Magma topp logo Til forsiden Econa

Lars Glasø (PhD) er førsteamanuensis ved Psykologisk fakultet,Universitetet i Bergen og programansvarlig for Masterprogrammet iarbeids- og organisasjonspsykologi. Han har publisert artikler innenområdene emosjoner og ledelse, lederutvikling, konsultasjon ogmobbing i arbeidslivet. lars.glaso@psysp.uib.no

Emosjonelt intelligent lederskap: Status etter ti år

På midten av 90-tallet ble det hevdet at emosjonell intelligens er en nødvendig forutsetning for å utøve effektiv ledelse. Denne artikkelen oppsummerer status for begrepet anno 2006. Det konkluderes med at begrepet emosjonell intelligens fortsatt er kontroversielt, men bør gis en sjanse.

Selv om Thorndike brukte begrepet «sosial intelligens» i en artikkel i Harper Magazine i 1920, dukket begrepet «emosjonell intelligens» først opp i en doktoravhandling av Wayne L. Payne i 1986. Artikkelen «Emotional intelligence» av Salovey og Mayer (1990) blir imidlertid av mange betraktet som det første vitenskapelige bidraget på dette området. Da New York Times-journalisten Daniel Goleman leste denne artikkelen, bestemte han seg for å kalle sin bok «Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ» (Goleman 1995). Boken ble en bestseller, og blant leserne var Reuven Bar-On, som nettopp hadde avsluttet sin doktoravhandling om psykologisk velvære. Bar-On hadde ikke hørt om emosjonell intelligens før han leste Golemans bok, men ble raskt klar over potensialet i spørreskjemaet han hadde utviklet i forbindelse med sin forskning. Han «omdøpte» derfor sitt skjema til «A multi dimensional questionnaire measure of emotional intelligence» (EQ-i), i dag markedsført av Multi-Health Systems.

Siden den gang har et stort antall instrumenter som måler emosjonell intelligens, blitt utviklet. Begrepets popularitet kan illustreres ved at et søk på «emotional intelligence» på Google i september 2006 resulterte i 1 180 000 treff. Gitt denne enorme interessen og populariteten er det imidlertid merkelig at forskning på emosjonell intelligens er svært begrenset. Dette vil jeg komme tilbake til senere i artikkelen. Men først vil jeg definere begrepene emosjoner og emosjonell intelligens og gi en presentasjon av de vanligste instrumentene på området. Deretter vil jeg beskrive hvordan noen sentrale aktører innen feltet knytter emosjonell intelligens til ledelse, og så vil jeg omtale noen forskningsresultater vedrørende sammenhengen mellom lederskap og emosjonell intelligens. Avslutningsvis presenteres noen kritiske kommentarer til begrepet, og helt til slutt gis konklusjonen.

Definisjoner og måling av emosjonell intelligens

Begrepet «emosjonell» brukes ofte både for emosjoner og stemninger (George 2000; Salovey, Bedell, Detweiler & Mayer 2004). Mens stemninger er følelser med relativt lav intensitet som ikke forstyrrer pågående aktiviteter, er emosjoner følelser med høy intensitet som er vekket av spesifikke stimuli (Forgas 1992). Eksempler på emosjoner er sinne eller forlegenhet hos en medarbeider som har blitt kritisert av sjefen sin i andres påhør, eller stolthet som følge av rosende omtale. Det finnes flere definisjoner på emosjonell intelligens. Jeg foretrekker Mayer og Saloveys (1997) definisjon av to grunner: 1) Begrepet er utviklet fra vitenskapelig forskning, og 2) kandidatene som blir testet, må demonstrere sine evner heller enn kun ved selvrapportering anslå hvor emosjonelt intelligente de er. Emosjonell intelligens defineres som «evnen til nøyaktig å oppfatte, vurdere og uttrykke emosjoner; evnen til å bruke emosjoner for å støtte tenkning; evnen til å forstå emosjoner og ha emosjonell kunnskap; evnen til å styre emosjoner for å fremme emosjonell og intellektuell vekst» (Mayer & Salovey 1997).

Begrepet emosjonell intelligens har utviklet seg langs tre ulike retninger: Goleman og Bar-Ons konsepter er selvrapport-instrumenter nær knyttet til praktisk anvendelse i arbeidslivet. En annen retning er utviklingen av selvrapport-instrumenter til bruk i forskning basert på Salovey og Mayers definisjon. Den tredje retningen er Salovey, Mayer og Carusos evnetest som er ansett for å være den mest akademiske og den som er nærmest knyttet til forskning (Ashkanasy & Daus 2005). I det følgende vil tre av de mest sentrale instrumentene for emosjonell intelligens kort bli presentert: The Emotional Competence Inventory (ECI), The Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i) og The Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT).

ECI (Boyatzis, Goleman & Rhee 2000) er konstruert for å måle emosjonell kompetanse og positiv sosial atferd. ECI er et selvrapport-instrument bestående av 110 ledd som måler 20 emosjonelle kompetanser som er inndelt i 4 kategorier:

1) Selvbevissthet

2) Sosial bevissthet

3) Selvkontroll

4) Sosiale evner

ECI kan benyttes til 360 graders evalueringer som inkluderer selvvurdering, kollegavurdering og vurdering fra nærmeste leder. Også EQ-i, som er utviklet av Bar-On (2000), er et selvrapport-instrument med 133 ledd som tar cirka 30 minutter å fylle ut. Instrumentet opererer med en total EQ-skåre i tillegg til skårer for 5 subskalaer:

1) Intra-personlig

2) Inter-personlig

3) Tilpasning

4) Generelt stemningsleie

5) Stressmestring

MSCEIT-2 er en kortversjon av Multi factor emotional intelligence scale (MEIS), utviklet av Mayer, Salovey og Caruso (2002). Instrumentet består av 141 ledd som utgjør 4 subskalaer (Salovey, Mayer, Caruso & Lopes, 2003):

1) Oppfattelse av emosjoner

2) Integrering og assimilering av emosjoner

3) Kunnskap om emosjoner

4) Styring av emosjoner

MSCEIT-2 er en evnetest som gir en total EQ-skåre og 4 delskårer. Operasjonaliseringen av emosjonell intelligens som en evnetest betyr at svarene er enten riktige eller gale, og kandidatene må følgelig demonstrere sine evner i emosjonell intelligens. De må for eksempel vise at de kan identifisere ulike emosjonelle tilstander ved å observere ulike ansiktsuttrykk eller vise god vurderingsevne vedrørende ulike emosjonelle scenarier. Skalaenes indre konsistens målt med Cronbachs alpha oppgis å være tilfredsstillende for alle tre testene. I dag er instrumentene mye brukt i konsulentmarkedet og representerer en «million dollar industry».

Emosjonell intelligens og lederskap

Goleman, Boyatzis og McKee (2003) representerer den kommersielle fløyen innen feltet som påstår at verdien av høy emosjonell intelligens langt overgår tradisjonell IQ. De hevder at lederens viktigste oppgave er å skape gode følelser hos medarbeiderne, og at høy emosjonell intelligens er en forutsetning for at de skal lykkes med denne oppgaven. Ifølge disse forfatterne er vellykkete ledere karakterisert ved såkalte lederkompetanser som har sin basis i begrepet emosjonell intelligens. Disse lederkompetansene er selvbevissthet, selvkontroll, sosial bevissthet og sosiale evner. Sammenhengen mellom emosjonell intelligens og lederskap er av disse forfatterne beskrevet som følger:

Ledere med høy selvbevissthet lytter til sine indre signaler og forstår hvordan deres følelser påvirker dem og deres jobbutførelse. De kjenner sine styrker og svakheter og besitter også en god porsjon selvironi. De etterspør konstruktiv kritikk og tilbakemeldinger og vet når de bør be om hjelp fra andre. Slike ledere er trygge på seg selv. Ledere med høy selvkontroll vet hvordan de kan håndtere ubehagelige følelser og til og med bruke dem på nyttig vis. Et godt eksempel på god selvkontroll er når lederen forholder seg rolig og klartenkt under stress og i krisesituasjoner. Emosjonelt intelligente ledere viser fram sine følelser og er åpne når det gjelder sine verdier. De er også fleksible og tilpasningsdyktige uten at de mister fokus eller energi. De er initiativrike, prestasjonsorienterte og optimistiske angående framtiden.

Empatiske ledere er i stand til å oppfatte mange ulike signaler fra grupper og enkeltpersoner. De lytter oppmerksomt og kan forstå den andres perspektiv. Empatien fører til at lederne fungerer godt sammen med personer med ulik bakgrunn og kultur. En leder med høy sosial bevissthet kan også avsløre maktspill og forstå ulike politiske grupperinger i organisasjonen. Emosjonelt intelligente ledere inspirerer sine ansatte med en overbevisende visjon og et felles budskap. De får arbeidsoppgavene til å framstå som meningsfulle og givende. De forstår medarbeidernes mål, styrker og svakheter og gir konstruktiv kritikk. Denne typen ledere fungerer derfor også godt som coacher eller mentorer. I omstillingsprosesser finner de praktiske måter å håndtere medarbeidernes motstand mot endring på. De er også gode til å håndtere konflikter på grunn av sin evne til å forstå ulike perspektiver og å foreslå en felles vei ut av problemene som alle kan bifalle. Videre er de gode lagspillere som skaper en vennlig atmosfære, og er selv rollemodeller hva angår å vise respekt, hjelpsomhet og samarbeid. De drar andre med seg inn i et entusiastisk fellesskap og bygger dermed en felles identitet og tro på framtiden.

Ledere som føler at de kommer til kort i denne beskrivelsen, trenger ikke å fortvile. Ifølge Goleman og medarbeidere (2003) og andre (Bar-On 1997) kan emosjonell intelligens læres. Alt du trenger å gjøre, er å melde deg på et kurs i emosjonell intelligens som garanterer at dine emosjonelle evner vil være større etter deltakelsen. Slike påstander gjør imidlertid noen av oss skeptiske. Vi trenger derfor resultater fra empiriske studier som har undersøkt sammenhengen mellom emosjonell intelligens og lederskap før vi kan trekke sikre konklusjoner.

Empirisk forskning som har fokusert på sammenhengen mellom emosjonell intelligens og lederskap, er dessverre begrenset. Selv om både Goleman og kolleger (2003) og Bar-On (1997) referer til tusener av respondenter når de rapporterer om de psykometriske egenskapene ved sine måleinstrumenter, er disse dataene ikke publisert i vitenskapelige tidsskrifter eller tilgjengelige andre steder på grunn av forretningsklausuler. Det totale antall vitenskapelige artikler (i Psychinfo) som omtaler emosjonell intelligens i perioden 1985 til 2005, var 102, hvorav kun 15 omhandler arbeidsrelatert atferd (Landy 2005). I dag er dette tallet høyere, men kontrasten til ikke-vitenskapelige kilder er fortsatt svært stor. I det følgende skal jeg presentere noen empiriske studier som har fokusert på emosjoner knyttet til ulike aspekter ved lederskap.

Noen forskningsresultater

De to første studiene fokuserer på trekk eller egenskaper som antas å være nødvendige for å utøve ledelse. Ifølge Smith og Foti (1998) har man i for liten grad undersøkt hvilke typer atferd og personlighetstrekk som kan forutsi hvorfor noen blir valgt til uformelle teamledere. Slike ledere har ingen formell autoritet, og gruppemedlemmenes lojalitet og aksept av deres lederskap kan opphøre når som helst. Forskning som kan gi svar på hvorfor noen personer blir valgt til denne rollen, vil derfor gi viktig innsikt i hvilke behov for lederskap som er til stede i selvstyrte arbeidsgrupper. På denne bakgrunn undersøkte Wolff, Pescolido og Druskat (2002) empati som prediktor for å bli leder i slike grupper. Empati defineres som ens evne til å forstå og oppleve en annens følelser, noe som er et viktig trekk ved emosjonell intelligens (Mayer 1990). I sin longitudinelle undersøkelse av 48 selvstyrte F & U-grupper fant de at empati spiller en viktig rolle for å bli valgt som leder. Dette kan forklares ved at uformelle ledere må forstå, koordinere og motivere gruppemedlemmene uten å ha fordelen av å kunne bruke formell belønning og straff. I en annen studie (Kellet, Humphrey & Sleet 2002), hvor man undersøkte hvorfor man oppfatter noen som en leder, ble det rapportert om lignende funn. Her ble imidlertid to ulike atferdsmønstre identifisert som viktige for å bli oppfattet som leder. Det ene handlet om å ha empatiske evner, mens det andre handlet om å demonstrere god problemløsningsevne.

Den neste studien handler også om vår oppfattelse av ledere og betydningen av deres emosjonelle uttrykk. Newcome og Ashkanasy (2002) testet hvorvidt ansiktsuttrykk påvirker vår oppfattelse av ledere. 537 studenter så på videoopptak av ledere som gav positiv og negativ tilbakemelding til medarbeidere med emosjonelle ansiktsutrykk som enten var i samsvar eller ikke i samsvar med tilbakemeldingen. Fire profesjonelle skuespillere spilte rollen som ledere. De brukte manus slik at budskapet var identisk under de ulike betingelsene. Hver skuespiller laget to filmer for hver betingelse; én hvor de brukte positive ansiktsuttrykk, og én hvor de brukte negative ansiktsuttrykk. Resultatene viste at skuespillernes ansiktsuttrykk hadde sterkere effekt på observatørenes vurdering av deres lederskap enn selve budskapet de formidlet. Videre ble skuespillerne som uttrykte positive følelser, vurdert som bedre ledere enn de som uttrykte negative følelser, uansett om de gav positiv eller negativ tilbakemelding. Det er også interessant å merke seg at ledere som gav positiv tilbakemelding, men som samtidig hadde negative ansiktsuttrykk, ble vurdert som dårligere ledere enn de som gav negativ tilbakemelding med negative emosjonelle ansiktsuttrykk. Sannsynligvis vil noen som gir ros og samtidig viser tegn på ubehag, bli sett på som falske og uærlige. Denne studien har tydelig vist at emosjoner og emosjonelle uttrykk spiller en sentral rolle når medarbeidere evaluerer sine ledere.

Det tredje området som skal omtales, handler om forholdet mellom lederskap og prestasjon. Lederes atferd og stil er blitt sett på som spesielt viktig når det gjelder å oppnå organisasjonens mål. I denne sammenheng spiller imidlertid også medarbeiderne en viktig rolle. Særlig gjelder dette medarbeidernes oppfatninger av ledernes stil og hvorvidt de føler at de mestrer oppgavene de er satt til å utføre. I en studie av 137 selgere som var ansatt i et farmasøytisk firma i Australia, undersøkte McColl-Kennedy og Anderson (2002) hvorvidt følelser som frustrasjon og optimisme fungerte som en mediator (mellomliggende variabel) mellom lederstil og medarbeidernes prestasjonsnivå. Prestasjonsnivået ble målt ut fra den enkelte deltakers salgsstatistikk. Forskerne fant at lederstilen hadde en direkte innflytelse på medarbeidernes opplevelse av frustrasjon og optimisme, og at den negative effekten av frustrasjon hadde en sterkere virkning på prestasjonsnivået enn den positive effekten av optimisme. Både frustrasjon og optimisme hadde en direkte innflytelse på prestasjonsnivået og fungerte derfor som mediator mellom lederatferd og prestasjon. Man har videre funnet at lederstil påvirker det emosjonelle klimaet i grupper som igjen har effekt på gruppenes prestasjoner (Pirola-Merlo, Härtel, Mann & Hirts 2002). Begge disse studiene indikerer at ledere som evner å påvirke gruppemedlemmenes følelser i riktig retning, kan få uttelling i form av høynet prestasjonsnivå.

Avslutningsvis skal sammenhengen mellom emosjoner og jobbtilfredshet omtales. I en undersøkelse blant 270 ledere og 542 medarbeidere fant Glasø og Einarsen (2006) at denne relasjonen er sterkt farget av både positive og negative følelser. Resultatene viste at mange ulike følelser blir vekket, men at disse følelsene kan klassifiseres i følgende fire emosjonelle faktorer:

Ivaretakelse, inneholder følelser som blant annet tilfreds, glad og vel

Frustrasjon, inneholder følelser som blant annet oppgitt, irritert og frustrert

Krenkelse, inkluderer blant annet følelsene krenket, nedverdiget og foraktet

Utilpasshet, består av følelser som blant annet engstelig, usikker og fryktsom

For medarbeiderne var høy skåre på Ivaretakelsesfaktoren knyttet til god relasjonskvalitet til nærmeste leder og høy jobbtrivsel, mens høye skårer på Frustrasjons-, Krenkelses- og Utilpasshetsfaktorene var knyttet til dårlig relasjonskvalitet og lav jobbtrivsel. De fire faktorene viste seg også å være spesifikke for den aktuelle leder-medarbeider-relasjonen og ikke noe som var knyttet til opplevelser ellers i livet. Funnene viser altså at ledere vekker både positive og negative følelser hos sine medarbeidere under samhandling, og at disse følelsene har sterk sammenheng med medarbeidernes jobbtrivsel.

Oppsummert støtter empiriske studier antakelsen om at emosjonell intelligens (empati) spiller en viktig rolle med hensyn til hvem som blir foretrukket som uformelle ledere i grupper, at emosjonelle uttrykk blir tillagt stor vekt når ledere blir vurdert, og at følelser som ledere vekker hos sine medarbeidere, kan knyttes til både deres prestasjoner og jobbtrivsel. Emosjonell intelligens kan imidlertid brukes og misbrukes. Bjørquist og Østerman (2000) har for eksempel vist at høy emosjonell intelligens også kan knyttes til aggressiv atferd, men at denne atferden ikke er så lett å observere for andre enn offeret. Ledere med høy emosjonell intelligens kan derfor være flinkere til å kamuflere sin aggresjon mot andre. For at emosjonell intelligens skal kunne brukes konstruktivt, må den kombineres med en ektefølt empati (Bjørquist & Østerman 2000). Det er reist til dels sterk kritikk av både begrepet emosjonell intelligens og av de påståtte sammenhenger mellom emosjonell intelligens og lederskap. Avslutningsvis vil derfor en del av denne kritikken bli omtalt.

Kritikk av begrepet emosjonell intelligens

Emosjonell intelligens er et kontroversielt begrep, og diskusjonen går høyt angående begrepets definisjon, måleinstrumenter og praktisk anvendelse. Spector (2005) hevder at definisjonen av emosjonell intelligens stadig forandrer seg og derfor er et suspekt og ugyldig begrep. Andre synes at definisjonen er så altomfattende at begrepet blir uforståelig av den grunn (Locke 2005). I sin oversiktsartikkel av emosjonell intelligens konkluderer Conte (2005) med at instrumentene som måler emosjonell intelligens, varierer både med hensyn til hva de måler, og hvordan målingen skjer. Dermed blir det vanskelig å komme fram til enighet om hva man faktisk måler, og hva emosjonell intelligens er.

På grunn av opphavsretten er det problematisk å få tilgang til instrumentene, og derfor foreligger det få kollegavurderinger (peer reviews) av instrumentenes pålitelighet (reliabilitet) og gyldighet (validitet). De få gangene utenforstående har undersøkt dette, er konklusjonen nedslående. For eksempel rapporterer Matthews (2002) at prediktiv og diskriminant validitet for Golemans ECI ikke er dokumentert. Han fant blant annet at ECI-kompetansene overlapper med fire av fem Big Five personlighetsdimensjoner; samvittighetsfullhet, emosjonell stabilitet, ekstraversjon og åpenhet for forandring (se McCrae & Costa 1997). Sterke statistiske sammenhenger (inter-korrelasjoner) mellom Bar-On-skalaene og Big Five og Catells angstskala er også rapportert, noe som indikerer at dette instrumentet også overlapper mye med etablerte personlighetsinstrumenter (Conte 2005). Og endelig fant Bracket og Mayer (2003), som sammenlignet Bar-Ons EQ-i med Salovey og kollegers MSCEIT, at instrumentene delte kun cirka 4 prosent av variansen. Den svake sammenhengen mellom disse to målene på emosjonell intelligens stiller spørsmål til om de faktisk måler det samme begrepet.

Flere har hevdet at man har lansert produktet i markedet for tidlig (Sternberg 2002; Mayer et al. 2004; Landy 2005). Det finnes derfor en spenning mellom den kommersielle fløyen, som markedsfører den praktiske nytteverdien av emosjonell intelligens, og akademikere, som advarer brukere mot denne påståtte nytteverdien. Både Goleman og Bar-On hevder at emosjonell intelligens predikerer suksess både på skolen og på jobben. Bevis på slike sammenhenger er imidlertid basert på anekdotiske fortellinger av vellykkete forretningsfolk mer enn på vitenskapelig empiri (Jordan 2000). Det er derfor et stort behov for å få tilgang til slike data, ikke minst siden Newsome, Day og Catano (2000) ikke fant noen sammenheng mellom EQ-i-skåren til 160 kanadiske collegestudenter og deres karakterer på skolen. Disse forskerne advarer derfor mot å bruke EQ-i som instrument i utvelgelses- og rekrutteringsøyemed. Videre understreker Landy (2005) at tverrsnittsundersøkelser ikke gir grunnlag for å konkludere med hensyn til årsak–virkning. Man kan derfor ikke si med sikkerhet at emosjonell intelligens fører til suksess eller vice versa.

Konklusjon

Emosjonell intelligens er et begrep med ulike definisjoner og ulike måleinstrumenter, utilgjengelige data, ukjent validitet, stor overlapping med etablerte personlighetsinstrumenter, nær tilknytning til «Big business» og med manglende vitenskapelig kontroll. Konklusjonen skulle dermed være innlysende. Det finnes imidlertid også forhold som taler forbegrepet: Emosjonell intelligens er et svært populært begrep i befolkningen, noe som tyder på en form for begrepsmessig gyldighet. Empirisk forskning har videre påvist en sammenheng mellom emosjonell intelligens og lederskap (se også George 2000; Glasø 2002). Etter min mening er det viktigste bidraget fra emosjonell intelligens-litteraturen så langt at begrepet henleder oppmerksomheten på viktige emosjonelle forhold på jobben (se Glasø 2006). Nå må begrepet underkastes vitenskapelig etterprøving og kontroll, og det bør derfor fortsatt få en sjanse.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS