Magma topp logo Til forsiden Econa

Rune Lines (professor, dr.oecon.) er ansatt ved Institutt for Strategi og Ledelse, NHH. Lines sine forskningsinteresser er for tiden: Effektiv, norsk lederskap, motivasjon via ledelse av kunnskapsarbeidere, årsaker til og konsekvenser av emosjonelle reaksjoner på ledelse, beslutningstaking og organisasjonsendring. Lines har skrevet en rekke fagartikler som er publisert i nasjonale og internasjonale fagtidsskrift og artikkelsamlinger, og han er fagredaktør for Magma 0812.

En dåre kan spørre …

figur

En dåre kan spørre mer enn ti vise kan svare, heter det. Under den årlige konferansen til Academy of Management i New Orleans for noen få år siden var et par–tre hundre av de skarpeste omstillingsforskerne i verden samlet for å drøfte «hvor står vi, og hvor går vi». Stedet var en av de klassiske amerikanske konferansesalene på Hilton. Stemningen var god. Innleggene var passe selvransakende. De levnet ingen tvil om at mye var oppnådd allerede, men at interessante oppgaver sto for tur – her trengs det mer forskning.

Omtrent midt i seansen tok en konsulent ordet fra salen og spurte – uten ironi, tror jeg – om noen kunne skrive en artikkel som oppsummerte hva denne forskningen sier om effektiv endringsledelse. Hva er de viktigste faktorene en må passe på for å lykkes med endring, ville han gjerne vite. Stemningen blir litt beklemt. Ellers så selvbevisste professorer ser ned, noen smiler usikkert og flytter seg nervøst eller lett irritert på stolene. Paneldeltakerne ser fåret på hverandre i håp om at noen skal ta ordet. Møtelederen skjærer etter hvert igjennom og sier at dette ville ha vært nyttig også for oss, og at kanskje noen tar utfordringen. Kanskje vil noen skrive opp dette til neste års konferanse. Så går en hastig over til neste tema på dagsorden.

Ordtaket – og hendelsen – har en dobbel mening fordi de også sår tvil om hvem som er dåren, og hvem som er den kloke, i denne situasjonen. Mye på samme måte som H.C. Andersens fortelling om keiserens nye klær gjør det. Hendelsen minner meg på at vi langt fra har forskningsbaserte svar på alle spørsmål som praktikere, herunder konsulenter, strir med. Den er også en god illustrasjon på at noen problemstillinger kanskje er for sammensatte til at en noensinne vil kunne finne klare svar på dem via forskning, særlig gjelder dette enkle svar. Mer spesifikt illustrerer den at vise menn sjelden er klokere enn fagene de arbeider innenfor, tillater dem å være. Det finnes fagområder hvor kompleksiteten i temaene som behandles, sammen med forskningsmetodikken en har til rådighet, muliggjør sikrere svar enn i andre fagområder. En gjennomsnittlig fysiker vil kunne produsere sikrere kunnskap enn en gjennomsnittlig sosiolog. Det er antakelig lettere å produsere holdbar kunnskap om virkningen av ulike økonomiske insentivsystemer enn om hva som kjennetegner vellykkede endringsprosesser. Alternativforklaringen ønsker vi ikke engang å tenke på.

Utfordringen er egentlig ikke at en mangler svar på denne praktikerens spørsmål. Det finnes tilgjengelig en rekke prosessmodeller som beskriver i noe detalj hvilke steg endringsledere bør gå gjennom for å sikre at endringen blir vellykket. Disse n-stegsmodellene (Hennestad 2012) er i tillegg så vidt generelle at de åpner for viktige tilpasninger til kultur, ledelse og organisasjon – slik forskningslitteraturen også anbefaler. Mest kjent av disse er antakelig Kotters (1995) åttestegsmodell, som kan ses på som en videreutvikling av Levins (1947) trestegsmodell.

Problemet er heller at disse modellene ikke er eksplisitt forankret i relevant forskningsbasert kunnskap. Denne forskningsbaserte kunnskapen tegner typisk et mye mer sammensatt bilde av hvordan endringsprosesser utspiller seg, og sår dermed dyp tvil om effektiviteten til slike modeller. For eksempel viser forskningen på kommunikasjon under endring at mange faktorer knyttet til budskap, timing, tillit, makt og mottakeres verdisystemer vil påvirke sammenhengene mellom kommunikasjon og sjansen for å lykkes i en endringsprosess. N-stegsmodellene overforenkler, og gjennom denne forenklingen mister de også mye av sin utsagnskraft og anvendelsen av dem sin evne til å påvirke utfall av endringer. All teoribygging er forenkling, men når forenklingen går for langt, mister teoriene sin evne til å forklare og predikere oppførselen til systemene de representerer. Dette ser en gjennom nokså dystre tall for hvor stor andel av igangsatte endringsprosesser som i ettertid anses for å være vellykkede. Dette tallet, på tvers av mer eller mindre formelle estimat, ligger ofte rundt 50 prosent. Noen er mye mer pessimistiske og anslår at bare rundt ti prosent kan karakteriseres som vellykkede, målt ved oppnåelsen av de målsettinger en hadde i forkant av initiativet. Anslagene er bekymringsverdig stabile over tid og synes upåvirket av tilgangen på n-stegsmodeller.

Hovedproblemet med disse normene for effektiv endringsledelse, og dermed årsaken til at de ikke virker som påstått, er todelt, og disse delproblemene henger nøye sammen. For det første bygger modellene på overforenklede, tendensiøse og dermed urealistiske forestillinger om hvordan berørte i organisasjoner reagerer på endring. For det andre er den indre og ytre konteksten for endring svakt representert. Dette siste gir et naivt bilde av at bestemte prosessgrep vil ha omtrent samme virkning uavhengig av viktige trekk ved nasjonalkultur, organisasjonskultur, hva endringen består i, hvem som er initiativtaker, og hvem som berøres av endringen.

Er det noe praktikere og akademikere innenfor endringsledelse kan samles om, så må det være at rotårsaken til at noen endringer lykkes, mens andre mislykkes, er å finne i hvordan organisasjonen – de berørte av endringsinitiativet – reagerer på endringen (Heracleous og Barret 2001, Ford, Ford og D’Amelio 2008). For enkelhets skyld kan slike responsmønstre klassifiseres som overveiende positive, negative eller nøytrale. Det er også bred enighet om at maktfordelingen i størstedelen av moderne arbeidsliv gjør at «negative endringer» ofte kan stoppes eller fortynnes til det ugjenkjennelige av organisasjonen. På den andre siden vil en positiv respons muliggjøre gjennomføringen av nær sagt enhver endring. Et problem er at denne innsikten ikke er koplet til en realistisk forståelse for hva det er ved endringer som velges ut og danner grunnlaget for berørtes holdninger til endring. Sofistikerte, forskningsbaserte og realistiske modeller for strukturen og innholdet i disse reaksjonsmønstrene finnes, men er dårlig integrert i n-stegsmodeller. I stedet støtter en seg til vaklende forestillinger som at «endring møtes med motstand» fordi berørte er «redde for det ukjente», og at «involvering virker» fordi det gir berørte «eierskap til endringen». Generelt framstilles berørte som «stimulus-responsdukker» uten et avansert tanke- og følelsesliv med tilhørende rasjonell atferd. Berørte avhumaniseres og forflates på en måte som gir n-stegsmodellene overflatisk logikk og substans. I møtet med virkeligheten avsløres imidlertid hulheten gjennom at organisasjonen ikke responderer som forventet på de ulike prosesstegene, og at håpet om suksess ikke blir innfridd.

Relevant forskning viser at – jo, emosjonelle reaksjoner er en viktig det av responsen på endring, men at disse utløses av en foregående, rasjonell vurdering av hvordan endringsprosessen og endingskonsekvensene står seg når de sammenholdes med arbeidslivsverdier som belastningsnivå og autonomi, og profesjonsverdier spesifikke for ulike yrkesgrupper (Lazarus 1991, Fugate, Kinicki og Prussia 2008). De emosjonelle reaksjonene spenner fra sterkt positive – som stolthet – til sterkt negative – som hat – avhengig av om prosessen og endringen er forenlig med disse verdisystemene. Redsel (for det ukjente) kan også observeres, men er bare et utfall som forventes for berørte med bestemte personlighetstrekk (intoleranse for usikkerhet og tvetydighet) og i organisasjoner som tidligere har gjennomført endringer som har mislykkes, eller som har medført negative konsekvenser. Positive emosjonelle reaksjoner er koplet til positiv atferd, som typisk støtter endringen og bidrar til at den lykkes. Flere studier har også vist at emosjonelle reaksjoner har forklaringskraft utover andre fenomen, som for eksempel rene kognitive reaksjoner på endring (Lee og Allen 2002, Lines, Saenz og Aramburu 2010).

Når det gjelder kognitive reaksjoner på endring, viser det seg at berørte stiller seg spesifikke spørsmål til endringen, og at disse spørsmålene reflekterer konkrete former for usikkerhet knyttet til hvordan endringen vil påvirke trekk ved jobb, men også hvorvidt endring er nødvendig og fornuftig, samt om de spesifikke endringene som planlegges, er rimelige svar på organisasjonens viktigste utfordringer. Forskningen tegner med andre ord et bilde av berørte som sofistikerte, rasjonelle individer som stiller relevante spørsmål ved initiativene som tas, og som kan respondere positivt like vel som negativt, eller likegyldig, avhengig av hvilke svar som gis gjennom sentraliserte kommunikasjonsprogrammer og øvrig dialog med initiativtakere, deres støttespillere og mellom berørte. Berørte balanserer med andre ord fokus på seg selv, sin gruppe og organisasjonen når de vurderer en endring og tankeprosessene framstår som rasjonelle snarere enn preget av en generell engstelse for en uspesifisert usikkerhet forbundet med at noe forandrer seg (Lines 2005).

På samme måte er motstand mot endringen bare en av mange typer atferd en kan observere under endring. Like gjerne observeres aktiv problemløsning, innovasjon, frivillig økning av arbeidsinnsatsen, hjelpeatferd – og passivitet. De atferdsmessige responsene under endring ser igjen ut til å være styrt av rasjonelle vurderinger hvor endringsprosessene og endringens innhold sammenholdes med verdisystemene til de berørte. Verdinøytrale eller verdifremmende endringer skaper passivitet eller positive atferdsreaksjoner. Endringer som utfordrer sentrale verdier, skaper negative atferdsreaksjoner – som motstand. Nyere forskning innenfor holdningsteori peker endatil på at en kan ha ambivalente holdninger til endringer, med andre ord at en kan like visse sider ved en endring og mislike andre, uten at dette tvinger fram en psykologisk meklingsprosess som leder opp til en utvetydig samlet vurdering av endringen (Piderit 2000). Som om ikke dette var nok, har flere påpekt at motstand kan utgjøre en ressurs for initiativtakere som har mot til å registrere og analysere den. Motstand kan, i dette perspektivet, reflektere at et eller annet ved endringen er galt, enten ved prosessutformingen eller selve endringen. Endringer er oftest komplekse løsninger på like komplekse problemer, det være seg økt effektivitet, høyere motivasjon eller mer innovative organisasjoner. I slike beslutningssituasjoner mangler en ofte relevant kunnskap for å lande på utvetydig mål–middel-effektive løsninger. I praksis illustreres dette ved at organisasjoner går fra funksjonsorganisering til matriseorganisering og tilbake til funksjonsorganisering fordi endringen ikke produserer måloppnåelse som antatt. Motstand i slike situasjoner kan betraktes som organisasjonens immunforsvar mot dårlige beslutninger, og det er ofte mye mer effektivt å stoppe feil funderte initiativ på idéstadiet enn å gå den lange veien gjennom iverksetting av løsninger som ikke gir ønsket effekt (Dent og Goldberg 1999).

Hva har så et slikt mer sofistikert og realistisk bilde av berørte og deres responsgrunnlag å si for effektiv endringsledelse? La meg begynne med å gi et eksempel. Folketroen innenfor endringsledelse vil ha det til at økt involvering utvetydig skaper såkalt eierskap, som igjen skaper positive emosjoner, tanker, holdninger og atferd. Sluttresultatet er vellykket implementering av endring. Nå har det seg slik at forskning på deltakelse er et av de eldste områdene innenfor organisasjonsatferd, og en har derfor ganske mye kunnskap om hvordan deltakelse virker. Denne forskningen støtter langt fra framstillingen om en enkel bivariat sammenheng mellom deltakelse og utfall. Responsen på deltakelse vil avhenge av personlighetstrekk hos dem som involveres – noen vil mene at deltakelse er en god måte å arbeide på, mens andre heller vil ha sentraliserte beslutninger. Slik variasjon vil en også finne i Norge, hvor nasjonalkulturen og arbeidslivskulturen i og for seg støtter opp om prosesser med mye involvering. Noen ønsker mindre deltakelse fordi de opplever bred deltakelse som prosesser hvor det er tilfeldig hvem som får innflytelse (hvilke personer og avdelinger) – samlet sett er de mer komfortable med prosesser hvor en leder balanserer de ulike interessene og synspunktene. I andre tilfeller skaper deltakelse overbelastning av nøkkelpersonell som både ønsker det selv og hvor organisasjonen er bedre tjent med at de får arbeide i fred innenfor sine kjerneområder. Noen av disse er såkalte kunnskapsarbeidere, personer som vanligvis assosieres med sterke preferanser for autonomi, svak respons på ledelse og generelt negative reaksjoner på sentralisering av beslutningsprosesser. Neumann (1989) viste, riktignok med data fra USA, at to tredeler sier «nei takk» når de blir invitert til å delta i beslutningsprosesser med relevans for deres eget arbeid. I tillegg viser denne forskningen at responsen på deltakelse avhenger av hvilke problemstillinger det skal arbeides med.

I tilfeller hvor deltakelse påvises å ha positiv effekt, er ofte mekanismene andre enn hva folketroen påstår. En slik mekanisme overlapper egentlig med et annet profilert prosessgrep, kommunikasjon. Når endringsprosesser organiseres med bred deltakelse, betyr dette at de som ellers ville være passive berørte, involveres i planlegging og gjennomføring av endring. På denne måten får de førstehånds kjennskap til begrunnelse for endring, logikken bak den spesifikke endringen som velges, hvorfor andre alternativer forkastes, og hvilke konsekvenser endringen antas å ha for organisasjon og jobbinnhold – de er delvis selv med på å utforme dette. En annen mekanisme er økt opplevelse av – og noen ganger reell – beslutningskontroll. Autentisk involvering betyr at «berørte» selv har innflytelse på hva som skal endres, i hvilken retning, og hvordan prosessen skal skje. På denne måten unngår en å låse seg til endringer som strider med viktige verdier, og dermed skape opprør i organisasjonen. I moderne organisasjoner er også beslutningsrelevant kunnskap spredt utover, og de gode ideene kommer ofte fra personer som arbeider i enhetene som skal effektiviseres. Dette vet mange konsulenter, og mye av innholdet i konsulentdrevne prosesser kommer nettopp fra organisasjonen selv. I tillegg har forskningen påvist at involvering er komplekse fenomen som varierer langs dimensjoner som autentisitet, varighet, tilgang til ulike faser av en beslutningsprosess, bredde og direkte versus representativ involvering. Ulike effekter av innflytelse kan delvis tilskrives variasjon langs disse dimensjonene. Som eksemplet viser kan en uriktig fantasi om hvordan organisasjonsmedlemmer reagerer på økt involvering, føre til verdiforringelse, delvis gjennom redusert motivasjon, delvis gjennom at en trekker ressurser bort fra mer produktivitetsfremmende aktiviteter. Tilsvarende analyser kan gjøres av n-stegsmodellene når det gjelder sentrale sider som kommunikasjon og akkumulering av formell makt i endringsorganisasjonen.

Et hovedpoeng her er at urealistiske forestillinger om berørtes respons på endringer og prosessgrep gir urealistiske forestillinger om hva som utgjør effektive endringsprosesser – fantasier som ikke innfris når de møter en praktisk virkelighet. Hvor skal en så begynne for å utvikle mer realistiske forestillinger om organisasjoners respons på endring og dermed danne grunnlaget for effektiv endringsledelse? Et fornuftig startpunkt kan være å utnytte den kunnskap en har om seg selv som berørt av andres beslutninger. Endringsledere har rik tilgang på slik kunnskap fra tidligere erfaringer og nåtidig erfaring som mottaker av beslutninger fra styrer og andre ledere over og på siden i organisasjonshierarkiet. Selv om introspeksjon og projisering ikke er uten feilkilder, må dette veies mot den største utfordringen, som er å utvikle mer realistiske modeller av personer som berøres av endringsinitiativ. Forskning på implisitte personteorier viser at en typisk har ekstremt mer forenklede forestillinger om andres psykologi enn ens egen. I tillegg vil oppmerksomme ledere over tid kunne utvikle kunnskap om berørtes verdier og på den måten tilpasse endringsinnhold og endringsprosesser (kommunikasjon, involvering, sammensetning av kjerneteam) på en måte som er maksimalt tilpasset et reelt snarere enn et antatt verdigrunnlag. Ofte må en slik tilpasning skje gjennom balansering av organisasjonsverdier (effektivitet) med berørtes verdier. I situasjoner hvor organisasjonens målsettinger må prioriteres på bekostning av berørtes interesser, tyder forskningen på at velutviklede begrunnelser har overraskende sterk effekt på responsen. Den samme forskningen tyder på at endringsledere ofte undervurderer betydningen av å framlegge slike begrunnelser, spesielt i situasjoner hvor en vet at endringene er upopulære. Dette er samtidig situasjonene hvor en vet at begrunnelser er særlig viktig.

Den andre svakheten ved n-stegsmodellene er altså at kontekstens betydning for stegenes effekt er for lite vektlagt og underkommunisert. Selv om modellene er så vidt generelle og abstrakte at de gir rom for situasjonstilpasning, er måten dette skal skje på, i liten grad spesifisert. I tillegg er forankringen i forskningsbasert kunnskap om hvilke sider ved konteksten som er spesielt viktige, i liten grad integrert i rådene som gis. Denne avkontekstualiseringen medfører at prosessmodellene framstår som mer universelle enn situasjonstilpassede. De fleste vil antakelig kjenne seg igjen i at det å lede en organisasjon ut av en eksternt skapt krise er annerledes enn å ta ut økt overskudd fra en organisasjon som presterer på industrigjennomsnittet.

Det er også en tendens til at endringsprosesser blir sett på som hendelser som kan styres og forstås uten å betrakte historien fram mot endringens startpunkt samt hvordan endringer kan ha virkninger som strekker seg langt utenfor tidsrammen hvor endringen offisielt pågår. Denne siste svakheten kan ses på som et biprodukt av aktørenes iver etter å etablere et særegent fagfelt for «endringsledelse», «organisasjonsendring» eller «iverksetting av strategi». Dette ønsket reflekteres i at det innenfor Academy of Management finnes en egen undergruppe for organisasjonsendring, og at det innenfor denne gruppen klages over at medlemmenes arbeider i for liten grad aksepteres for publisering i AoM’s to tidsskrift. I tillegg finnes minst to tidsskrift som i sin helhet er viet arbeider innenfor organisasjonsendring og ledelse av endringsprosesser.

Ved å isolere endringer fra forhistorien og framtiden mister en fokus på hvordan organisasjonskultur og nasjonalkultur virker inn på effekten av spesifikke prosessgrep. En mister også konsepter for å fange hvordan måten ledere har opptrådt på i fortiden, vil virke inn på effekten av deres lederstiler under endring. I tillegg mister en fokus på hvordan håndteringen av endringsprosesser kan ha langsiktige virkninger på helt sentrale forhold ved organisasjoners effektivitet, som tillit til ledelse, motivasjon, lojalitet, innovasjons- og læringsvilje.

For å motvirke denne tendensen til å nedtone effekten av kontekst og langsiktige konsekvenser av endring har vi denne gangen invitert forfattere som ikke alle anses å tilhøre hovedstrømmen av forskere innenfor endringsledelse. På denne måten har vi ønsket å belyse forhold som kulturens betydning for effektive endringsprosesser, i hvilken grad endringsinitiativ er å forstå som rasjonelle løsninger på sentrale organisasjonsutfordringer, eksterne konsulenters rolle i endringsarbeid, og hvordan variasjoner i handlingsrommet til ledere påvirker hvordan de avviker fra forestillinger om «gode endringsprosesser». I tillegg får vi belyst hvordan forhistorien til organisasjoner i endring manifesterer seg som viktige sider ved organisasjonsmedlemmenes identitet, og hvordan denne identiteten påvirker hvordan berørte responderer på endringsprosesser.

Til sammen har bidragsyterne gitt oss et mer helhetlig – og realistisk – bilde både av organisasjonsendringer og hvordan de mest effektivt kan ledes.

God lesning!

Referanser

  • Dent, E.B. og S.G. Goldberg. 1999. Challenging «resistance to change». Journal of Applied Behavioral Science, 55: 439–456.

  • Ford, J.D., L.W. Ford og A. D’Amelio. 2008. Resistance to change. Academy of Management Review, 33(2): 362–377.
  • Fugate, M., A.J. Kinicki og G.E. Prussia. 2008. Employee coping with organizational change: An examination of alternative theoretical perspectives and models. Personnel Psychology, 61: 1–36.
  • Hennestad, B. 2012. Endringsledelse og «sticky culture»: Å lede endring med kulturell bevissthet. Magma, 8.
  • Heracleous, L. og M. Barret. 2001. Organizational change as discourse: Communicative actions and deep structures in the context of information technology implementation. Academy of Management Journal, 44(4): 755–778.
  • Kotter, J.P. 1995. Leading Change. HBS Press: Boston.
  • Lazarus, T.S. 1991. Emotions and Adaptation. Oxford University Press: New York.
  • Lee, K. og N.J. Allen. 2002. Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 74(1): 131–142.
  • Lewin, K. 1947. Frontiers in group dynamics. I Cartwright, D. (red.): Field Theory in Social Science. London: Harper & Row.
  • Lines, R. 2005. The structure and function of attitudes towards organizational change. Human Resource Development Review, 4(1): 8–32.
  • Lines, R. 2006. The dual role of values in reactions to organizational change. I Lines, R., Stensaker, I. og Langley, A. (red.) New Perspectives on Organizational Change and Learning. Fagbokforlaget: Bergen.
  • Lines, R. J. Saenz og N. Aramburu. 2010. Thinking about future job characteristics, emotional reaction and resistance to change. Paper presentert på SMS’ årlige konferanse. Washington DC.
  • Neumann, J.E. 1989. Why people don’t participate in organizational change. I R. Woodman og W. Pasmore (red.), Research in Organizational Change and Development, Vol. 3: 181–212, JAI Press, Greenwich, CT.
  • Piderit, S.K. 2000. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes towards organizational change. Academy of Management Review, 25: 783–794.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS