Magma topp logo Til forsiden Econa

Anne Nesheim er siviløkonom fra NHH.

Siri Garnæs er siviløkonom fra NHH.

Torstein Nesheim har dr. grad fra NHH, og arbeider nå som forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF).

Ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten:

Denne artikkelen har vært gjennom «dobbel blind review», dvs. den har vært vurdert av to rådgivere etter standard vitenskapelige krav, tilsvarende kriteriene i internasjonale publikasjoner.

En utfordring til konvensjonell visdom om bedriftens grenser

I denne artikkelen utfordres konvensjonell visdom om bedriftens effektive grenser. Innen sentrale perspektiver i strategi- og organisasjonsfag blir det antatt at menneskelige ressurser som er særlig viktige for evnen til å konkurrere, blir organisert internt ved at «bærerne» av kompetanse knyttes tett til bedriften gjennom ansettelse og langsiktige relasjoner.

Vi argumenterer her på teoretisk grunnlag for at eksterne - de som arbeider for bedriften uten å være ansatt i bedriften - kan ha viktige funksjoner i tilknytning til bedriftens strategiske kjerne. For bedrifter som konkurrerer i dynamiske markeder, kan den eksterne arbeidskraften tilføre kunnskap om «beste praksis» samt nye perspektiver og ideer som kan kombineres med bedriftens interne ressurser for å utvikle konkurransefortrinn. Basert på studier av bedrifter i IKT-sektoren dokumenterer vi at ekstern arbeidskraft faktisk knyttes til kjernevirksomheten, og vi skal peke på noen utfordringer når denne kompetansen har en slik strategisk funksjon.

Spørsmålet om bedriftens effektive grenser er et sentralt tema i strategi- og organisasjonsfagene. Med utgangspunkt i den kompetanse, de ressurser eller aktiviteter som kreves for å frambringe en vare eller en tjeneste til en kunde, blir følgende spørsmål sentrale: Hvilke av disse elementene skal organiseres internt, og hvilke kan kjøpes inn fra eksterne bedrifter, selvstendige eller samarbeidspartnere? I hvilken grad skal transaksjonene mellom bedriften og «kompetansebærerne» håndteres gjennom ansettelsesforhold versus gjennom eksterne kontrakter?

KONVENSJONELL VISDOM OM BEDRIFTENS EFFEKTIVE GRENSER OG TILKNYTNINGSFORMER FOR ARBEID

Det grunnleggende spørsmålet fortransaksjonskostnadsteori (Coase 1937; Williamson 1975, 1985) er hvilke oppgaver i en verdiskapningsprosess som skal utføres internt og bli styrt gjennom hierarkisk autoritet, og hvilke som skal håndteres gjennom eksterne kontrakter og markedstransaksjoner. Basert på forutsetninger om opportunisme og begrenset rasjonalitet, og ut fra prinsippet om minimalisering av transaksjonskostnader, forklares valg av effektiv styringsform ut fra variablene transaksjonsspesifikke investeringer, usikkerhet og frekvens. Innslaget av transaksjonsspesifikke investeringer, det vil si i hvilken grad en ressurs bare kan anvendes innen den aktuelle transaksjon uten vesentlig tap av gevinst, framheves som det viktigste kriteriet for å forklare organisasjonens grenser. For at en organisasjon skal kunne beskytte seg mot opportunisme, er internalisering - og et hierarkisk basert ansettelsesforhold - å foretrekke når det er transaksjonsspesifikke investeringer, mens andre, mer markedsbaserte kontrakter kan benyttes når investeringene er av mer generell karakter (Williamson 1975).

Idet ressursbaserte perspektivet antas det at bedrifter som har evne til å bygge opp sjeldne, verdifulle, ikke-substituerbare og vanskelig imiterbare ressurser, oppnår en konkurransefordel (Barney 1991). Slike bedriftsspesifikke ressurser er grunnlaget for bedriftens konkurransefortrinn og omtales også som strategisk kjerne og - når ressursene primært er kompetansebasert - som kjernekompetanse. Bedriftenes grenser trekkes på grunnlag av hva man er spesielt god til. De aktiviteter som er komplementære til disse unike trekkene ved bedriftene, skal også internaliseres. Dette gir anledning til fokus på og konsentrasjon om vedlikehold og utvikling av kjernekompetanse. Intern organisering gjør det lettere å håndtere avhengighet og «taus kunnskap» i verdiskapningsprosessen. Gjennom langsiktige relasjoner gis både bedriften og den ansatte incentiver til å investere i utvikling av bedriftspesifikke kunnskaper og ferdigheter. Eksterne kontrakter og løsere koplinger til arbeidskraften skal benyttes utenfor de aktiviteter og ressurser som er sentrale for å skape komparative fortrinn. Ved å unnlate å benytte ekstern arbeidskraft innen kjerneområdene unngår man lekkasje av sentrale kunnskapsressurser, noe som kunne svekket bedriftens konkurranseposisjon (Conner 1991; Kogut og Zander 1992; Silverman 2002).

Reve (1990) definerer bedriftens strategiske kjerne som «assets of high specificity which are necessary to attain the firm's strategic goals» (1990:139). Disse ressursene bør organiseres internt, «making the full range of organizational incentives available for their governance» (op.cit.:139). Basert på disse perspektivene og Beckers (1984) teori om human kapital, har Lepak og Snell (1999) utviklet en modell for å forklare bedriftens organisering av menneskelige ressurser. To kjennetegn ved de menneskelige ressursene trekkes fram som sentrale for å forklare organisering av arbeidskraft: a) det verdiskapende potensialet kompetansen har, og b) i hvilken grad denne er bedriftsspesifikk. Dette gir en firefeltstabell med ulike strategier for organisering av de menneskelige ressursene (figur 1). I kvadrant 1 finnes den strategisk viktigste kompetansen, kjennetegnet av høy unikhet og stort verdiskapende potensial. Her finnes kjernegruppen av bedriftens ansatte. Ved å ansette og utvikle disse personene internt kan man oppnå flere fordeler. Transaksjonene mellom bedrift og ansatte er ikke avgrenset i tid, de blir basert på relasjonelle normer, og fokuset er på organisasjonen. Slike relasjoner oppmuntrer begge parter til å investere i utvikling av kritiske bedriftsspesifikke ferdigheter og kunnskaper. I kvadrant II finner man eksternt utviklet kompetanse som er brakt inn i bedriften gjennom kjøp av arbeidskraft, mens III og IV dekker ressurser av relativt mindre verdi, som kan organiseres gjennom ulike typer eksterne kontrakter.

figur

Figur 1 Kilde: Lepak and Snell 1999

Innenarbeidslivsforskningen har Atkinsons (1984) modell av den fleksible bedrift hatt stor innflytelse på analyser av tilknytningsformer for arbeid. Denne modellen bygger på et skille mellom bedriftens kjerne og periferi og har en del likhetstrekk med de tre teoriene vi har beskrevet. I bedriftens kjerne ligger funksjonell fleksibilitet, det vil si bedriftens evne til flytte og omplassere arbeidstakerne mellom aktiviteter og oppgaver sentralt. På denne måten kan man tilpasse seg endringer i produkter og markeder. Kjernen omfatter bedriftens nøkkelkompetanse. Her antas det at bedriftene søker å knytte til seg og etablere langsiktige relasjoner med dyktige og motiverte ansatte. Slike kontrakter er et godt grunnlag for videreutvikling av kompetanse og for å møte nødvendige endringer i arbeidsoppgaver.

I bedriftens periferi er derimot numerisk fleksibilitet avgjørende. Med dette menes evnen til å øke eller redusere mengden av arbeidskraft etter endringene i etterspørselen. For at bedriften skal få dette til, er det fornuftig at arbeidskraftkostnadene er variable, og at kontraktene kan sies opp uten for store kostnader for virksomheten. Det er derfor fornuftig å knytte arbeidskraft til seg på andre måter enn gjennom fast ansettelse, for eksempel midlertidige ansettelser i bedriften, arbeidskraft som er leid inn fra en tredje part (ofte et vikarbyrå), selvstendige konsulenter, frilansere eller tjenestebedrifter innen disse områdene. Med unntak av midlertidige ansettelser representerer detteeksternalisering av arbeid fordi kompetansen knyttes til bedriften gjennom eksterne kontrakter og ikke gjennom et ansettelsesforhold.

Oppsummert: Det er her skissert ulike perspektiver på organisering av transaksjonene mellom bedriften på den ene siden og arbeidskraft eller «kompetansebærere» på den andre siden. De fire perspektivene har en likeartet - men ikke identisk - forståelse av bedriftens effektive grenser og i hvilke situasjoner ekstern arbeidskraft skal benyttes. Når det gjelder arbeidskraft eller kompetanse som produksjonsfaktor, skilles det mellom intern organisering på den ene siden og ulike eksterne løsninger på den andre siden. Eksterne løsninger omfatter «kompetansebærere» som utfører arbeid for bedriften uten å være ansatte i bedriften; innleid arbeidskraft, selvstendige oppdragstakere og ansatte hos tjenesteleverandører. Innen de tilnærmingene vi har presentert, er det enighet om at eksterne kontrakterikke blir benyttet i bedriftens kjernevirksomhet. Argumentene for dette er knyttet til utvikling av bedriftsspesifikke ressurser, verdiskapende potensial, fokus og konsentrasjon, fare for kunnskapslekkasje og problemer ved håndtering av transaksjonsspesifikke investeringer. Ekstern arbeidskraft er aktuelt for ressurser utenfor den strategiske kjernen, altså i bedriftensperiferi, hvor det kreves kompetanse av mer generell karakter. Slik arbeidskraft er særlig relevant for å bidra tilnumerisk fleksibilitet, som ved svingninger i arbeidsmengde og etterspørsel.

ANTITESEN: STRATEGISK BRUK AV EKSTERN ARBEIDSKRAFT I KJERNEVIRKSOMHETEN

Det er en rekke indikasjoner på at disse tesene om bedriftenes bruk av ekstern arbeidskraft er for enkle og unyanserte. Ekstern arbeidskraft omfatter både profesjonelle og arbeidstakere med mindre utdanning og kompetanse. Mens omfanget av atypiske tilknytningsformer for arbeid generelt øker, er veksten størst innen profesjonelle og tekniske funksjoner (Kalleberg 2000; Matusik og Hill 1998). Blant kontraktører forventes mange å ha et høyt kompetansenivå og blir sett på som «eksperter» av kundebedriftene. Disse utviklingstrekkene er tydeligst i regioner som Silicon Valley, «where many highly skilled employees prefer working as independent contractors, since this status enables them to benefit from their ability to move between firms» (Kalleberg 2000: 357). I norsk sammenheng trekker den endrede profilen i de store bemanningsbedriftenes tjenester - relativt større innslag av grupper med høyere kompetanse (Nesheim og Hersvik 1999) - i samme retning.

Når innleide konsulenter, selvstendige og annen ekstern arbeidskraft benyttes som eksperter med høy kompetanse, utfordres tesen om at slike eksterne løsninger er forbeholdt perifere oppgaver og aktiviteter. Mulige forklaringer på disse observasjonene kan være: a) mangel på arbeidskraft for ansettelse (bedriftene velger eksterne som «nest beste løsning»), b) at bedriften har et lite bevisst forhold til hvilke tilknytningsformer som benyttes for de ulike oppgavene (ideen om konsentrasjon om kjernekompetanse er ikke internalisert!), og c) at de som besitter attraktiv kompetanse, foretrekker å arbeide selvstendig og gjerne for flere bedrifter framfor å være ansatt (Peel og Boxall 2001).

Det er imidlertid gode argumenter for at bruken av ekstern arbeidskraft innen eller nær kjernevirksomheten bygger på målrettede vurderinger fra bedriftenes side. Disse overveielsene skiller seg imidlertid fra dem som transaksjonskostnadsteorien og det ressursbaserte synet tradisjonelt har lagt til grunn. Poppo og Zenger (1998) fant ikke den forventede sammenhengen mellom transaksjonsspesifikke investeringer og effekten av internalisering blant bedrifter i dynamiske omgivelser. Dette forklares slik: Når teknologiske endringer skjer raskt, legger rutiner, språk og «embedded» kunnskap internt i bedriften lett grunnlaget for rigiditet og manglende forandringsevne, noe som svekker bedriftens konkurranseevne. Satt på spissen: Hvis intern organisering av ressurser hindrer tilgang til viktige kilder for kunnskap, kan internalisering være en hindring heller enn et virkemiddel for bedriftens evne til å konkurrere. Sterke organisasjonskulturer og institusjonaliserte praksiser kan medføre at bedriften bruker for lang tid på å tilegne seg individuell og organisatorisk kompetanse.

Ressurser som gir unike konkurransefortrinn i en periode, kan fort bli avleggs og gi konkurranseulemper på grunn av raske endringer i marked og teknologi. Da oppbygging av ressurser medfører tid og kostnader, kan det også ta lang tid og medføre store kostnader å avlære rutiner og praksiser (Leonard-Barton 1992; Ghoshal, Moran og Bartlett 2001). Utforming av kontrakter ut fra et ønske om å beskytte unike investeringer på ett tidspunkt, kan føre til at bedriften får problemer med å tilpasse seg endrede betingelser og utfordringer i en senere fase (Argyres og Liebeskind 2000).

Dyer og Singh (1998) argumenterer for at komparative fortrinn ofte kan ha sitt grunnlag i bedriftens relasjoner med eksterne aktører, så vel som de ressursene som blir styrt internt. Bedrifter som klarer å kombinere ressurser på unike måter, oppnår konkurransefordeler framfor bedrifter som ikke har evne eller vilje til dette. Fire kilder til slike relasjonelle fortrinn identifiseres: interorganisatoriske relasjonsspesifikke ressurser, rutiner for kunnskapsdeling, komplementaritet i ressurser og effektiv styring på tvers av bedriftens grenser.

Med den økte spesialiseringen av kunnskap og nødvendigheten av raskt å tilpasse seg endrede konkurransebetingelser blir eksterne kunnskapsbaserte nettverk viktigere for bedriftene (Foss 2001). I den framvoksende kunnskapsøkonomien er ressurser kontrollert av individer, de viktigste ressursene. Det kan antas at relasjoner basert på hierarkisk autoritet, derfor blir mindre effektive og får mindre betydning (Hodgson 1988). Bedriftens grenser kommer til å bli mer flytende og uklare nettopp på grunn av kunnskapsnettverkene som overskrider disse grensene (Helper, MacDuffie og Sabel 2001). Under slike betingelser vil den enkelte bedrift knytte til seg spesialisert arbeidskraft gjennom andre tilknytningsformer enn ansettelse med et langsiktig perspektiv.

EKSTERN ARBEIDSKRAFTI KJERNEVIRKSOMHETEN:TRE NØKKELSPØRSMÅL

Det er her argumentert for at ren internalisering av de sentrale verdiskapende ressursene for en organisasjon kan svekke evnen til innovasjon og fornyelse. For å utvikle et mer systematisk rammeverk for analyse av bidraget fra ekstern arbeidskraft setter vi søkelyset på tre spørsmål.

1. Når skal ekstern kompetanse benyttes innen kjernevirksomheten?

Matusik og Hill (1988) peker på at i stabile omgivelser står beskyttelse av kunnskap sentralt, mens utvikling av ny kunnskap er relativt mindre viktig. Her vil man unngå å benytte ekstern arbeidskraft i de delene av virksomheten som er viktigst for konkurranseevnen. Grunnen til dette er at det er risiko for tap av kunnskap til konkurrerende bedrifter. Beskyttelse av kjernekompetanse er her sentralt, i samsvar med de «tradisjonelle» argumentene fra det ressursbaserte perspektivet.

I dynamiske omgivelser hvor det er høy endringstakt, kreves det derimot kontinuerlig tilførsel av ny kunnskap for at bedriften skal være konkurransedyktig. I slike omgivelser overstiger potensialet ved kunnskapsgenerering risikoen for kunnskapslekkasje. Ekstern arbeidskraft blir en viktig kilde til strategisk viktig kunnskap for bedriften gjennom tilførsel av nye ideer og «beste praksis».

The precise mix of contingent and traditional workers should be determined by the firm's evaluation of the relative value of component knowledge creation versus preservation and the firm's ability to integrate any new knowledge brought in. In enterprises where it is necessary to continually upgrade the firm's stock of core knowledge before it is made obsolete by the advances of others, contingent work levels should be higher, for contingent work can stimulate the knowledge-creation process (Matusik og Hill 1998: 691).

2. Hvordan kan ekstern arbeidskraft bidra til kunnskapsutvikling og konkurransekraft?

Ekstern arbeidskraft kan ha mange effekter på bedriftens kunnskapsbasis. For det første kan man tilføre bedriften «beste praksis» innen et yrke, en profesjon eller en bransje. Gjennom å kombinere dette med den kunnskapen bedriftens ansatte har, kan man skape nye konkurransefortrinn. Når det gjelder profesjonelt og teknisk arbeid, har eksterne i gjennomsnitt bedre kunnskap om slik «beste praksis», fordi de har erfaring fra flere bedrifter og kontekster, og fordi deres kompetanse blir evaluert av markedet. Kombinasjonen av denne eksterne kompetansen og bedriftens egen kunnskapsbase kan skape grunnlaget for konkurransefortrinn. Tilgang til «beste praksis» eller «offentlig» kunnskap er særlig viktig på de områdene der de ansatte ikke er oppdatert.

For det andre kan ekstern arbeidskraft stimulere utviklingen av bedriftens egen kunnskap. Dette skjer gjennom utprøving av nye prosesser og ideer utenfor bedriftens eksisterende repertoar av rutiner. Tilstedeværelsen av nye personer utenfra bidrar også til at taus kunnskap blir gjort mer eksplisitt, noe som åpner for å sette spørsmålstegn ved og forbedre eksisterende rutiner og prosesser.

3. Hva er betingelsene forå utnytte det verdiskapendepotensialet den eksternearbeidskraften representerer?

Å involvere ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten er ingen garanti for kunnskapsutvikling og styrking av bedriftens konkurranseevne. For at man skal oppnå de skisserte effektene, krevesbevissthet om muligheter og begrensninger ved slik «import» av kunnskap. På den ene siden må man legge til rette for kunnskapsoverføring og utvikling, og på den andre siden må man søke å hindre kunnskapslekkasje. Matusik og Hill (1998) peker på to nødvendige betingelser for kunnskapsintegrasjon, knyttet til a) trekk ved kunnskapen som skal overføres, inkludert den persiperte nytten av det som blir tilført utenfra, og b) trekk ved overføringssituasjonen, inkludert bedriftens «absorpsjonskapasitet» (Cohen og Levinthal 1990).

En positiv effekt av kunnskap utenfra krever ofte at man benytter et begrenset antall eksterne og vektlegger ledelse og styring av kunnskapsgenererende prosesser hvor disse personene er involvert. En rekke faktorer påvirker evnen til kunnskapsgenerering. De eksternes evne til å lære fra seg og de internes evne til å tilegne seg kunnskap er sentralt. Ledelsen har et stort ansvar når det gjelder å få de fast ansatte til å forstå betydningen av å lære fra de eksterne. Motivasjonen kan styrkes gjennom formelle og uformelle mekanismer. Det er viktig å utvikle et godt klima eller en kultur for samarbeid mellom interne og eksterne. De ansatte kan oppmuntres til å se bidragsyterne utenfra som en mulighet og ikke en trussel. Man kan belønne informasjonsspredning og samarbeid. En annen formell mekanisme kan være å sette sammen team bestående av både interne og eksterne og la disse jobbe mot et konkret mål. Dette kan stimulere medarbeiderne til informasjonsutveksling. Som et alternativ kan eksterne jobbe opp mot interne som utfører likeartede oppgaver (Matusik og Hill 1998).

Kunnskapslekkasje kan påvirke bedriftens konkurranseposisjon i negativ retning. Formelle mekanismer for beskyttelse inkluderer taushetsplikt, beskyttelse av eksplisitte kunnskapselementer, som manualer, dokumentasjon og IT-systemer, og avstenging av aktiviteter og fysiske områder for de eksterne. Rykte er et eksempel på en viktig sosial mekanisme. På den ene siden kan bedriften verdsette eksterne som kan gi informasjon om konkurrenter. På den annen side vil man ved inngåelse av kontrakt vektlegge at personen har et rykte for å respektere konfidensialitet i oppdrag for andre bedrifter. Dette kan bidra til å hindre kunnskapslekkasje når personen er ferdig med oppdraget og i framtiden vil arbeide for konkurrenter. En tredje faktor er bevisst styring av lengden på kontraktene. Gjennom langvarige relasjoner kan de eksterne få grundig kjennskap ikke bare til enkeltelementer av kunnskapen, men også grunnleggende, og mer «taus», «arkitektonisk» kunnskap. På denne måten utsettes viktig bedriftsspesifikk kunnskap for fare for kunnskapslekkasje (Matusik og Hill 1998).

HYPOTESER

Det er her argumentert for at bedrifter som opererer i dynamiske omgivelser,vil benytte ekstern arbeidskraft innen eller i nær tilknytning til bedriftens strategiske kjerne (hypotese 1). Dette er hovedtesen i artikkelen og står i direkte motsetning til konvensjonell visdom om bedriftens effektive grenser. Vår tese er basert på et instrumentelt perspektiv, hvor verdiskapningspotensialet ved er å trekke inn ny, ekstern kunnskap som kan kombineres med interne ressurser, framheves. Dette «bruksområdet» kommer i tillegg til atypiske tilknytningsformer innen mer perifere områder av virksomheten, hvor motiver knyttet til numerisk fleksibilitet, gjerne er sentrale. Spørsmålet som da melder seg, er hvilke faktorer som fremmer bruk av ekstern arbeidskraft innen kjernevirksomheten. Hvorfor trekker noen bedrifter ekstern arbeidskraft inn i kjernevirksomheten, mens andre ikke gjør det? Vi vil her formulere to hypoteser om dette spørsmålet.

Innovasjonsstrategi

Det finnes en rekke kilder til konkurransefortrinn for bedrifter. Jones og Hill (2001) peker på fire slike kilder, knyttet til effektivitet, kvalitet, kundetilpasning og innovasjon. Når det er raske endringer i marked og teknologi, er det viktig for bedriftene å utvikle og utnytte ny kunnskap. Kompetanseutvikling er viktigere for bedrifter som primært konkurrerer på innovasjon, produktutvikling og evne til fornyelse, sammenlignet med bedrifter som legger en kostnadsstrategi til grunn. En strategi basert på innovative evner, krever en kontinuerlig utvikling og anvendelse av kunnskap. En kilde til slike ideer er eksperter som er knyttet til bedriften på andre måter enn gjennom ansettelse. For at den kunnskapen de representerer, skal ha betydning for verdiskapning og konkurranseevne, må den eksterne arbeidskraften trekkes inn i bedriftens strategisk viktigste områder.

Hypotese 2: Bedrifter som har en strategi basert på innovasjon og produktutvikling, bruker ekstern arbeidskraft innen kjernevirksomheten i større grad enn andre bedrifter.

Tilbud av arbeidskraft

Hypotese 2 er basert på antakelsen om at man foretrekker å benytte noen eksterne framfor utelukkende fast ansatte i kjernevirksomheten. En annen forklaring kan være at bedriften benytter eksterne fordi den har problemer med å rekruttere folk til fast ansettelse. Anta at bedriften foretrekker ansettelseskontrakter med de personene som har den ønskede kompetansen for å utføre sentrale verdiskapende oppgaver. Om denne arbeidskraften ikke er tilgjengelig for ansettelse fordi personene foretrekker en løsere tilknytningsform, eller om man ikke ønsker å tilby den (høye) lønnen som disse gruppene krever, må alternativer vurderes. Den aktuelle kompetansen kan være tilgjengelig gjennom eksterne kontrakter. Denne tilknytningsformen kan bli benyttet som en nest beste løsning, når det er liten tilgang til personer for ansettelse. På dette grunnlaget skulle man forvente en positiv sammenheng mellom mangel på arbeidskraft og bruk av eksterne i kjernevirksomheten. En rekke studier har vist en positiv sammenheng mellom mangel på arbeidskraft og ikke-standardiserte tilknytningsformer for arbeid. Kalleberg og Schmidt (1996) fant at mangel på arbeidskraft var en viktig grunn til bruk av deltid, vikarbyråer og underleverandører. Abraham (1990) og Christensen (1995) fant alle at mer enn halvparten av respondentene oppga mangel på arbeidskraft eller behov for spesialkompetanse som viktige grunner ved eksternalisering av arbeid.

Hypotese 3: Jo mindre tilgang på arbeidskraft med den etterspurte kompetanse er, desto mer bruk av ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten.

Numerisk fleksibilitet

Forskningen om atypisk arbeid har som nevnt fokusert på områder utenfor kjernevirksomheten, hvor numerisk fleksibilitet, det vil si bedriftens evne til å justere bemanningen i samsvar med etterspørselen etter arbeidskraft, antas å være sentralt. Når numerisk fleksibilitet er viktig for bedriften, er bruk av ekstern arbeidskraft påvirket av variabler som markedsusikkerhet og svingninger i etterspørselen. Det er funnet relativt god empirisk støtte for disse sammenhengene (Kalleberg 2000). Her settes imidlertid søkelyset på en lite utforsket side ved atypisk arbeid: bruk av ekstern arbeidskraft innen kjernevirksomheten. Det er argumentert for at dette «bruksområdet» må forstås ut fra bedriftens tilpasninger til dynamiske omgivelser og strategier knyttet til innovasjon og produktutvikling. Innen kjernevirksomheten kreves det andre forklaringer på bruk av eksterne enn i bedriftens periferi. Variabler og vurderinger knyttet til numerisk fleksibilitet, antas å ha liten betydning her.

Hypotese 4: Det er ingen sammenheng mellom bruk av eksterne innen kjernevirksomheten og

  • markedsusikkerhet
  • svingninger i etterspørsel

KVANTITATIV ANALYSE: BRUK AV EKSTERN ARBEIDSKRAFT I IKT-SEKTOREN

Metode og data

Den empiriske analysen er delt i to, en kvantitativ del basert på en survey av bedrifter i IKT-sektoren, og casestudier av to bedrifter i samme sektor. Surveyen tok utgangspunkt i norske bedrifter innen datatjenester (NACE-kode: 72) i juni 2001. Denne konteksten kan beskrives som dynamisk, med høy grad av endring og usikkerhet. Utvalgsrammen ble generert ut fra Dun & Bradstreets oversikt og besto av 648 bedrifter. Utvalget ble stratifisert etter bedriftsstørrelse (6-19 og 20 eller flere ansatte) og geografi (sentral vs. perifer beliggenhet). 105 bedrifter ble kontaktet, og vi fikk svar fra 55, noe som medfører en svarprosent på 52 %. Det var bare ubetydelige forskjeller i svarprosent mellom de fire strataene. Av utvalget på 55 svarte 44 på spørsmålene om bruk av ekstern arbeidskraft. Svarene bygger på telefonintervjuer med bedriftens leder, utført av et eksternt, profesjonelt byrå.

Variablene ble målt ved hjelp av perseptuelle indikatorer (1-5-skala). Eksterne i kjernevirksomheten ble målt ved at respondentene tok stilling til følgende påstander:

«Noen av de eksterne tilfører spesialkompetanse innen nøkkelområder for bedriften.»

«Noen av de eksterne arbeider sammen med våre ansatte på oppdrag for viktige kunder.»

«Eksterne arbeider primært med oppgaver som ikke berører hovedvirksomheten i bedriften» (omvendt skalering).

De andre variablene som inngår i analysen nedenfor, er målt slik:

  • Innovasjonsstrategi: «På våre markeder er evnen til innovasjon og produktutvikling den viktigste kilden til konkurransekraft.»
  • Mangel på arbeidskraft: «Det er vanskelig å få tak i dyktige arbeidstakere.»
  • Markedsusikkerhet: «Det er meget stor usikkerhet i våre viktigste markeder.»
  • Svingninger i etterspørselen: «Etterspørselen kan variere mye fra år til år.»

Bedriftsstørrelse er målt ved antall ansatte.

Eksterne i kjernevirksomheten: Omfang

Det er argumentert for at bedrifter i dynamiske omgivelser ofte vil benytte eksterne i de områdene av bedriften som primært gir grunnlag for verdiskapningen, det vil si i kjernevirksomheten. Denne tesen får støtte i vårt utvalg. Tabell 1 viser at 67 % var enige i påstanden «Noen av de eksterne tilfører spesialkompetanse innen nøkkelområder for bedriften». Det var 61 % som var enige i påstanden «Noen av de eksterne arbeider sammen med våre ansatte på oppdrag for viktige kunder», mens 45 % var uenige i at «Eksterne arbeider primært med oppgaver som krever liten kompetanse». Disse resultatene gir en klar indikasjon på at bedrifter innen datatjenester ofte benytter ekstern arbeidskraft innenfor eller i nær tilknytning til det som blir betraktet som kjernevirksomheten. I denne sektoren får dermed hypotese 1 god empirisk støtte.

figur

Tabell 1

Eksterne i kjernevirksomheten: Analyse av variasjon

H2 og H3 er prøvd ut gjennom regresjonsanalyse. Tabell 2 viser resultatene blant de bedrifter som benytter selvstendige (N = 28). To modeller er benyttet. Modell 1 inkluderer to uavhengige variabler (innovasjonsstrategi og mangel på arbeidskraft). I modell 2 er variablene bedriftsstørrelse (kontrollvariabel), variasjon i etterspørsel mellom år og markedsusikkerhet også inkludert. Resultatene viser en signifikant (,01-nivået), positiv sammenheng mellom innovasjonsstrategi og bruk av ekstern arbeidskraft (begge modellene). Dette er i samsvar med H2. Det er en negativ sammenheng mellom mangel på arbeidskraft og bruk av eksterne. Sammenhengen er signifikant for modell 2, men ikke for modell 1. Dette resultatet står i motsetning til H3. Det er svake, ikke-signifikante sammenhenger mellom variasjon i etterspørsel og markedsusikkerhet på den ene siden og bruk av eksterne på den andre siden. Dette funnet er i samsvar med H4.

figur

Tabell 2

Det er også gjort analyser hvor bedrifter som ikke benytter selvstendige oppdragstakere, er inkludert (N = 43). Det er også her en positiv sammenheng mellom innovasjonsstrategi og bruk av ekstern arbeidskraft (ikke-signifikant, p = ,14).

Diskusjon

Analysen viser en signifikant sammenheng mellom innovasjonsstrategi og bruk av eksterne i kjernevirksomheten. Dette er i samsvar med H2 og gir empirisk støtte til en forklaring som går ut fra at bedriftene benytter ekstern arbeidskraft med et strategisk formål: å fremme innovasjon og produktutvikling. En begrensning ved vår analyse er at årsaksretningen mellom de to aktuelle variablene ikke er prøvd ut direkte. Dette medfører at tilstedeværelsen av eksterne innen kjerneområdene kan samvariere med innovasjonsstrategi, selv om dette ikke var intendert i utgangspunktet. En konsulent kan eksempelvis initialt være knyttet til bedriften for en kort periode eller for en mer rutinemessig arbeidsoppgave. Etter hvert som relasjonen utvikles, utvides arbeidsoppgavene. I kombinasjon med de ansatte og intern kompetanse kan bedriftens innovative kapabiliteter utvikles. En innovasjonsstrategi - heller enn en strategi med vekt på kostnader - kan dermed være et resultat av en «emergent» strategi heller enn en intensjonell strategisk tilnærming.

At mangel på arbeidskraft samvarierer negativt med bruk av ekstern arbeidskraft, er ikke i samsvar med H3. Dette indikerer at bruk av ekstern arbeidskraft som en nest beste løsning ikke er typisk i vårt utvalg. En annen mulighet er at måten variabelen er operasjonalisert på, trekker respondentens oppmerksomhet mot mangel på arbeidskraft uavhengig av tilknytningsform og ikke mot mangel på arbeidskraft som er aktuell for ansettelse, som intensjonen var.

Det var ingen signifikante sammenhenger for variablene knyttet til numerisk fleksibilitet, noe som er i samsvar med H4. Dette indikerer at disse forklaringene har liten relevans for bruk av eksterne i kjernevirksomheten. Ser vi disse funnene i sammenheng - at bruk av eksterne samvarierer med innovasjonsstrategi, men har liten sammenheng med numerisk fleksibilitet - støtter resultatene opp om de teoretiske argumentene i artikkelen.

KVALITATIV ANALYSE AV EKSTERN ARBEIDSKRAFT

Formål, utvalg og datakilder

Formålet med denne analysen er ikke å teste hypoteser. Vi ønsker derimot å avdekke og belyse noen problemstillinger som oppstår i de bedriftene hvor eksterne benyttes innen eller i nær tilknytning til kjernevirksomheten, altså hvor man tilpasser seg i samsvar med hovedtesen i denne artikkelen. Vi går inn på noen motiver og årsaker til bruk av ekstern arbeidskraft og belyser hvordan aspekter ved kunnskapsoverføring og -lekkasje håndteres. En beskrivelse og diskusjon kan på denne måten utfylle den kvantitative analysen i forrige avsnitt. I dette avsnittet er vi dermed ikke opptatt av statistisk generalisering, men derimot analytisk generalisering, hvor funnene knyttes til begreper og sammenhenger som inngår i teoretiske resonnementer (Yin 1984).

Vi har her gjort et strategisk utvalg av bedrifter og forretningsområder. Datamaterialet er hentet fra to bedrifter innen IKT-sektoren i Norge. Bedrift Z er en internasjonal aktør som er representert i noen avgrensede sektorer innen telekommunikasjon i Norge. Bedrift Y er en internasjonal aktør med et bredt spekter av forretningsområder på det norske markedet. Z konkurrerer primært på pris, mens de enhetene i Y som omtales her, i større grad konkurrerer på evnen til innovasjon og produktutvikling. Vi har intervjuet nøkkelpersoner for to forretningsområder i hver av bedriftene. Basert på en detaljert intervjuguide, ble det gjennomført dybdeintervjuer med disse nøkkelpersonene.

Hvorfor benyttesekstern arbeidskraft?

I bedrift Z benyttes ekstern arbeidskraft i meget liten grad i det ene forretningsområdet (Z1). I det andre forretningsområdet (Z2) er cirka 30 % av arbeidskraften innleid arbeidskraft. Disse personene er i hovedsak innleid fra store bemanningsbedrifter, som blir benyttet innen administrasjon og kundeservice mot bedriftsmarkedet. I tillegg til å dekke reelle vikariater er svingninger i etterspørsel og arbeidsoppgaver det viktigste motivet for innleie. Dette er de «tradisjonelle» grunnene til å benytte atypiske tilknytningsformer for arbeid og kan knyttes til begrepet numerisk fleksibilitet. På noen større utviklingsprosjekter blir eksterne konsulenter benyttet. Her trekkes eksterne inn i sentrale kompetansekrevende oppgaver. Begrunnelsen er at i en dynamisk bransje endrer spisskompetansen seg raskt, slik at det blir mer aktuelt å benytte slik ekstern arbeidskraft. Andre viktige trekk ved bruk av eksterne konsulenter sammenlignet med fast ansatte er at de er mer mobile mellom arbeidsoppgaver og muliggjør raskere tilgang på kompetanse. Disse gruppene er dermed også en kilde til funksjonell fleksibilitet i bedriften.

Mens Zs bruk av eksterne er begrenset til innleide fra vikarbyråene og konsulenter, benytter Y i mye større grad tjenesteleverandører, er opptatt av leverandørsamarbeid og partnerskap og setter også ut «turn-key»-prosjekter. Y benytter også relativt flere konsulenter enn Z. Det ene forretningsområdet (Y1) benytter seg i stor grad av eksterne konsulenter. På intervjutidspunktet var det cirka 240 eksterne som arbeidet for dette forretningsområdet, mot cirka 200 fast ansatte. Andelen eksterne konsulenter har gått ned over tid etter hvert som bedriften har bygd opp en stab av egne ansatte. I midten av 1990-årene hadde den en enda større andel eksterne, noe som kan forklares ut fra at den var i en oppbyggingsfase.

Motivene for å bruke eksterne er i dag knyttet til a) å håndtere endringer i arbeidsmengde og b) ny kompetanse. Kompetansebehovet blir dekket av personell med kortere teknisk utdannelse og sivilingeniører med markedskompetanse. De siste årene har det vært en eksplosiv vekst både når det gjelder bedriftens behov for nye IT-løsninger og nye produkter til kundene. For å utvikle disse produktene kreves det spesialisert kompetanse, som i stor grad er hentet inn fra eksterne konsulenter. Tilgang til kunnskap og ideer utenfra bidrar til å bedre bedriftens evne til innovasjon.

Det vil aldri bli et mål å ikke ha noen eksterne, da deres kunnskap og erfaring virker gjødslende på den eksisterende kompetansemengden ... For å få til en stadig produktutvikling og høy grad av innovasjon trenger man mye smarte folk, og en del «spissmarthet» finner man tross alt i konsulentbransjen. Det er dyrt, men du finner noen av de flinkeste der, det er ikke til å stikke under en stol. Vi klarer ikke å rekruttere så mye «smartness» på stadig nye områder, og derfor må vi leie det inn. Vi kan selvsagt hele tiden øke vår egen kapasitet til å være smarte, og det har vi i høyeste grad gjort, men du vil alltid ha behov for en viss rotasjon av folk ... Det at man får inn folk som dels har jobbet andre steder, dels har tenkt annerledes, dels har gjort noe for en annen bransje som vi kan dra nytte av i vår bransje og så videre, er svært verdifullt («Per», Y1).

Bruk av spesialisert, ekstern kompetanse er altså motivert ut fra ønsket om produktutvikling og innovasjon. Beskrivelsen kan leses som en empirisk illustrasjon på de teoretiske resonnementene om hvorfor ekstern kunnskap kan være nyttig i dynamiske markeder.

De nærmeste årene ønsker man å redusere bruken av eksterne knyttet til ekstra kapasitet, og primært trekke inn folk som kan tilføre ny kompetanse. Informanten peker imidlertid på at en slik bruk av eksterne konsulenter innen sentrale, kompetansekrevende oppgaver må avveies mot et annet forhold: Det er for bedriften viktig å unngå utviklingen av A- og B-lag, hvor konsulentene får viktige utviklingsoppgaver, mens de fast ansatte først og fremst arbeider med drift og vedlikehold.

I det andre forretningsområdet (Y2) benyttes relativt sett mindre ekstern arbeidskraft enn i Y1. Cirka 5 % av arbeidskraften i Y2 er innleide konsulenter, mens 95 % er ansatt i dette forretningsområdet. I tillegg til store konsulentselskaper og mindre leverandører med spisskompetanse benyttes konsulenter fra bedriftens eget FoU-område. Etterspørselen etter ekstern kompetanse er primært knyttet til behovet for spesialkompetanse. Numerisk fleksibilitet er ifølge vår informant ikke så aktuelt innen dette forretningsområdet fordi man har mange prosjekter parallelt, noe som gir et jevnt bemanningsbehov.

Integrasjon og kunnskapsoverføring

Et hovedpoeng for Matusik og Hill (1998) er at målrettet integrasjon av de eksterne i bedriften stimulerer kunnskapsoverføring og utvikling. Noen av funnene fra casene belyser denne problemstillingen. I Z2 er de eksterne som tilfører spisskompetanse, til dels tett integrert i bedriften. Posisjon i det løpende arbeidet oppfattes å være uavhengig av tilknytningsform, og det er ikke noe skille mellom fast ansatte og ekstern arbeidskraft. Sistnevnte gruppe deltar på kurs og har ofte beslutningsmyndighet i bedriften. Mange av relasjonene er langsiktige ved at personene har hatt mange oppdrag fra bedriften. Samtidig er det lite systematisk kunnskapsoverføring fra de eksterne. I de store utviklingsprosjektene er dette bevisst. Her er ofte de eksterne konsulentene trukket inn for å utføre en spesifikk oppgave, hvor det ikke oppfattes som nødvendig å bygge opp kunnskap internt i bedriften.

I Y1 legger man ifølge informanten vekt på at interne og eksterne skal arbeide sammen i prosjekter eller team. Av de 240 konsulentene er cirka 90 % involvert i slike arbeidsformer. Det er utstrakt gjenkjøp av de samme konsulentene, ettersom kjennskap til bedriftens prosesser vurderes som viktig for å gjøre en god jobb. Som regel er konsulenter og fast ansatte ikke fullstendig likestilte. Noen av konsulentene har imidlertid lederansvaret for store prosjekter og har dermed fullmakter på lik linje med interne i samme situasjon. I det siste har man bevisst satset på å inkludere fast ansatte i bemanningsprosessen av de eksterne. Grunnen til dette er man ønsker større «eierskap» til og aksept for konsulentenes rolle i bedriften.

Også i Y2 inngår de eksterne som oftest i blandede team og prosjekter. De innleide konsulentene integreres fullstendig på dette nivået og har tilgang til all relevant informasjon. Man har et prinsippvedtak om at eksterne ikke skal inneha prosjektlederroller. Dette blir imidlertid ikke alltid fulgt opp i praksis. Bakgrunnen for vedtaket om ikke å bruke konsulenter her er at det er ugunstig med hensyn til kompetanseoverføring og motivasjonen blant de fast ansatte. Spissformulert:

Hvis bedriften ikke har kompetanse selv, sett nærmest en hvilken som helst fast ansatt i prosjektlederrollen, og få en konsulent med riktig kompetanse som prosjektlederassistent - denne måten er mer motiverende og sikrer læringsoverføring («Jon», Y2).

Vår informant peker på at eksterne konsulenter som har ledende roller, kan oppnå for mye makt: Konsulenten kommer da i en posisjon hvor vedkommende kan definere mål og behov som ikke nødvendigvis er optimale sett fra kundebedriftens side. Det kan også forekomme at konsulenters lojalitet til eget selskap og manglende integritet fører til at de foretar valg som begunstiger eget firma framfor oppdragsbedriften. Ifølge informanten er dette imidlertid sjelden, ettersom det undergraver personen og konsulentfirmaets framtid.

I dette forretningsområdet satser man primært på å trekke inn nye konsulenter over tid framfor å videreføre eksisterende relasjoner. De ressurser man eventuelt kunne spart ved gjenkjøp av personer som kjenner kundebedriften og dens prosesser, kompenseres ved merverdien av den nye kompetansen som blir tilført:

Det er jo nettopp denye du betaler for, ikke de samme gamle som er for godt kjent med organisasjonen, og som kan bli i stand til å påvirke for mye ... Telekomindustrien er en høyteknologisk bransje med hyppige endringer, og paradigmeskifter hvert tredje til fjerde år. Endring er altså noe menneskene i denne bransjen er vant med, teknologipushet, ny kompetanse som må inn. Konsulenten vet veldig ofte hva som skal gjøres, ergo trenger man ikke tid til opplæring og så videre. Får inn fersk «best practice» og nye blikk («Jon», Y2).

Informanten vektlegger altså fordelene ved å fornye den eksterne kompetansebasen framfor å benytte seg av de samme konsulentene over tid. Samtidig pekes det på at dette krever at bedriften er dyktig som kunde:

Er man dyktig nok til å kjøpe kompetanse, flink til å skille gode fra dårlige konsulenter, være klar i kravstillingen og kjøre en ordentlig prosess med intervjurunder og gode forberedelser, er det ikke noe problem. En konsulent skal melkes for mest mulig kompetanse («Jon», Y2).

Kunnskap som «shoppes» i markedet for et kortsiktig behov, medfører ikke noe behov for kunnskapsoverføring. Ofte er imidlertid den kunnskapen de eksterne tilfører, sentral og ønskelig å bevare i bedriften. Informanten peker på at man her burde hatt formelle planer for overføring av kunnskap. I det minste burde konsulentene skrevet et erfaringsnotat fra prosjektet de har vært involvert i. Slike formelle virkemidler finnes imidlertid ikke.

Når det gjelder kompetanseoverføring, pekes det på at det er viktig å unngå at de eksterne får alle de nye, spennende arbeidsoppgavene. Dette har man sett eksempler på i forretningsområdet. I en slik situasjon svekkes motivasjonen hos de fast ansatte, og klimaet for kompetanseoverføring blir dårlig. Særlig innen bedriftens kjerneområder, hvor kompetanseoverføring er vesentlig, er det viktig å unngå denne A- og B-lagseffekten.

Kunnskapslekkasje

I bedrift Z inngår de eksterne avtaler om taushetsplikt. Konsulentene har tilgang til den samme informasjon og de samme ressurser som fast ansatte med tilsvarende arbeidsoppgaver. Relasjonene oppfattes å være preget av gjensidig avhengighet og tillit. Man frykter ikke kunnskapslekkasje, blant annet fordi konsulenten har egeninteresse i å ta vare på sitt rykte. Det oppfattes å være selvdestruktivt for en konsulent å spre bedriftssensitiv informasjon.

Informanten i Y1 mener det er liten fare for kunnskapslekkasje fordi bedriften ofte benytter de samme konsulentene og man har erfaring med at de overholder avtalene om taushetsplikt.

Kunnskapslekkasje er ikke noe problem. De får tilgang på omtrent all informasjon. Ofte er det tvert imot et behov for å lære opp konsulentene for at de skal kunne gjøre en god jobb, og da er informasjon helt avgjørende («Per», Y1).

Y2 benytter også mange konsulenter. Interne og eksterne har samme tilgang til kunnskap. Bedriftskulturen har alltid vært åpen, og man har ikke hatt fokus på å beskytte eller tilbakeholde informasjon på noen måte, ifølge informanten. Bedriften har ikke opplevd noen konkrete ulemper med dette, men på generelt grunnlag er informasjonsflyt et område der man kunne ha nytte av en bevisstgjøringsprosess. Denne åpenheten kan være basert på «blåøydhet». I og med at kunnskap er en av de ressursene som kan gjøres til et komparativt fortrinn, er det viktig at man er bevisst på å beskytte denne, mener vår informant.

Diskusjon

Beskrivelsen av de to bedriftene peker på en rekke interessante forhold med hensyn til bruk av ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten. Den mest slående observasjonen er det store antallet eksterne konsulenter i Y1. Man benytter her bevisst ekstern arbeidskraft for åbidra til innovasjon og produktutvikling. De motivene som informanten i Y1 trekker fram, er en god empirisk illustrasjon av Matusik og Hills (1998) resonnementer om ekstern kunnskapstilførsel. Dette forretningsområdet konkurrerer på evnen til innovasjon framfor pris. De nevnte motivene kan dermed også ses på som en eksemplifisering av de forklaringsmekanismene som ligger til grunn for hypotese 2 (som vi fant støtte for i den kvantitative analysen).

Tradisjonell forskning om atypisk arbeidskraft skiller mellom de interne i kjernen og de med løsere tilknytningsformer innen mer perifere områder av bedriften (se for eksempel Atkinson 1984). Våre funn indikerer at når eksterne trekkes inn i bedriftens kjerneområder, kan den motsatte problemstilling oppstå:De eksterne får de mest interessante og utviklende oppgavene, mens de interne må nøye seg med mer rutinemessige arbeidsoppgaver. I en slik situasjon kan de ansattes motivasjon bli svekket og betingelsene for kompetanseoverføring være lite gunstige. Integrasjonen mellom interne og eksterne medfører en rekke utfordringer for moderbedriften. Problematikken knyttet til A- og B-lag peker på et dilemma i anvendelsen av ekstern arbeidskraft: Hvordan trekke på beste praksis og utviklingskompetanse eksternt uten at dette medfører statustap og manglende utviklingsmuligheter for bedriftens fast ansatte? Hvordan få tilgang til og benytte strategisk viktig kunnskap fra eksterne uten at dette utfordrer forestillinger om rettferdighet og skaper konflikter mellom interne og eksterne? Noen av de virkemidlene som er beskrevet ovenfor, kan forstås som løsninger på dette dilemmaet. Team og prosjektgrupper som er bemannet med både interne og eksterne, bidrar til kommunikasjon, felles målforståelse og kunnskapsoverføring. Videre: Ved å gi en intern prosjektleder ansvaret i situasjoner hvor det er de eksterne som tilfører kunnskap, kan man hindre at prosjektet «lever sitt eget liv», stimulere til læring og bidra til økt motivasjon internt.

Casebeskrivelsen peker også på etdilemma mellom nærhet og distanse til de eksterne konsulentene. Ved raske endringer i kunnskap og teknologi skulle man gjerne anta at det er en fordel med tett kontakt og langsiktige relasjoner mellom partene. Dette legger til rette for utvikling av tillit og bedre forståelse for kundebedriftens verdiskapningsprosesser. I slike relasjoner åpnes det for at partene gjør relasjonsspesifikke investeringer, som forenkler og effektiviserer transaksjonene, samtidig som tilgangen til alternative muligheter kan bli mindre for begge to (Dyer og Singh 1998; Nesheim 2001). I Y1 vektlegges dette aspektet, her prioriteres gjenkjøp ut fra en vektlegging av kunnskap om kundebedriftens interne prosesser. Informanten i Y2 påpeker derimot flere problematiske sider ved slike langsiktige relasjoner. Dette kan bidra til for stor avhengighet, og de eksterne kan få makt til å legge premissene for beslutninger som ikke alltid er optimale sett fra kundebedriftens side. Det viktigste er imidlertid at for å få til en stadig tilførsel av ny kunnskap, kreves det ofte andre konsulenter enn dem man har benyttet tidligere. På samme måte som ren internalisering kan bidra til rigiditet og manglende fornyelse (jf. Poppo og Zenger 1998), kan gjenkjøp og bruk av de samme konsulentene hindre at man får tilgang til de dyktigste og mest oppdaterte på det aktuelle området. En slik strategi krever en type innkjøpskompetanse som gjerne forbindes med bruk av markedet (Williamson 1975) framfor relasjonskontrakter (Macneil 1980).

Våre informanter opplevde i liten grad kunnskapslekkasje som et problem. Her ble avtaler om taushetsplikt og hensynet til konsulentens eget rykte trukket inn som forklaringer. Når det gjaldt kunnskapsoverføring til kundebedriften og de ansatte der, var dette noe informantene la vekt på og var opptatt av. De pekte også på noen forhold som stimulerte slik overføring: motivasjon, blandede team og bevisst valg av intern prosjektleder. På den annen side haddeingen av bedriftene formelle virkemidler med det formål å sikre overføring av kunnskap til bedriften. Dette er overraskende, i og med at kunnskapstilførsel var et hovedmotiv for bruk av eksterne, og at dette til dels ble ansett som en strategisk faktor i bedriftene. Kunnskapstilførsel uten systematisk kunnskapsoverføring kan indikere at potensialet ved bruken av eksterne konsulenter ikke er uttømt i disse bedriftene.

KONKLUSJON OGVIDERE FORSKNING

Når organisasjoner knyttes tettere sammen og grensene mellom bedrifter blir mer flytende og gjennomtrengelige, kan det forventes at også koplingene mellom bedriftene på den ene siden og de individuelle «kompetansebærerne» på den andre siden blir mer mangfoldige. Én side ved dette er økt bruk av ekstern arbeidskraft som utfører arbeidfor bedriften uten å være ansatti bedriften. I denne artikkelen har vi argumentert for - i motsetning til hva som er rådende visdom innen bedriftsorganisering - at ekstern arbeidskraft har en viktig rolle innen strategisk viktige, kompetansetunge områder i bedriften. Den kvantitative studien viser at dette ofte er tilfellet for bedrifter innen sektoren datatjenester. Omfanget av ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten samvarierer med viktigheten av innovasjon og produktutvikling for bedriften, mens det ikke er noen statistisk sammenheng med variablene knyttet til numerisk fleksibilitet. Disse funnene gir empirisk støtte til det perspektivet som ligger til grunn for artikkelen, hvor de eksternes potensielle bidrag til kunnskapsutvikling og innovasjon vektlegges. Samtidig utfordres de perspektivene som representerer det vi har omtalt som konvensjonell visdom i studiet av bedriftens grenser. Et spørsmål for videre forskning er hvor stor denne utfordringen er, og om de forklaringsmekanismene som er vektlagt her, kan integreres i eller ikke kan forenes med de nevnte perspektivene.

Ut fra at vi har studerten kontekst, og at antall bedrifter er relativt lavt, må resultatene tolkes med forsiktighet. Våre funn gir imidlertid et godt utgangspunkt for videre studier av omfang av og variasjon i bruken av ekstern arbeidskraft i tilknytning til bedriftens kjernevirksomhet. Slike studier kan ta for seg flere bransjer og økonomiske sektorer og bør benytte et større utvalg enn det som er gjort her. I tillegg til de variablene vi har benyttet her, er det viktig å identifisere og prøve ut effekten også av andre uavhengige variabler. Dessuten er det en utfordring å utarbeide fruktbare indikatorer på kjernevirksomhet / verdiskapende oppgaver, som kan benyttes på tvers av økonomiske sektorer.

Når det gjelder casestudiene, kan det pekes på to ulike bidrag: For det første gir beskrivelsene illustrasjoner på noen av de sentrale mekanismene som er trukket fram i teoridelen i artikkelen. Dette gjelder både motivene for bruk av ekstern arbeidskraft og hvilke bidrag ekstern kompetanse antas å gi til bedriften. For det andre har vi belyst noen problemstillinger som bør studeres videre. Spørsmålet om eksternt A-lag og internt B-lag som følge av at man benytter seg av eksterne, viser til en utfordring ved integrasjon av konsulenter. Slike sosiale mekanismer har konsekvenser for kunnskapsoverføring og motivasjon. Dilemmaet mellom nærhet og distanse kan studeres med utgangspunkt i begrepene om marked og relasjonskontrakter. Mens de rådende perspektivene generelt anbefaler internalisering av kjernevirksomheten, kan det vise seg at de største styringsmessige utfordringene heller knytter seg til hvordan man skal organisere transaksjonene med dem som utfører strategisk viktige oppgaveruten å være ansatt i bedriften. Artikkelen peker også på kunnskapsoverføring når ekstern arbeidskraft involveres i strategisk viktige deler av bedriften som et viktig studieområde. Under hvilke betingelser er det fornuftig å få til kunnskapsoverføring til kundebedriften og de interne arbeidstakerne? Hvilke formelle og uformelle mekanismer kan benyttes for å få dette til? Hvordan benyttes prosjekter og team i den forbindelse, og hvilke utfordringer medfører styringen av enheter sammensatt av egne ansatte og eksterne bidragsytere? I utforskningen av disse spørsmålene er både casestudier med kvalitative data og kvantitative undersøkelser aktuelle.

Vi takker Magmas to anonyme «reviewers» og en rekke kollegaer i NHH-/SNF-miljøet for kommentarer til tidligere utkast av denne artikkelen. Takk til Norges forskningsråd for økonomisk støtte.

  • Abraham, K. (1990): Restructuring the employment relationship: The growth of market mediated work arrangements. I: K.G. Abraham og R.B. McKersie (red.):New Developments in the Labor Market: Toward a New Institutional Paradigm, s. 85-120. Cambridge, MA: MIT Press.
  • Argyres, N. og J.P. Liebeskind (2000): The prior role of commitment in governance choice. I: N. Foss og V. Mahnke (red.):Competence, governance and entrepreneurship. Advances in economic strategic research. Oxford: Oxford University Press.
  • Atkinson, J.G. (1984):The flexible firm and the shape of jobs to come. Labour market issues No. 5. Oxford: Ruskin College Oxford.
  • Barney, J. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage,Journal of Management, 17: 99-120.
  • Becker, G.S. (1964):Human capital. New York: Columbia University Press.
  • Coase (1937): The nature of the firm. I: N.J. Foss (1999):The theory of the firm: Critical perspectives in business and management, Vol. II. London: Routledge.
  • Christensen, K. (1995):Contingent Work Arrangements in Family-Sensitive Corporations. Boston University, Center on Work and Family Policy Paper Series.
  • Cohen, W.M. og D.A. Levinthal (1990): Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation.Administrative Science Quarterly, 35: 128-152.
  • Conner, K.R. (1991): A historical comparison of resource-based theory and five school of thoughts within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm.Journal of Management, 17: 121-154.
  • Dyer, J.H. og H. Singh (1998): The relational view: How firms minimize transaction cost and minimize transaction value.Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4:660-679.
  • Foss, N.J. (2001): «Coase vs Hayek»: Economic organization in the knowledge economy. Upublisert notat, tilgjengelig på hhtp://www.cbs.dk/staff/njf.html.
  • Helper, S., J.P. MacDuffie og C. Sabel (2000): Pragmatic collaborations: Advancing knowledge while controlling opportunism.Industrial and Corporate Change, 9:443-487.
  • Hodgson, G. (1988):Economics and Utopia. London: Routledge.
  • Hill, C.W. og G.R. Jones (2001):Strategic management theory: An integrated approach. Boston, MA: Houghton Mifflin.
  • Kalleberg, A.L. og K. Schmidt (1996): Contingent employment in organizations: Part-Time, temporary and subcontracting relations. I: A.L. Kalleberg, D. Knoke, P.V. Marsden og J.L. Spath:Organizations in America: Analyzing Their Structures and Human Resource Practices, s. 253-275. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Kalleberg, A. (2000): Non-standard employment relations: Part-time, temporary and contract work.Annual Review of Sociology, 26: 341-365.
  • Kogut, B. og U. Zander (1992): Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology.Organization Science, 7: 502-518.
  • Lepak, D.E. og S.A. Snell (1999): The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development.Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1:31-48.
  • Leonard-Barton, D. (1992): Core capability and core rigidities: A paradox in managing new product development.Strategic Management Journal, 13: 111-125.
  • Matusik, S.F. og C.W.L. Hill (1998): The utilization of contingent work, knowledge creation and competitive advantage.Academy of Management Review, 23 (1):680-697.
  • Macneil, I. (1980):The new social contract. New Haven: Yale University Press.
  • Nesheim, T. og I.-M. Hersvik (1999): Fra vikarbyråer til bemanningskonserner.Magma, nr. 2: 89-97.
  • Nesheim, T. (2001): Externalization of the core: Antecedents of collaborative relationships with suppliers.European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 7 (4):217-225.
  • Peel, S. og P. Boxall (2001):Contracting vs employing: Bringing together organizational and worker perspectives. Paper presented at the EGOS Colloquium, Lyon, July 2001.
  • Poppo, L. og T. Zenger (1998): Testing alternative theories of the firm: Transaction cost, knowledge-based and measurement explanations of make-buy decisions in information services.Strategic Management Journal, Vol. 19 (9): 853-877.
  • Reve, T. (1990): The firm as a nexus of internal and external contracts. I: M. Aoki, B. Gustafsson og O.E. Williamson (red.):The firm as a nexus of contracts, s. 133-161. London: Sage
  • Silverman, B.S. (2002): Organizational economics. I: J.A.C. Baum (red.):Companion to organizations. Oxford: Blackwell.
  • Williamson, O.E. (1975):Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York: The Free Press.
  • Williamson, O.E. (1985):The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press.
  • Yin, R.K. (1984):Case study research methods. London: Sage.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS