samt oppfølgingen kundenfår av kundeansvarlig og kundeteamet. Det er viktig her at også bedriften viseransvar overfor sine kunder og har et kundeteam som kan ivareta deres behov ograskt og korrekt kan svare på deres henvendelser. Informasjon er noe som tiltari viktighet ettersom relasjonen utvikler seg - noe som kan ha en sammenheng medat nye behov oppstår underveis. Utviklingen kan også være et uttrykk for at manmed mindre det skjer noe galt ikke har kontakt med forsikringsselskapet ogdermed glemmer hvorfor man er kunde og på den måten opplever et behov forinformasjon som bekrefter behovet for denne tjenesten og dermed relasjonen.Behovet for informasjon ser vi tiltar mot slutten av relasjonen og er inedgangs- og avviklingsfasen nesten like viktig som utbytte. Selv om kundene idenne fasen ikke anser kundeansvar/kundeteam som viktig, finner deadministrasjonen av kundeforholdet stadig viktigere.

Tabell 5 viser hva som påvirker kundenes lojalitet i de ulikefasene.

Tabell 5 viser noe uventet at kundens affektive tilknytning harsterk effekt på kundelojalitet allerede i oppstarten av kunderelasjonen, tettetterfulgt av tilfredshet og omdømme. Kalkulativ tilknytning har ingensignifikant effekt før i modningsfasen, og her er den i tillegg svak. Iutviklingsfasen ser vi at tilfredshet har tatt over rollen som den viktigstedriveren av lojalitet, fulgt av affektiv tilknytning og omdømme. Affektivtilknytning er tilbake i førersetet i modningsfasen, fulgt av tilfredshet ogomdømme. I denne fasen har også kalkulativ tilknytning en signifikant effekt pålojalitet, men effekten er svak. I nedgangs- og avviklingsfasen er det kuntilfredshetogaffektivtilknytningsomhareffektpålojalitet.

Drivere av lojalitet i de ulike relasjonsfasene iforsikringsbransjen (b2b). Standardiserte regresjonskoeffisienter,i.s. = ikke signifikant. *** = p< 0,01, ** = p<0,05, * = p< 0,1.

  Tilfredshet Omdømme Affektiv tilknytning Kalkulativ tilknytning Lojalitet R 2
Oppstart 0,333*** 0,269*** 0,387*** i.s. 0,735
Utvikling 0,398*** 0,202*** 0,298*** i.s. 0,626
Modning 0,334*** 0,205*** 0,382*** 0,061*** 0,671
Nedgang- og avvikling 0,425*** i.s. 0,406*** i.s. 0,626

Drivere av tilfredshet i de ulike relasjonsfasene ibankbransjen (b2c). Standardiserte regresjonskoeffisienter, i.s. =ikke signifikant. *** = p< 0,01, ** = p< 0,05, * = p< 0,1.

  Pris Materiell kvalitet Reaksjons- dyktighet Personlig behandling Tilfredshet R 2
Oppstart i.s. 0,334*** i.s. i.s. 0,477
Utvikling 0,271*** 0,19*** 0,263*** 0,263*** 0,624
Modning 0,363*** 0,088*** 0,294*** 0,219*** 0,615
Nedgang- og avvikling 0,397*** i.s. 0,35*** 0,185*** 0,609

Selv om resultatene fra de innledende fasene avkunderelasjonene avviker noe fra våre forventninger, ser vi at relasjonensvidere utvikling er i tråd med relasjonsfasene. Unntaket er kalkulativtilknytning, som tilsynelatende har liten betydning for disse kundeneslojalitet. Dette effektmønstret av kalkulativ tilknytning er kanskje spesieltoppsiktsvekkende i en antatt rasjonell b2b-setting. Der skulle man forvente etsterkere innslag av rasjonelle, økonomiske motiv. Det virker som om dette fangesopp gjennom effekten av oppfattet utbytte, som så virker gjennom tilfredshet.B2b-kunder verdsetter ikke kalkulerende bånd med leverandøren mer enn detb2c-settingen viser.

Tabell 6 viser hva som påvirker kundenes tilfredshet i de ulikefasene i bankbransjen.

Tabell 6 viser at materiell kvalitet er det eneste som erviktig for at kundene skal bli fornøyde i oppstartsfasen. Men, allerede iutviklingsfasen ser vi at dette bildet blir mer nyansert. I utviklingsfasen erkundene mest opptatt av pris, men nesten like opptatt av reaksjonsdyktighet ogpersonlig behandling. Materiell kvalitet er det som er minst viktig, men det erfortsatt av en viss betydning. I modningsfasen er det først og fremst priskundene vektlegger, etterfulgt av reaksjonsdyktighet og personlig behandling.Minst viktig, men av betydning, er materiell kvalitet. I nedgangs- ogavviklingsfasen mister kundene helt interessen for materiell kvalitet og er mestopptatt av pris og reaksjonsdyktighet. Effekten av personlig behandling avtar,men er fortsatt av en viss betydning for tilfredsheten. Disse resultatene er istor grad i tråd med våre forventninger til innholdet i de ulike fasene.Unntaketerpris. At pris ikke får betydning før i utviklingsfasen, kan imidlertidvære en konsekvens av at pris på enkelte banktjenester ofte er vanskeligtilgjengelige og vanskelige å sammenligne fordi de er en del av en pakkepristilpasset de ulike segmentene. Dermed blir kundene avhengige av personalet for åkunne ta stilling til pris. Over tid opparbeider kundene seg mer erfaringer ogbedre forutsetninger for å vurdere pris. At pris fortsetter å være den viktigstedriveren av tilfredshet gjennom alle fasene, er også uventet fordi vi haddeforventet at de myke driverne skulle overta ettersom relasjonen utviklet seg. Viser imidlertid at reaksjonsdyktighet og personlig behandling også har sterkeffekt på tilfredshet, så disse resultatene er i tråd med våre antagelser.

Drivere av lojalitet i de ulike relasjonsfasene ibankbransjen (b2c). Standardiserte regresjonskoeffisienter, i.s. =ikke signifikant. *** = p< 0,01, ** = p< 0,05, * = p< 0,1.

  Tilfredshet Omdømme Affektiv tilknytning Kalkulativ tilknytning Lojalitet R2
Oppstart i.s. 0,249** 0,411*** 0,28*** 0,653
Utvikling 0,342*** 0,094*** 0,379*** 0,079** 0,554
Modning 0,366*** 0,158*** 0,315*** 0,124*** 0,629
Nedgang- og avvikling 0,343*** 0,098** 0,379*** 0,17*** 0,698

Tabell 7 viser hvilke variabler som påvirker kundelojalitet i de ulike fasene i bankbransjen.

Som forventet viser tabell 7 at kundetilfredshet ikke har noen effekt på kundelojalitet i oppstartsfasen. Dette skyldes nok at kundetilfredshet er erfaringsbasert, og i en oppstartsfase har kunden ennå ikke noen erfaringer å se tilbake på eller være tilfreds/misfornøyd med. I likhet med resultatene fra bedriftsmarkedet viser funnene i forbrukermarkedet at affektiv tilknytning er den sterkeste driveren av lojalitet i oppstarten. Dette er uventet siden vi også antar at forutsetningene for affektiv tilknytning er erfaringer. Omdømme og kalkulativ tilknytning oppfører seg som forventet. I starten av relasjonen er de viktigere enn mot slutten. Kundetilfredshet begynner å bli viktig i utviklingsfasen selv om affektiv tilknytning fortsatt er den sterkeste driveren av lojalitet. Bare i modningsfasen er tilfredshet viktigere enn affektiv tilknytning. I nedgangs- og avviklingsfasen er affektiv tilknytning igjen blitt viktigst, tett fulgt av tilfredshet. Vi ser fra disse resultatene at omdømme og kalkulativ tilknytning har sterkest effekt tidlig i kunderelasjonen. Tilfredshet trer ikke i kraft før etter erfaringer er opparbeidet, men det gjør affektiv tilknytning og er tilsynelatende ikke utelukkende en funksjon av erfaringer som først antatt.

Diskusjon og implikasjoner

Vi ser ofte at bedrifter gir kundene eksplisitte, fagre løfter om satsing på kundeservice. Men i en tjenesteleveranse er kundeservice et mangfoldig fenomen, og det er lett å glemme at service er leveranseformen og ikke ensbetydende med selve tjenesten kunden kjøper. Med andre ord, man kan levere en middelmådig tjeneste med et smil, reaksjonsdyktig og imøtekommende, men det hjelper ikke dersom kunden opplever avtagende nytte i kundeforholdet. Våre analyser viser dette til fulle i b2b, hvor oppfattet utbytte både er den mest sentrale driveren av tilfredshet gjennom fasene og den variabelen som blir mest middelmådig vurdert av kundene. Dette kan tyde på et mulig overfokus på leveransen som sådan, ikke på hva det er man leverer. Serviceinnovasjon innebærer således en utfordring primært knyttet til å forbedre tjenesten og ikke i første omgang leveranseformen. Dette kan virke som et «høna og egget»-problem, noe det i og for seg også er. Men selv den beste leveranse kan neppe kompensere for middelmådig tjenesteinnhold. Den mest hyggelige kundeservice hos en ASP-leverandør kan vel neppe kompensere for problemer med servere som er nede, applikasjoner som ikke virker etc.

Like ofte som løfter om satsning på kundeservice, ser vi at bedriftene «glemmer» at økt fokus på kundeservice innebærer mer enn å gi gunstige tilbud for å rekruttere nye kunder (offensive markedsstrategier). I denne artikkelen har vi belyst hvordan kunders relasjoner til merker går gjennom forskjellige faser, fra vekst til modning/metning. Vi har sett at kundelojalitet er betinget av forskjellige variabler fra fase til fase. Dette forteller oss at vi må iverksette ulike tiltak for å beholde kundene våre avhengig av hvilke faser de opplever at relasjonen til merket er i. Det innebærer en balansering av offensive (kapre kunder) og defensive (holde på kunder) markedsstrategier. Vi har brukt den faseinndelingen vi her har vist, i flere bransjer, for flere ulike bedrifter. Mønstret er ofte det samme; majoriteten av kundemassen befinner seg i en modningsfase hvor de opplever stagnasjon i nytteleveransen. Dette forteller oss at en viktig kilde til å videreutvikle kundeforholdet ligger i en langt mer nyansert oppfatning av hvordan kundens nytteetterspørsel endres over tid, eller sagt med andre ord, hvordan kundens behovsammensetning endres over tid. Når kunden ikke opplever kontinuerlig relevant nytteleveranse, er det sammenfallende med å si at bedriftens leveranse over tid blir mindre attraktiv og at nyttepotensialet tømmes.

’Kundeverdi’ brukes noen ganger synonymt med ’nytte’. Det er delvis riktig. For en kunde vil verdi være en funksjon av den eller de typer nytte han mottar, sammenlignet med det han må ofre. Tenk med andre ord på en brøk med nytte over kostnad. Vi kan for eksempel ha funksjonell, emosjonell og/eller symbolsk nytte over brøkstreken og tidskostnad, sosial kostnad, monetær kostnad, læringskostnad under brøkstreken. Det er all grunn til å anta at denne brøken er dynamisk sett fra kundens ståsted. Pris er kun en del av kostnadsbildet, på samme måte som materiell kvalitet kun er en del av nyttebildet – eller midlet som gir nytte. Endring i sammensetningen av nytte-/kost-brøken innebærer at segmenteringsmodellene som ligger til grunn for produkt- og tjenesteutvikling, må få en dynamisk dimensjon. At en tjeneste scorer middelmådig på et tverrsnitt av kundene, utelukker ikke at den kan score meget bra innen et distinkt segment som verdsetter denne tjenestens nytte-/kost-brøk – og dette segmentet kan finnes i én fase og kanskje ikke i andre. Relasjonsfaselogikken representerer altså en slik dynamisk dimensjon som vi nå begynner å ane konturene av. En implikasjon av dette er at det kan være hensiktsmessig å inkludere faseklassifisering i segmenteringsmodellene bedriftene anvender, i kombinasjon med andre segmenteringskriterier bedriften anvender, og dersom mulig, knytte kundelønnsomhetsvurderinger opp mot dynamisk segmentering. Dersom man ønsker en mulighet for en «early warning» knyttet til problemer i kundeforholdet, vil relasjonsfaseinndeling kunne bidra med dette på to måter. Det kan fange endring i sammensetningen/størrelsen av faser i kundeporteføljen og avdekke når dyktighetsnivået på tilfredshets- og relasjonsdriverne begynner å falle.

Et interessant trekk på tvers av b2b og b2c er den svært begrensede betydningen av bedriftens omdømme for relasjonsutviklingen. I dagens mediebilde er alle bedriftsledere opptatt av omdømme, mens eksisterende kunder tydeligvis er mer opptatt av den verdi de kan få ut av kundeforholdet – en åpenbar mismatch. Så lenge bedriftens omdømme ikke blir en belastning for kunden, så slår omdømme beskjedent inn. Kanskje bedriftene skulle være mer opptatt av å levere relevant og attraktiv verdi til sine kunder – for så å få det omdømmet de fortjener på bakgrunn av dette?

Innledningsvis beskrev vi de fire relasjonsegenskapene a) aktivt bytteforhold, b) formålsdrift, c) multipleksitet, og d) dynamikk. I denne artikkelen har vi tatt utgangspunkt i dynamikk. Men dermed viser de tre andre egenskapene seg også. Kundene er opptatt av bytteforholdet, og dette endres over tid gjennom oppfattet utbytte. Relasjonen vil tjene ulike formål ettersom kunden og tjenesteleverandøren lærer hverandre å kjenne, for dermed å etablere mulighet for gjensidig tilpasning. Som en konsekvens kan det utvikles flere bånd mellom kunde og bedrift (eller merke). I NKB-modellen fanges multipleksitet delvis gjennom affektiv og kalkulerende tilknytning. I analysene går det tydelig frem at disse tilknytningstypene endres i omfang og betydning gjennom relasjonsfasene. Dette blir ytterligere interessant når vi ser at NKBs multipleksitet gjelder både i b2b- og b2c-settingen i dette datamaterialet. Normativt skulle man kanskje anta at man ville finne sterkere effekt av de rasjonelle, kalkulerende egenskapene i b2b, men det stikk motsatte er tilfellet her.

Konklusjon og forslag til videre forskning

I denne artikkelen har vi vist konturene av kunnskap som er i ferd med å genereres knyttet til erkjennelsen av relasjoner som dynamiske prosessfenomen. Dynamikk har betydning for hvilke forhold kunden vektlegger i relasjonen, hvilke forhold som vipper dem fra en fase til en annen, og sist, men ikke minst, variabler får ulikt innhold i ulike faser, særlig tydelig eksemplifisert gjennom betydningen av oppfattet utbytte. Dynamikk impliserer også at den viktigste utfordringen bedriften står ovenfor, er kontinuerlig utvikling av verdi for kunden, oppfattet som forholdet (brøken) mellom nytten kunden mottar til hvilken kostnad. Fra kundens ståsted er denne brøken dynamisk – da kreves det samme fra bedriftenes side.

Dette er et kunnskapsområde i sin spede begynnelse innen marketing. Det er relativt enkelt å klassifisere kunder (selv om ulike metoder også må utvikles og testes opp mot hverandre her). Det er særdeles mye vanskeligere å utlede teoretisk baserte forventninger til endring av ulike driveres betydning innen ulike relasjonsfaser. Det bør få flere forskeres oppmerksomhet. Dernest bør man studere hva (vidt definert) det er som forårsaker overgang fra en fase til en annen. Er dette konkrete hendelser eller akkumulerte opplevelser? Sist, men kanskje desto mer viktig fra en bedrifts ståsted, kan en kunde hoppe bakover fra modning til vekst? I så fall, hvordan gjør vi dette?

NKB startet med en enkel modell for 10 år siden. Som et svar på markedets dynamikk har denne blitt multipleks. Med denne artikkelen håper vi å illustrere at selv om sammenhengen mellom kundetilfredshet og lojalitet er «studert til døde», så er det fremdeles mye ugjort innen relasjoner mellom kunder og merker.

Noter

  • 1: Med merker mener vi her alle entiteter på tilbudssiden iet marked, det være seg produkter, tjenester, tjenesteleverandører etc. For enkelhets skyld bruker vi termen «merke» for å fange disse.
  • 2: Når det er sagt, anerkjenner vi selvsagt det faktum at kritiske hendelser kan bringe en relasjon til en brå slutt, men ved måling og modellering må man her ta et valg for hva man ønsker å forklare:opprettholdelse (lojalitet) eller brå brudd. I NKB har vi prioritert det første.

Litteratur

  • Bagozzi, R.P. (1995). «Reflections on Relationship Marketing in Consumer Markets». Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), 272–77.
  • Bendapudi, N. & L.L. Berry (1997). «Customers' Motivations for Maintaining Relationships With Service Providers». Journal of Retailing, 73 (1), 15–37.
  • Berscheid, E. & L.A. Peplau (1983). «The Emerging Science of Relationships». In: Harold H. Kelley et al. Close Relationships. Ed. New York: W. H. Freeman.
  • Chung, E. & M. Beverland (2006). «An Exploration of Consumer Forgiveness Following Marketer Transgressions». Advances in Consumer Research Vol. 33.
  • Deighton, J. (1996). «The Future of Interactive Marketing». Harvard Business Review, 74 (November-December), 151–66.
  • Dwyer, R.F., P.H. Shurr, & S. Oh (1987). «Developing Buyer-Seller Relationships». Journal of Marketing, 51 (April), 11–27.
  • Fornell, C. (1992). «A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience». Journal of Marketing, 56, 6–21.
  • Fournier, S. (1998). «Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research». Journal of Consumer Research, 24 (4), 343–73.
  • Grayson, K. & T. Amber. «The Dark Side of Long-Term Relationships in Marketing Services». Journal of Marketing Research, 36 (1), 132–141.
  • Gustafsson, A., M.D. Johnson, & I. Roos (2005). «The Effects of Customer Satisfaction, Relationship Commitment Dimensions, and Triggers on Customer Retention». Journal of Marketing, 69 (October), 210–18.
  • Jap, S.D. & S. Ganesan (2000). «Control mechanisms and the relationship life cycle: implications for safeguarding specific investments and developing commitment». Journal of Marketing Research, XXXVII (May), 227–45.
  • Johnson, M.D., A. Gustafsson, T.W. Andreassen, L. Lervik, & J. Cha (2001). «The Evolution and Future of National Customer Satisfaction Indices». Journal of Economic Psychology, 22 (2), 217–45.
  • Levinger, G. (1983). «Development and Change». In: Harold H. Kelly et al. Close Relationships. Ed. New York: W.H. Freemand.
  • Oliver, R.L. (1980). «A Cognitive Model of the Antecedence and Concequences of Satisfaction Decisions». Journal of Marketing Research, 17 (November), 460–69.
  • Oliver, R.L. (1997). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
  • Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.L. Berry (1985). «A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research». Journal of Marketing, 49 (Fall), 41–50.
  • Park, C.W., B.J. Jaworski & D.J. MacInnis (1986). «Strategic Brand Concept-Image Management». Journal of Marketing, 50 (4), 135–45.
  • Price, L.L. & E.J. Arnould (1999). «Commercial Friendships: Service Provider – Client Relationships in Context». Journal of Marketing, 63 (October), 38–56.
  • Samuelsen, B.M. (1997). «Customer loyalty: Causes and Effects (Kundelojalitet: årsaker og effekter)». Buskerud College. Master of Science Thesis.
  • Scanzoni, J. (1979). «Social Exchange and Behavioral Interdependence». In: R.L. Burgess & T.L. Huston. Social Exchange in Developing Relationships. Eds. New York: Academic Press, Inc.
  • Selnes, F. (1993). «An Examination of the Effect of Product Performance on Brand Reputation, Satisfaction and Loyalty». European Journal of Marketing, 27 (9), 19–35.
  • Sheth, J.N. & A. Parvatiyar, (1995). «Relationship Marketing in Consumer Markets: Antecedents and Consequences». Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), 255–71.
  • Thorbjørnsen, H., E. Breivik & M. Supphellen (2002). «Consumer-Brand Relationships: A Test of Alternative Models». In: AMA Winter Educators Conference Proceedings, Vol. 13.
  • Zeithaml, V.A., L.L. Berry & A. Parasuraman (1996). «The Behavioral Concequences of Service Quality». Journal of Marketing, 60 (April), 31–46.
  • Aaker, J., S. Fournier, & S.A. Brasel (2004). «Find More Like This When Good Brands Do Bad». Jounal of Consumer Research, 31 (1), 1–16.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS