Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon fra Norges Handelshøyskole, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap. Hun var tidligere redaktør av Magma.

Effekter på stress av medarbeidercoaching

Coaching er en praksis som er mye diskutert og kritisert. Samtidig er det en praksis som får stadig større oppmerksomhet i media, og det er også et mye brukt virkemiddel i organisasjoner. I samarbeid med Coachconnect, et formidlingsbyrå for sertifiserte coacher1, har vi gjennomført et prosjekt med det formål å belyse coaching fra et vitenskapelig ståsted og undersøke om coaching som samtalemetodikk, har effekter på jobbrelatert stress.2 Våre data viser at coaching har effekter på individuelt stressnivå, og at effektene er resultat av et samspill mellom ytre forhold på jobben og individuelle mestringsstrategier.

En rapport fra 29 bedrifter i UK fra 2004 (Jarvis 2004) viser at 9 av 10 bedrifter i stor grad bruker coaching som verktøy i organisasjonen, og av disse bruker flesteparten som regel interne ledere som coacher for sine medarbeidere. Mer enn 1/3 av bedriftene som bruker coaching systematisk, benytter seg aldri av eksterne coacher. Det ser ut til at denne undersøkelsen bruker en definisjon på coaching som inkluderer alle typer strukturerte samtaler med medarbeidere omkring forhold på jobben, også det vi i Norge kaller medarbeidersamtaler. Vi finner imidlertid at 60 % av bedriftene i den ovennevnte undersøkelsen fra UK også bruker eksterne coacher i større eller mindre grad. Dette er en svært stor andel, og man kan undre seg på hvorfor en så utbredt praksis ikke har vært gjenstand for en større interesse fra forskerhold. En av grunnene kan være den manglende enigheten om hva coaching faktisk innebærer i praksis, eller at praksisen er så forskjellig.

I Norge har diskusjonen og medieomtalen vært mye fokusert rundt coaching av ledere ved hjelp av eksterne coacher, som en praksis for lederutvikling. I internasjonal forskning er coaching studert som mange slags typer av systematisert samtalemetodikk der målet er læring og utvikling for den som mottar coaching, som for eksempel coaching av kolleger i skoleverket og opptrening av pasienter til rehabilitering. Således er det viktig å skille mellom ulike former for coaching ut fra både hvem som gir coaching, hvem som mottar coaching, og hva formålet med denne praksisen er i de ulike kontekstene. Vi skal se på coaching som en av flere praksiser som inngår i personalledelsens verktøykasse i en organisasjon, og avgrense oss til coaching av medarbeidere.

Medarbeidercoaching som begrep

Det er stor forskjell på coaching som lederutvikling, coaching som lederstil og medarbeidercoaching, både som metode og begrep (Berg 2002). Videre er selve samtalemetodikken, det vil si hvordan samtalene forløper, også forskjellig mellom de ulike formene for medarbeidercoaching. Medarbeidercoaching har først og fremst som formål, gjennom refleksjon og læring, å bidra til mestring av egen jobbsituasjon og å realisere eget potensial for å nå bestemte mål. Dette er helt sammenfallende med formålet med det vi kaller medarbeidersamtaler, altså regelmessige, strukturerte samtaler mellom en medarbeider og en overordnet, som omfatter tilbakemeldinger og fremtidsplaner for medarbeideren. Problemet med den typen coaching vi kaller medarbeidersamtaler, er imidlertid at autoritetsforholdet mellom leder og medarbeider ofte stenger for åpenhet i kommunikasjonen, og at leder og medarbeider ofte har reelt motstridende interesser. Dette får betydning for problemer som er jobbrelaterte, og som kan være vanskelige å ta opp fra medarbeiderens side, fordi slike problemer ofte inkluderer ledelsen som en del av problemet. Erfaringer fra norske bedrifter viser at innholdet i det som kalles medarbeidersamtaler, varierer svært. Det kan spenne fra tradisjonell veiledning, som er svært utbredt i helse- og sosialsektoren, via resultatrapportering på individnivå, og til reelle samtaler mellom leder og medarbeider om individuell utvikling og mål.3 Resultatet blir et begrep som er så ullent og omfattende at det unndrar seg enhver presis definisjon i tradisjonell teoretisk forstand.

Vi skal avgrense vår definisjon av coaching fra andre typer samtaler, som for eksempel medarbeiderssamtaler, mentoring/veiledning eller rett og slett den gode samtale med kolleger over et glass vin eller fem i vinternatten. Det er imidlertid mange likhetstrekk. De faktiske forhold er vel dessverre slik at de gode kollegasamtalene er så sjeldne at de for de fleste av oss at de ikke har noen varig effekt som problemløsere. Mentoring/veiledning er derimot en fast relasjon til en autoritetsperson, med lang erfaring og ekspertise, som følger medarbeideren og kommuniserer etter behov over tid etter et mer eller mindre strukturert mønster. Her kommer også et visst, om enn uformelt, autoritetsforhold inn. Vi skal avgrense begrepet medarbeidercoaching til å omfatte strukturerte medarbeidersamtaler ved bruk av eksterne coacher i en organisasjon. Hyppighet og regelmessighet i samtalene varierer, men som regel vil coachingen pågå med en viss hyppighet over en tidsperiode.

Coaching som metode

Hva selve samtalemetodikken i coaching går ut på, er tilsvarende vanskelig å definere. Det er en tendens til at ulike retninger definerer sin spesielle måte å utføre coaching på som den egentlige coaching-metodikken. Således blir kritikken av coaching like lite treffende som definisjonen av den: Den treffer alt og ingenting. Dette gjenspeiles i litteraturen som er skrevet om coaching, vi finner stort sett en ny definisjon for hver artikkel som skrives (se f.eks. Landsberg 1996, Whitmore 1992, Whitworth 1998, Stensland 2005 for ulike definisjoner og perspektiver). Dette kommer også av at metodikken ofte er kjernen i den tjenesten som selges av konsulentfirmaer, og derfor blir definert som unik i hvert enkelt tilfelle fra produsentens side.

Konsulentmiljøene vil tjene på å samle seg rundt en generell definisjon, eller klassifisering, av begrepet som gjør det forskbart, slik at effektene av metoden i større grad kan bli dokumentert. I samarbeid med formidlingsbyrået for coacher i Norge, Coachconnect, definerte vi en pragmatisk og praktisk inngang til coaching som begrep. Medarbeidercoaching defineres som en samtalemetodikk som omhandler en medarbeiders arbeidssituasjon og vedkommendes egne, subjektive opplevelser av denne. Det er en prosess som inkluderer noen faste elementer, som mer eller mindre går igjen i alle de ulike metodene som lanseres:

  • kartlegging av ressurser og sterke sider hos medarbeideren
  • problemområder medarbeideren ønsker å jobbe med
  • lyttende holdning og spørsmål fra coachen
  • planer, mål og aktiviteter for forbedringsområder
  • evalueringer og tilbakemeldinger

Hva samtalene substansielt omfatter, for eksempel hvilke problemområder som skal inkluderes, varierer. Vårt prosjekt omfatter problemområder og forbedringspotensial som er jobbrelatert. Det vil si at jobben er i sentrum for samtalen, selv om private forhold kan spille inn i problematikken.

I motsetning til både medarbeidersamtalen, mentoring/veiledning og kollegasamtalene er coachen ifølge vår definisjon altså en utenforstående, tredje person, presumptivt uten interessefellesskap med ledelsen eller andre kolleger. Coachen har således ikke noen jobbrelatert autoritet over medarbeideren. Samtidig følger coachen en fast metodikk som sikrer at de viktigste problemområdene blir dekket, og styrer prosessen såpass mye at utfallet er forutsigbart for medarbeideren. Det er videre medarbeideren som er ansvarlig for å definere egne problemer, sette egne mål og gjennomføre aktivitetene som skal skape forbedringer. En fast struktur med store indre variasjoner, som i medarbeidercoaching, åpner for større grad av egen styring og nytenkning i samtalen. Figur 1 viser hvordan det vi har kalt medarbeidercoaching kan plassere seg i forhold til andre lignende organisatoriske virkemidler for individuell utvikling.

Medarbeidercoaching som samtaleform

figur

Psykologisk perspektiv i coaching

Coaching som utviklingsverktøy har røtter i ulike grener av psykologi, som psykodynamisk teori, kognitiv teori, behaviorisme, gestaltterapi og integrativ terapi (Berg 2002). Således er coachens tilnærming til sin klient farget av det faglige ståstedet vedkommende har. Dette er særlig relevant for coaching som skal omfatte andre sider enn jobbrelaterte problemområder. Her ser det ut til at coaching grenser oppimot psykologisk terapi av ulike typer. Mange former for klinisk psykologi går nettopp ut på gjennom samtale å gjøre klienten i stand til å definere egne problemområder, og arbeidet med utviklingen gjøres i hovedsak av klienten selv. Terapeutens rolle er i stor grad å spørre og å lytte, ikke ulikt det vi finner i beskrivelsene av coaching-metodikken. En av forskjellene mellom coaching og psykoterapi er imidlertid hvor dypt i den menneskelige psyke samtalen går. Psykoterapi fokuserer i større grad på å finne roten til dagens problemer gjennom granskninger av fortid og dypere psykologiske lag hos klienten. Coaching har i større grad fokus på å håndtere den ytre verden i nåtid og framtid. Videre er medarbeidercoaching svært målrettet, klienten setter egne målsettinger for utvikling og følges opp og evalueres konkret på disse av coachen. Således kan vi definere medarbeidercoaching som resultatorientert, mens psykoterapi i større grad er prosessorientert. Imidlertid er psykoterapi et så stort felt at både tidsdimensjonen og grad av resultatorientering varierer mye, så vårt formål begrenser seg til å plassere coaching i forhold til de ulike psykologiske retningene på to dimensjoner.

Coaching er både orientert mot den ytre verden og helt målrettet mot fremtiden. Figur 2 viser hvordan vi plasserer medarbeidercoaching i forhold til psykoterapi på tidsdimensjonen og romlig orientering, det vil si fokus på indre prosesser vs. den ytre verden. Psykoterapi er en så mangeartet praksis at den spenner rundt begge dimensjonene, mens medarbeidercoaching avgrenses til en av rutene.

Medarbeidercoaching i psykologisk perspektiv

figur

Formål og effekter av coaching

Coaching er lansert som en metode for å bidra til generell individuell utvikling, problemløsning, økt selvtillit og mestringsevne og mange andre «gode formål». Overfor arbeidsgivere argumenterer coachformidlerne med at coaching bedrer arbeidsmiljøet.4 Coaching skal dermed både påvirke individenes indre psykologi og bidra til økt bevissthet og mer selvinnsikt. Dessuten skal coaching også ha effekt på det ytre arbeidsmiljøet gjennom at medarbeiderne i større grad blir endrings- og handlingsorienterte, og at de altså bevisst forandrer sitt ytre miljø.

Flere av forfatterne av skrifter om coaching presiserer at det ikke er en metode for å reparere dysfunksjonelle medarbeidere på eller behandle psykiske lidelser. Perspektivet bygger på en antakelse om at ethvert menneske har ubrukt potensial i seg selv, og coachingen søker å bidra til at dette potensialet realiseres. Sentralt i dette perspektivet er evnen til å lære, en prosess som starter med selverkjennelse, og som går via mål til å endre atferd som skal bidra til mer selvrealisering. Alt dette er prosesser som reiser både etiske og psykologiske problemstillinger, blant annet vedrørende forhold mellom coach og klient og hvorvidt det er mulig og/eller ønskelig å påvirke mennesker til å være så rasjonelt målrettet i sine indre liv. Denne problemstillingen er diskutert av andre (se f.eks. Rønning 2005), og vi skal la den ligge her. Det interessante i vår sammenheng er at coachingen er handlingsorientert og tar sikte på atferdsendringer hos medarbeidere. Medarbeidercoaching har som mål å bidra til at klientene blir bedre i stand til å håndtere problemer og utfordringer i jobbsammenheng. Vi har et arbeidsliv som stiller større og større krav til medarbeidere, og press og stress er et økende problem, som også har helsemessige konsekvenser (se f.eks. Karasek & Theorell 1990, Roness & Matthiesen 2002).

Coaching antas å kunne redusere stress, gjennom å gjøre den enkelte medarbeider bedre i stand til å håndtere egne stressreaksjoner, og å motivere medarbeideren til å endre sine omgivelser på jobben slik at de i mindre grad utløser stress. Dette er antakelser basert på praktisk erfaring fra en rekke coacher, erfaringer som imidlertid ikke har blitt systematisert, dokumentert eller vært gjenstand for vitenskapelige undersøkelser. Formålet med vårt prosjekt var å gjøre en kritisk vurdering på vitenskapelig grunnlag av disse antatte effektene, for å bedre kunne vurdere hva coaching faktisk bidrar til. Siden stress er et vanlig problem, og klart innenfor de temaområder medarbeidercoaching omfatter, er dette en variabel som burde påvirkes av coaching dersom metoden virker etter hensikten. Vår utgangshypotese var derfor at coaching reduserer stressnivået hos medarbeidere. For at en slik undersøkelse skal ha noen verdi, må vi imidlertid også kunne si noe om hvordan ellerhvorfor coachingen påvirker stressnivået, og dermed dokumentere gjennom hvilke prosesser og mekanismer stressnivået endres. Følgelig må vi også se på hva forskningen sier om stress, og hva som påvirker stressnivået hos individer i jobbsammenheng.

Stress og utbrenthet

De fleste moderne studier av stress på arbeidsplassen baserer seg på det såkalte transaksjonsperspektivet på stress. I dette perspektivet forklares stress som et samspill mellom individet og omgivelsene (Hart & Cooper 2001). Stress er et resultat av en prosess hvor individene opplever at kravene fra omgivelsene overstiger egne ressurser (Lazarus & Folkman 1984). Man vil da mobilisere ulike mestringsstrategier, som en reaksjon på opplevelsen av de ytre faktorene som kalles stressorer. Stress kan dermed fungere positivt i form av økt mestring og bedre motivasjon og ytelse. Hvis våre anstrengelser og mestringsstrategier derimot ikke fungerer, må vi mobilisere ytterligere krefter for å overvinne omgivelsenes krav. Hvis dette vedvarer over tid, utvikles negativt stress, som over lang tid kan gå over i utbrenthet. Vi kan dermed si at det er en glidende overgang mellom stress og utbrenthet (Roness & Matthiesen 2002).

Samspillet mellom de ytre faktorene og de individuelle reaksjonene blir dermed en gjensidig prosess hvor individene prøver å oppnå en tilstand av likevekt, og det er en gjensidig påvirkning mellom individ og omgivelser over tid. For å forstå stress må man dermed kunne forklare disse gjensidige prosessene som et system av variable som påvirker hverandre over tid. Transaksjonsmodellen består av tre begreper. Det første er individenes vurdering av de ytre faktorene (som f.eks. grad av arbeidspress). Avhengig av denne vurderingen vil man velge en mestringsstrategi for å håndtere dem, noe som resulterer i en form for tilpasning til situasjonen. Tilpasningen er da et resultat av det kontinuerlige samspillet mellom vurderinger av ytre stressorer og mestring som vi engasjerer oss i for å oppnå best mulig trivsel i jobbsituasjonen. Transaksjonsmodellen er fremstilt i figur 3.

Transaksjonsmodellen for stress

figur

Stress som psykologisk tilstand

Det er definert mange typer psykologiske tilstander som resultatvariable i forskningen på stress, for eksempel depresjon, angst og positive tilstander som for eksempel opplevelse av egenverdi, motivasjon, og sosial kompetanse (Hart & Cooper 2001). I denne undersøkelsen fokuserer vi på negativt stress. Negativt stress definerer vi som de fysiske og psykiske reaksjonene som følger av at mestringsstrategier ikke gir likevekt over tid. I sin mest alvorlige og langvarige form gir stress en tilstand av utbrenthet. Utbrenthet er definert som en psykologisk tilstand som inkluderer både fysisk og følelsesmessig utmattelse, og denne utmattelsen resulterer i manglende evne til å ha sympati og respekt for mennesker en arbeider med, det vil si man distanserer seg fra andre (Maslach & Jackson 1981). Vi legger vekt på å måle grader av stress, og vi definerer det til å inkludere de tre ovennevnte dimensjonene, der utbrenthet er den mest ekstreme varianten på en skala fra lite til mye stress. Således antar vi at de mekanismene som påvirker stress, er de samme som over tid leder til utbrenthet, og at disse tilstandene er en konsekvens av et samspill mellom ytre jobbkarakteristika og individuelle mestringsstrategier.

Mestringsstrategier

Mestringsstrategier omfatter det individene gjør for å håndtere stressende omgivelser. I en jobbsituasjon kan vi ha tilgang til ressurser som kan brukes for å bedre likevekten i situasjonen, slik som for eksempel egne personlige styrker og kompetanser eller støtte fra sosiale nettverk. Men forskjellige individer har tilgang til disse ressursene i varierende grad, og vi bruker dem i ulik grad. Mestringsressurser kan altså både brukes til å redusere effekten av negative stressorer («manage situation») og til å styrke positive psykologiske tilstander direkte, som for eksempel motivasjon («manage emotion»). Det er derfor samspillet mellom de ytre stressorene og mestringsressursene vi er interessert i.

Forklaringer på stress

Forskningen har funnet effekter på stress av en hel rekke ytre jobbkarakteristika. Det har imidlertid vært vanskelig å skille ut enkeltfaktorer som har sterk selvstendig forklaringsevne på stress, fordi det er så sterke korrelasjoner mellom dem. En av de viktigste faktorene som har hatt dokumentert effekt på stress, er jobbkrav. Man fant tidlig at sammenhengen mellom jobbkrav og stress har en u-form. Det vil si at veldig lave jobbkrav kan gi stress, fordi det ikke gir positive utfordringer og tilfredsstillelsen man oppnår ved å mestre. En moderat mengde krav er positivt motiverende, men når kravene øker over en viss mengde, øker også det negative stresset. Positive utfordringer bidrar til å redusere stress og er dermed en positiv stressor. Man fant imidlertid at jobbkrav spiller sammen med grad av kontroll: Når en arbeidstaker har en viss grad av kontroll, eller autonomi, i jobben, øker evnen til å mestre stress på en positiv måte. Kontroll eller autonomi kan da ses på som en mestringsstrategi, i den grad dette er en ressurs arbeidstakeren har tilgang på. Krav–kontroll-modellen (Karasek & Theorell 1990) har fått mye empirisk støtte. Men det er også andre jobbkarakteristika som har vist seg å ha effekt på stress. Sosial støtte, definert som positive tilbakemeldinger fra overordnede, kolleger og andre, er i større grad kommet inn som en forklaringsfaktor sammen med krav og kontroll (Aasland mfl. 1997). Sosial støtte er en mestringsressurs som kan redusere effekten av negative stressorer og påvirke den psykiske tilstanden positivt og direkte.

Endringer i økonomiske rammevilkår har også de senere årene gitt stadig økende press på tilpasningsevnen til organisasjoner i arbeidslivet, som videre antas å bidra til å forklare den økende forekomsten av stress hos arbeidstakere. Dette gjelder særlig omstillinger, nedbemanninger, effektiviseringsprosesser og liknende som stiller store krav til individuell endringsevne, og som øker usikkerheten i jobbsituasjonen (Sørensen 2002). Det antas at usikkerhet om fremtidig arbeidssituasjon skaper et press på arbeidstakerne, et press som er vanskelig å mestre fordi man selv i liten grad kan påvirke disse forholdene.

Moderne organisasjoner har også indre trekk som kan bidra til økt stress hos medarbeidere. Tjeneste- og serviceproduksjon består i stor grad av såkalt «emosjonelt arbeid», det vil si serviceproduksjon hvor jobbrollen i stor grad går ut på å håndtere kunder og klienter som stadig blir mer krevende. På den ene siden kan dette være utviklende og fremme læring. På den annen side kan det bidra til større rolledissonans, i form av mostridende forventninger (f.eks. mellom kunder og arbeidsgiver) og mer uklare mål og rolledefinisjoner. Altså antas generelt at moderne organisasjoner i større grad bidrar til uklare og motstridende rolleforventninger, som øker stressnivået hos medarbeiderne (Sørensen 2002). Siden disse stressorene først og fremst fremstår som indre vurderinger av forventninger utenfra, kan det være vanskeligere å mobilisere adekvate mestringsstrategier. Rollekonflikt og rolleuklarhet har i flere empiriske studier vist seg å ha sterk samvariasjon med stress (van Sell et al. 1981).

Forskningen på stress har således ikke klart å påvise noen entydig og enkel forklaringsmodell for opplevd stressnivå. For det første er det så mange faktorer som påvirker stress at forklaringene ofte har liten verdi fordi de blir så omfattende, og hver enkelt studie tar for seg bare noen få av faktorene. For det andre viser de empiriske studiene at interkorrelasjonene mellom mange av faktorene er høy, så det er vanskelig å skille ut hvilke faktorer som faktisk har sterke, selvstendige effekter. For det tredje innebærer transaksjonsmodellen at individuelle vurderinger av stressorer kan variere uavhengig av deres objektive karakteristika, og det er vanskelig å påvise hvor sterk denne moderatoren faktisk er. Vi trenger derfor en modell som inkluderer både negative stressorer og mestringsressurser, og som bedre kan uttrykke hvordan disse variablene spiller sammen for å forklare stress.

Coaching og stress

Påstanden som ligger til grunn for vår studie, er at coaching påvirker medarbeiderne først og fremst gjennom de individuelle mestringsstrategiene. Det vil si at individene kan oppleve mindre stress selv om de ytre objektive forholdene ikke endrer seg på kort sikt. På lengre sikt antar vi at mer adekvate mestringsstrategier også kan påvirke de objektive omgivelsene. Våre data strekker seg imidlertid over en tre måneders periode, som vi antar er for kort til å registrere slike endringer. Det vi er opptatt av, er medarbeidernesvurderinger av de ytre stressorene, og hvilke mestringsressurser som faktisk bidrar til å redusere stress. Basert på transaksjonsmodellen ønsker vi å se på hvorvidt samspillet mellom stressorer og mestringsstrategier endres over tid, slik at den individuelle tilpasningen endres til mer likevekt, det vil si mindre stress.

Våre hypoteser er at coaching bidrar til redusert stress på tre måter:

  • gjennom å redusere de negative stressorenes effekter på stress fordi de endrer individenes vurdering av dem
  • gjennom å øke de positive stressorenes effekter på stress
  • gjennom økt mobilisering av mestringsressurser, det vil si øke deres effekter på stress

Dette resonnementet er fremstilt i figur 4.

Antatte effekter på stress av coaching

 

figur

Stressorer vs. mestringsressurser

Vi har inkludert variable som er de mest sentrale i forskningen på stress. Det er to variable som særlig har vært trukket frem som moderatorer på stress, som vi kaller mestringsressurser: Kontroll og sosial støtte. Imidlertid ser vi av oppsummeringen nedenfor at flere av de jobbkarakteristika som har sammenheng med stress, kan ha både en negativ og positiv dimensjon. Generelt uttrykker transaksjonsmodellen at stressorene er ytre forhold i jobben som individene vurderer som mer eller mindre stressende. Men disse ytre forholdene kan også representere egenskaper ved arbeidet som arbeidstakerne faktisk kan manipulere og endre for å bedre sin jobbsituasjon. Man kan f.eks. øke forutsigbarheten ved å samle inn informasjon, man kan gi seg selv positive utfordringer i jobben. Dette øker kompleksiteten i forklaringen av stress, fordi vi ikke vet om de positive og negative aspektene er endimensjonale. Vi har derfor valgt analysemetoder som er egnet til å avdekke systematiske mønstre i sammenhengene, det vil si faktoranalyse og regresjon. Som utgangspunkt for analysen har vi brukt samme klassifisering som i tidligere studier. Følgende stressorer er inkludert i vår studie:

  • kvantitative jobbkrav
  • rollekonflikt
  • rolleklarhet
  • forutsigbarhet i arbeidet
  • positive utfordringer i arbeidet

De to første er negativt definert, de tre siste positivt. Av mestringsstrategier har vi inkludert fire:

  • kontroll over beslutninger i egen jobbsituasjon
  • sosial støtte
  • fra venner og familie
  • fra kolleger
  • fra overordnede

Vi gjorde undersøkelsen i to trinn. For det første ønsket vi å analysere mønsteret i de ulike faktorene som tidligere forskning har påvist har effekt på stress. Formålet med dette var å utvikle en forenklet modell som bedre kunne forklare stress, basert på transaksjonsmodellen. For det andre ønsket vi å teste hvorvidt coaching hadde effekt på stressnivå, og i så fall hvordan denne effekten virket i transaksjonsmodellen. På den måten er det mulig å få indikasjoner på hvordan coaching kan påvirke stress, det vil si gjennom hvilke mekanismer coachingen virker.

Undersøkelsesdesign

Undersøkelsen ble gjennomført i samarbeid med Coachconnect, et norsk coachformidlingsbyrå. Dette byrået engasjerte coachene og kontaktet bedrifter med invitasjon til å være med i prosjektet. Utvalget består av 112 medarbeidere fordelt på 39 bedrifter fra ulike bransjer (f.eks. reiseliv, helse, transport og utdanning). Utvalget er selektert på tilgjengelighet og selvseleksjon ut fra to kriterier. For det første ønsket vi å sikre variasjon både i bedriftstype, stillinger, kjønn, og andre demografiske variable. For det andre ønsket vi å inkludere kun respondenter med et negativt stressnivå, siden et funksjonelt stressnivå er irrelevant i denne studien, da coachingen er rettet mot å redusere stress. Siden deltakelse i studien innebar en kostnad for arbeidsgiver,5 representerer dette en mulig skjevhet i utvalget ved at bedriftene som deltar, sannsynligvis har en ledelse som er villig til å investere i arbeidsmiljø og medarbeiderrelasjoner. Vi antar imidlertid at dette ikke har noen systematisk effekt på analyseresultatene.

Vi målte ni stressorer, og stressnivå, samt en del demografiske variable, på to tidspunkter: januar 2005 og april 2005. I løpet av perioden på 3 måneder mellom disse målingene fikk respondentene mellom 8 og 10 coachingtimer av profesjonelle coacher. Coachingen ble gitt av ulike coacher som samtlige er sertifiserte av ICF (International Coaching Federation), det vil si at de har en viss samstemthet når det gjelder metode.6 De fulgte alle den generelle beskrivelsen av medarbeidercoaching som er beskrevet her.

Målinger

Både stressorer og stressnivå ble målt med etablerte måleinstrumenter, som er validerte gjennom flere empiriske studier. Stressorene ble målt via utdrag av relevante variable fra måleinstrumentet QPS Nordic, som er et generelt spørreskjema for psykologiske og sosiale faktorer i arbeid (Skogstad mfl. 2001). Vi målte alle de ovennevnte variablene. Hver variabel måles via tre eller fire spørsmål hvor respondentene skal vurdere ulike jobbkarakteristika. Svaralternativene rangeres fra 1 til 5 og uttrykker i hvor sterk grad disse karakteristikaene er til stede i jobben (fra sjelden eller aldri til meget ofte eller alltid). Stress ble målt via Bergen Burnout Indicator, et instrument basert på Maslach & Jackson (1981) og tilpasset norske forhold (Roness & Matthiesen 2002). BBI måler grader av fysisk og emosjonell utmattelse samt distanse til andre slik det er definert under avsnittet om stress. BBI består av 25 spørsmål, utformet som påstander7, med svaralternativer fra 1 til 7 (fra svært uenig til svært enig). Svarene utregnes til en skala for stress som går fra 25 til 175 poeng. 100 poeng eller mer uttrykker en person som er svært stresset og blir betegnet som på grensen til utbrenthet, og en skåre på 150 indikerer at respondenten er alvorlig utbrent. Dette er basert på empiriske målinger av over 10 000 respondenter i de nordiske landene, som et sammenligningsgrunnlag.

Vi brukte digitale spørreskjemaer sendt gjennom e-post. I første måling fikk vi svar fra 111 av 112. I andre måling fikk vi 96 svar. Svarprosenten er så høy at vi ikke har gjort noen frafallsanalyser. Vi sendte også spørreskjema i begge perioder til 16 medarbeidere i ulike andre bedrifter som ikke deltok i prosjektet, som representerer en ikke-statistisk kontrollgruppe.

Resultater

Utvalget har en aldersvariasjon fra 28–61 år, gjennomsnittet er 45 år. 37 % av respondentene er menn og 63 % er kvinner. Over 70 % av respondentene har et utdanningsnivå på 13 års skolegang eller mer. 85 % er ansatt i privat sektor, 15 % i offentlig. Omtrent halvparten av respondentene har lederansvar, og oppimot 100 % har fulltidsjobb. Vi har en overrepresentasjon fra privat sektor av kvinnelige respondenter og av medarbeidere med høyere utdanning. Utvalget har en stor aldersspredning og stor andel med lederansvar.

Stressnivå

Det gjennomsnittlige stressnivået i første måling er i vårt utvalg 93,8, altså et svært høyt stressnivå. At stressnivået er høyt, er ikke overraskende, i og med at dette var et kriterium for seleksjon. Allikevel er gjennomsnittsnivået svært høyt. 39 % av respondentene har en skåre over 100. I andre måling har utvalget en gjennomsnittsskåre på 82,4. Antallet respondenter med skåre på over 100 er redusert fra 39 % til 19 %, altså en betydelig nedgang i gjennomsnittlig stressnivå, og særlig for respondentene som er mest stresset. Det viste seg imidlertid at 26,9 % av respondentene hadde økt sitt stressnivå i perioden. De resterende 65 respondentene gikk i gjennomsnitt ned 24,7 poeng på BBI-skalaen. I kontrollgruppen gikk stressnivået marginalt opp i perioden, fra 82,1 poeng til 87,1.

Vi kan konkludere med at stressnivået er endret, og i gjennomsnitt redusert. Vi kan imidlertid ikke konkludere med hva som er årsaken til endringene. Det kan være en hel rekke andre variable som har medvirket til endringen, og det kan være tilfeldig variasjon. Siden en firedel av respondentene, samt kontrollgruppen, økte sitt stressnivå i perioden, er det imidlertid ikke sannsynlig at eventuelle utenforliggende variable har hatt en systematisk innvirkning på resultatene, da ville endringene gått mer entydig i én retning. For å forklare endringene i stressnivå gjorde vi analyser basert på transaksjonsmodellen. Vi analyserte hva som forklarer stress før og etter coaching-perioden. Vi gjorde en faktoranalyse for å finne mønstre i samspillet mellom ytre faktorer og mestringsressurser og hvordan disse forklarer stress. Deretter sammenlignet vi resultatene før og etter coaching, for å se om endringene kan forklares via de antatte effektene av coachingen.

Forklaringer på stressnivå før coaching

For å finne mønsteret i samspillet mellom de ulike stressorene og mestringsstrategiene gjorde vi en faktoranalyse med de ni variablene. Faktoranalysen viste tre underliggende dimensjoner. De reflekterer karakteristika ved den enkelte medarbeiders jobbsituasjon:

  • Bemyndigelse, som reflekterer variablene
  • positive utfordringer
  • sosial støtte fra overordnede
  • kontroll over beslutninger i arbeidet
  • forutsigbarhet i arbeidsoppgaver
  • Rolletrygghet, som reflekterer variablene
  • rolleklarhet
  • sosial støtte fra venner og familie
  • sosial støtte fra kolleger
  • Rollebelastning, som reflekterer variablene
  • kvantitative jobbkrav
  • rollekonflikt

Resultatene fra analysen er vist i tabell 1 og 2. Det vi ser, er at positive og negative stressorer grupperer seg i ulike dimensjoner. Således får vi to positive og én negativ dimensjon.

Forklart varians for tre-faktor-løsningen før coaching

Component Initial Eigenvalues    
  Total % of Variance Cumulative %
bemyndigelse 1,552 51,732 51,732
rolletrygghet ,915 30,512 82,244
rollebelastning ,533 17,756 100,000

Tabellene viser tydelig tre dimensjoner med et mønster som er klart i tråd med tidligere forskning, selv om skillet mellom mestringsstrategier og stressorer ikke er så klart som i teorien. Den negative stressoren, rollebelastning, er en kombinasjon av store jobbkrav og motstridende forventninger. Det typiske for en jobb med store jobbkrav er ikke bare tidspress, men også et krav om å håndtere motstridende forventninger og oppgaver. Dette er «grunnoppskriften» på en stressende jobb, også ifølge tidligere forskning.

Tre-faktor-løsning for stressorer og mestringsressurser før coaching

  Component    
  1 2 3
kontroll beslutn ,843 -,042 -,006
pos utfordr jobb ,730 ,081 ,111
forutsigbar oppg ,707 ,241 ,047
sosial støtte overordn ,597 ,136 -,315
sosial støtte venn/fam ,108 ,765 ,302
sosial støtte kolleger ,072 ,729 -,223
rolleklarhet ,095 ,601 -,198
kvantitative jobbkrav ,340 -,053 ,760
rollekonflikt -,321 -,130 ,709

Den første positive faktoren har vi kalt rolletrygghet, som er en kombinasjon av rolleklarhet, det vil si klare mål og forventninger i jobben kombinert med støtte og tilbakemeldinger fra venner og familie. Dette er trekk ved jobben som bidrar til at medarbeideren føler seg «på plass», man vet hva man skal gjøre, hvilke mål man har, og man får bekreftelse fra nære personer. Dette er en typisk situasjon hvor det er samsvar mellom hvem personen er, og rollen denne personen har i jobben. Den andre positive faktoren, som vi har kalt bemyndigelse, er i slekt med det som defineres som «kontroll» eller «autonomi» i tidligere forskning, og den inneholder begge disse elementene. Variabelen som heter positive utfordringer, uttrykker blant annet at man føler man er nyttig i jobben, og at jobben er meningsfull. Kontroll og forutsigbarhet indikerer autonomi, og støtte fra overordnede er med på å styrke følelsen av å være nyttig i jobben. Bemyndigelse er i samsvar med det som ofte i motivasjonsteorien kalles «empowerment» (Spreitzer 1995). Vi ser altså at vi kan operere med et mønster av tre typer kjennetegn på jobbsituasjoner som antas å påvirke stress.

For å videre analysere hvordan disse faktorene virker på stress, gjorde vi en regresjonsanalyse. Vi kalkulerte gjennomsnittet av de tre dimensjonene, og de representerer de tre uavhengige variablene: rollebelastning, rolletrygghet og bemyndigelse. Avhengig variabel er BBI-skåre, det vil si stress. Resultatene fra analysen er vist i tabell 3.

Resultat regresjonanalyse BBI før coaching (r2=0,50)

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.    
    B Std. Error Beta    
1 (Constant) 119,130 18,395   6,476 ,000
  rollebelastning 22,062 3,210 ,472 6,874 ,000
  rolletrygghet -13,627 3,168 -,306 -4,302 ,000
  bemyndigelse -12,570 2,802 -,317 -4,486 ,000

Vi ser at alle de tre jobbkarakteristikaene har sterke og signifikante effekter på stress. Modellen har en forklart varians (r2) på 0,5. Det vil si at de tre variablene forklarer halvparten av variasjonen i stressnivå. Dette er stor forklaringskraft. Siden det er sannsynlig at mange utenforliggende faktorer (f.eks. på organisasjonsnivå, og personlighetsvariable) også er med på å forklare stress, tyder dette på at vi har en modell som inkluderer de viktigste jobbkarakteristika som har sammenheng med stress. Det er sterke sammenhenger mellom hver enkelt dimensjon og stress, hvorav rollebelastning klart har den sterkeste effekten. Dette er også i samsvar med tidligere forskning. De to positive faktorene har omtrent samme og litt lavere effekt.

Endringer i mønsteret etter coaching

Vi gjorde tilsvarende faktoranalyse av dataene i andre periode. Analysen viste at stressorene representerer de samme tre dimensjonene som før coaching, det er ingen endringer i mønsteret i samspillet mellom variablene. Men er det de samme faktorene som forklarer stress? Vi gjorde en regresjonsanalyse for disse dataene. Resultatene er vist i tabell 4.

Resultat regresjonsanalyse BBI etter coaching (r2=0,59)

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.    
    B Std. Error Beta    
1 (Constant) 113,785 19,519   5,829 ,000
  rollebelastning 18,776 3,444 ,419 5,451 ,000
  rolletrygghet -8,226 3,352 -,190 -2,454 ,016
  bemyndigelse -15,985 3,028 -,434 -5,278 ,000

For det første ser vi at det er de samme effektene, og de er sterke og signifikante. Altså har ikke forklaringsmønsteret for stress endret seg. Men i andre måling er forklart varians nesten 60 %. Det vil si at forhold utenfor vår modell betyr enda mindre etter coaching, og vår modell forklarer mer. Videre har styrken på effektene endret seg. Rollebelastning har nå mindre effekt på stress. Effekten av rolletrygghet på stress har også gått ned. Men effekten av bemyndigelse har blitt sterkere.

Dette er bare delvis i tråd med våre hypoteser. Vi antok at de positive stressorene ville øke sin betydning etter coaching, og at mestringsressursene ville gjøre det samme. Imidlertid var det bare en av de positive faktorene, bemyndigelse, som fikk sterkere effekt.

Konklusjoner

Ut fra transaksjonsmodellen for stress er det samspillet mellom individuelle vurderinger av de ytre jobbkarakteristika og mestringsstrategier som bestemmer stressnivået. Dette samspillet har endret seg hos respondentene etter coaching, og stressnivået har i gjennomsnitt gått ned. For det første tyder resultatene på at respondentene ikke får samme stressreaksjoner av rollebelastninger som før. For det andre er rolletrygghet mindre viktig, og dette kan tyde på at det er andre positive faktorer som er viktigere for å redusere stress, enn denne tryggheten. Den økte effekten av bemyndigelse tyder på at positive utfordringer, kontroll og forutsigbarhet i arbeidsoppgaver i stor grad kan bidra til å redusere stressnivået. Det betyr at mulighetene for selv å påvirke egen jobbsituasjon er en mestringsressurs som medarbeiderne i større grad er i stand til å ta i bruk, og at de i større grad gjør det, etter å ha blitt coachet over en periode.

Coaching er en samtalemetodikk som er rettet mot å bevisstgjøre medarbeidere, å jobbe konkret med problemområder for å bedre egen situasjon. Det ser også ut til at denne metoden kan hjelpe medarbeidere til å selv håndtere en stressende jobbsituasjon. Samtidig er det slik at det er karakteristika ved jobbsituasjonen, ikke ved individene, som i stor grad skaper stress. Å gjøre noe med stressnivået på en arbeidsplass er derfor først og fremst en ledelsesoppgave. Våre resultater viser at mer ansvar og bemyndigelse til medarbeidere kan være ett virkemiddel for å bedre arbeidssituasjonen. Samtidig er disse effektene avhengig av at medarbeiderne selv mobiliserer egne ressurser for å bruke denne bemyndigelsen til selv å bedre sin arbeidssituasjon. Coaching kan være et bidrag til å få dette til å fungere. Selv om det ser ut som om coaching kan bidra til at medarbeidere i større grad tar hånd om egne problemer, kan stress aldri være et problem som er individuelt. Vi ser fra våre resultater at rollebelastning også etter coaching er den variabelen som har størst effekt på stress. For stort arbeidspress og motstridende forventninger og krav er ikke problemer individene selv kan løse, det krever løsninger på organisasjonsnivå.

Noter

  • 1: Sertifisert av International Coach Federation.
  • 2: Artikkelen bygger på data som er samlet inn til en masteroppgave, avMagnus Røine og Javeid Azam Ali. Gunnstein Rudjord har assistert idataanalysen.
  • 3: Jf. HR Norges nettsider,http://www.hrnorge.no
  • 4: Frahttp://www.coachconnect.no
  • 5: Arbeidsgiver betalte kr 5000 pr. medarbeider. Markedspris for tilsvarendetjenester er ca. 15 000.
  • 6: Dette innebærer at respondentene ble utsatt for en variasjon i stimuli,som imidlertid ikke antas å ha noen systematiske effekter på resultaterannet enn at det skulle være vanskeligere å finne de effektene vi er uteetter.
  • 7: Eksempel på en påstand: «Ofte sover jeg dårlig på grunn av forhold påjobben.»

Litteratur

  • Aasland, O.G., Olff, E., Falkum, T. Schweder T. & Ursin, H.(1997). Health complaints and job stress in Norwegian physicians.The use of an overlapping questionnaire design. SocialScience & Medicine, 45: 1615-1629.
  • Berg, M.E. (2002). Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeideretil å lykkes. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Gjerde, S. (2003). Coaching: Hva-hvorfor-hvordan. : Fagbokforlaget.
  • Hart, P.M. & Cooper, C.L. (2001). Occupational Stress: Toward More Integrated Framework. Handbook of Industrial, Work Organizational Psychology (Vol. 2). London: SagePublications.
  • Jarvis, Jessica (2004). Coaching and buying coachingservices. London: CIPD.
  • Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy work.Stress, productivity and the reconstruction of workinglife. New York: Basic Books.
  • Landsberg, M. (1996) The Tao of Coaching: Boost YourEffectiveness at Work by Inspiring and Developing Those AroundYou. London: Harper Collins.
  • Lazarus, R.S. og Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and . New York: Springer Publishing Company.
  • Maslach, C. og Jackson, S.E. (1981). The measurement of experiencedburnout. Journal of Occupational Behaviour, 2:99-113.
  • Maslach, C., Schaufeli, W. & Leiter, M. (2001). Job Burnout.Annual Review of Psychology, 52, 397-422.
  • Roness, A og Matthiesen, S.B. (red.) (2002). Utbrent. jobber - gode liv? Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rønning, Rune (2005). Coaching - et ullent begrep og en risikabel . Magma, tidskrift for økonomi og ledelse,årgang 8 nr. 4.
  • Skogstad, A. mfl. (2001). QPS Nordic. Generelt spørreskjema og sosiale faktorer i arbeid. Oslo: -rapport, årgang 2 nr. 1.
  • Spreizer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace:Dimensions, measurement and validation. Academy of Journal, 38, 1442-1465.
  • Stensland, Arild (2005). Team, kvalitet og coaching.Magma,tidskrift for økonomi og ledelse, årgang 8 nr. 5.
  • Sørensen, B.Aa. (2002). Det grådige arbeidslivet. I boka: Roness, Aog Matthiesen, S.B. (red.) (2002). Utbrent. Krevende jobber - gode liv? Bergen: Fagbokforlaget.
  • van Sell, M., Brief, A.P. & Schuler, R.S. (1981). Role and role ambuiguity: Integration of the literature anddirections for future research. Human Relations,34: 43-71.
  • Whitmore, J. (1992). Coaching for performance: a practical to growing your own skills. London: Nicholas Publishing.
  • Whitworth, L., Kimsey-House, H. & Sandahl, P. (1998). -active Coaching. New skill for coaching people towardsuccess in work and life. CA: Davies-BlackPublishing.Referanser

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS