Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. 

En god mann eller kvinne

Til de tradisjonelle oppsummeringer av fjoråret ved inngangen til et nytt, hører også kåringer av årets sjefer. Mens Dagens Næringslivs lesere i januar kåret Kjell Inge Røkke til Årets toppsjef, ga Ukeavisen Ledelse utmerkelsen Godt lederskap 2005 til NSB-sjef Einar Enger. Kåringene er i hovedsak basert på lesernes mening, men Ukeavisen Ledelse har også med et ekspertpanel og en intern gruppe i avisens redaksjon i vurderingene.

Men hva er det egentlig de kårer? Ser vi på utvalget av kandidater, er det to kriterier som peker seg ut. Det første er at virksomheten kandidatene leder, har hatt gode resultater i 2005. Det andre er at lederne eller deres aktiviteter har vært såpass spesielle at det har vært interessant for mediene i løpet av året. Og logikken i kåringen hviler på at det er en sammenheng mellom disse to tingene – en «outstanding» person som klarer å skape et «outstanding» resultat.

Forskere på ledelse har alltid lett etter universelle kriterier for hva som er god ledelse. Alle er enige om at en effektiv leder er en som klarer å skape gode resultater for virksomheten, men det er ikke enighet om hvordan «gode resultater» skal måles. Man opererer med to typer kriterier for evaluering av en leders effektivitet, som begge bør være med i en evaluering. Den første typen er kriterier knyttet til lederen som person, og en effektiv leder er for eksempel en leder som har tilfredse og motiverte medarbeidere, eller som gjør rask karriere og oppnår anerkjennelse fra eierne. Den andre typen kriterier er knyttet til virksomheten og omfatter gjerne resultatvurderinger, slik som vekst, markedsandeler, omsetning eller overskudd. Problemet med begge disse typene kriterier er at de er retrospektive vurderinger. Vi vet ikke om de kan brukes til å predikere lederes fremtidige prestasjoner. Hvilke type ledere bør vi ansette for å få gode resultater?

For det første er ledelse et situasjonsbestemt fenomen. En leder som skaper gode resultater i en bestemt organisasjon, kan mislykkes fullstendig i en annen type virksomhet. For det andre er vurderinger i etterkant ofte farget av fordommer og antakelser om årsak og virkning. Når en spesiell leder oppnår spesielle resultater, tror vi at det er en årsakssammenheng mellom leder og resultat. Forskningen viser at det er vanskelig å slå fast hvilken grad av innflytelse en leder har på virksomhetens faktiske prestasjoner, og gode resultater kan skyldes endringer i markeder, flaks eller mange andre faktorer. En annen sak er at to ledere med helt forskjellige profiler og lederstiler begge kan oppnå gode resultater i samme type organisasjoner. Det er mange veier til gode resultater.

Når det gjelder lederen som person, har forskningen imidlertid vist at det er visse trekk ved personligheten som ser ut til å kjennetegne ledere med suksess1. Effektive ledere har høyt energinivå, fysisk utholdenhet og høy stresstoleranse. De har selvtillit, tror på egne evner til å skape resultater, og de har følelsesmessig stabilitet og modenhet. Effektive ledere har stor personlig integritet og en sosialt avbalansert vilje til makt. De har ikke så sterkt behov for tilhørighet. Dette er imidlertid generelle personlighetstrekk, og vi kan finne disse trekkene hos svært forskjellige personer. Årets ledere skiller seg ut ved å ha klart markerte personlighetstrekk som går ut over disse generelle betegnelsene. Når vi leser beskrivelsene av disse personlighetstrekkene, forstår vi at dette dreier seg om noe mer enn å kåre den beste leder:

«… en mann som tar seg til rette, som beveger seg på lovens grenser og bryter den hvis det ikke er så farlig, en kremmer av beste sort, med bedre magefølelse enn noen for en god handel, og som er en motivator av de sjeldne. En frekk og frimodig forhandler og et nyskapende kraftsentrum.»

«… en mann med en aura av kvalitet, troverdighet og smakfullhet, en som forstår seg på markedsføring, men ikke markedsfører seg mer enn han må. Heller preget av traust bondeslekt enn urban, glattslikket markedsøkonomi. En som bretter opp skjorteermene, med god sosial teft og en sjelden evne til å komme godt ut av det med folk. En som er god på å løse konflikter og er blant de beste når det gjelder etisk bevissthet og verdiorientering2

Dette er kulturelle uttrykk for hvem vi vil ha som rollemodell, vår tids helter. En person vi vil se opp til, en autoritet, må ha egenskaper som gjør ham eller henne til noe større enn vi selv er. I disse bildene ser vi den klassiske tosidige mannsrollen: Eventyreren og risikosøkeren, den kreative drivkraft, versus den trauste anføreren som er godt forankret i tradisjonelle verdier. Til syvende og sist uttrykker kåringen av årets leder også menneskelige forbilder. Det vi ønsker oss av en leder, er rett og slett at personen er … en god mann eller kvinne.

Noter

  • 1: Fra Gary Yukl (2006): Leadership in organizations.Pearson Prentice Hall.
  • 2: Alle adjektivene er sitater fra Ukeavisen Ledelses omtaleri nr. 1 2006.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS