Magma topp logo Til forsiden Econa

Fay Giæver har mastergrad i psykologi fra Reading University og har siden 2004 arbeidet med en PhD-grad i psykologi ved NTNU. Doktorgradsarbeidet omhandler ansattes følelsesmessige reaksjoner på endring på arbeidsplassen. Hun er ansatt som stipendiat ved Trondheim Økonomiske Høgskole (HIST).

Endring på arbeidsplassen - lederes redsel for de ansattes negative følelser

Ledelsens ferdigheter når det gjelder å håndtere endring i organisasjoner, ser ut til å være en viktig faktor for å overleve i dagens stadig mer dynamiske omgivelser preget av økt konkurranse, globale markeder og en nærmest endeløs utvikling av ny teknologi.

I denne sammenhengen er ledere blitt advart om at det er minst like viktig å kartlegge «emosjonelle data» i organisasjonen som det å ha styring på operasjonelle og numeriske variabler, samtidig som man vet at ledere har liten kunnskap om ansattes følelser i sammenheng med endring i organisasjoner (Matheny og Smollan 2005). Det hevdes blant annet at mange endringsprosjekter har endt med å mislykkes nettopp på grunn av «menneskelige faktorer» eller de ansattes følelser (Davey et al. 1988). Her er det særlig de ansattes negative følelser man har vært mest bekymret for, fordi man antar at de negative følelsene er mer fremtredende hos de ansatte under en endringsprosess (Kiefer, 2005).

Stereotypiske antakelser

Man har likevel ikke hatt særlig inngående kjennskap til hvorfor negative følelser oppstår, hvordan de arter seg og hvilke konsekvenser de kan ha. Ledere ser fortsatt ut til å basere seg på «sunn fornuft» og stereotypiske antakelser om at ansatte for eksempel er motstandere av endring og frykter det ukjente nærmest på generelt grunnlag (Kiefer, 2002a; Kiefer, 2002b). Poenget er at ledere som oftest har betraktet enten endringen i seg selv eller forhold ved de ansatte (deres personlighet, private situasjon etc.) som hovedproblemet uten å se den rollen kontekstuelle hendelser, situasjoner og ikke minst de selv som ledere har. Hvordan ledere imøtegår de ansatte, hvordan de kommuniserer og implementerer endring, kan spille en mye større rolle enn hva man kanskje tror.

Jeg vil derfor argumentere for at en mer inngående kjennskap til negative følelser, hentet fra det psykologiske fagfeltet, er essensielt for å oppnå en mer vellykket endringsprosess. Nedenfor vil jeg først forsøke å si litt mer om hvorfor ledere ser ut til å være så redd for de negative følelsene. Deretter vil jeg forsøke å belyse hvorfor de ikke behøver å være det ved å si noe om hva man vet om negative følelser innenfor psykologien, hvorfor de oppstår og hvordan de arter seg. Underveis vil jeg forsøke å si noe om hvordan ledere best kan gå de ansattes negative følelser i møte under en endringsprosess.

Hvorfor er ledere så redde for de ansattes negative følelser?

Det kan være mange årsaker til at ledere spesielt bekymrer seg for de ansattes negative følelser under en endringsprosess. For det første er det en tendens til at følelser generelt (både positive og negative) betraktes som både irrasjonelle og ute av kontroll, og at de derfor forstyrrer rasjonelle og målrettede organisasjonsaktiviteter (Briner, 1999a; Fineman, 2000). I sin ytterste konsekvens betyr dette at man betrakter de ansattes følelser som en hindring for det å oppnå en vellykket endringsprosess.

Når det gjelder negative følelser mer spesifikt, så antar man at de kan ha fatale konsekvenser både for arbeidstakerne og organisasjonen forøvrig fordi man forutsetter et nærmest lineært forhold mellom negative følelser og negative ringvirkninger i omgivelsene (Kiefer, 2002b). Et eksempel kan være antakelsen om at en arbeidstaker som stiller seg kritisk til innføringen av et nytt datasystem på arbeidsplassen, vil nekte å bruke det, i tillegg til å skape dårlig stemning blant de andre ansatte via ryktespredning, kritikk av ledelsen osv. Et mye omtalt begrep i så henseende er motstand mot endring. Typisk antar man at de ansatte har en naturlig tendens til å frykte det ukjente, og derfor til å motsette seg endring på arbeidsplassen.

It seems to be part of the human makeup to be most comfortable with the status quo unless it is actually inflicting discomfort (Lorenzi and Riley, 2000: 165).

Man tar med andre ord utgangspunkt i at de ansatte har en biologisk disposisjon, eller personlighet, som gjør at de motsetter seg endring (Dent og Goldberg, 1999). Ut fra dette kan man se et «ovenfra og ned-perspektiv» hos de ansatte hvor man tar utgangspunkt i at det er de ansatte det er noe galt med, ikke ledelsen, og at det dermed blir ledelsens oppgave å korrigere og styre negative følelser eller motstand som måtte oppstå under en endringsprosess. Ledere har blant annet paradoksalt nok blitt rådet til å håndtere ansattes motstand mot endring ved å spille på to fundamentale negative følelser hos mennesket, frykt og grådighet, som en katalysator for en vellykket endringsprosess (Hammer & Stanton, 1994). Dette innebærer for eksempel at de ansatte skremmes til å forstå at endring er nødvendig via den informasjonen som ledelsene kommuniserer til de ansatte.

Selvoppfyllende profeti

Problemet med et slikt perspektiv er at man ikke tar høyde for at motstand faktisk også kan oppstå som en konsekvens av forhold utenfor individets biologiske predisposisjoner og personlighet. En kan for eksempel tenke seg at motstand oppstår som et resultat av en selvoppfyllende profeti hvor lederes antakelser og handlinger bidrar til å skape en motstand som ikke var der i utgangspunktet (Smollan, 2006). Dersom man tar utgangspunkt i en leder som antar at ansatte både frykter og motarbeider et endringsinitiativ på arbeidsplassen i sin kommunikasjon, planlegging og håndtering av en endringsprosess, så kan det tenkes at dette virker mot sin hensikt fordi han/hun med dette bidrar til å stimulere til negative følelser blant de ansatte som ikke var der i utgangspunktet. For eksempel kan det hende at de ansatte føler seg både mistenkeliggjort, undervurdert og misforstått som følge av en slik holdning.

Videre kan man hevde at motstand mot endring ikke er et godt begrep for å belyse de ansattes negative følelseserfaringer under en endringsprosess fordi det ikke er spesifikt nok og derfor gir liten innsikt i de ansattes faktiske erfaringer, hva de egentlig består i og hvordan de kan forklares. Det har blant annet blitt hevdet at motstandsbegrepet både er for omfattende og generelt:

It can encompass anything and everything that workers do which managers do not want them to do, and that workers do not do that managers wish them to do. It can take in both collective and individual actions; it can embrace actions that are specifically designed to thwart management, and those which may not be (O`Connell Davidson, 1994: 69).

Jeg vil nedenfor argumentere for hvorfor ledere ikke behøver å frykte de ansattes negative følelseserfaringer under en endringsprosess ved å anvende den kunnskapen man har om følelser fra psykologien.

Hvorfor bør ledere ikke være redde for de ansattes negative følelser?

For å svare på dette spørsmålet kan det først være nyttig å definere begrepet følelser samt foreta en avgrensning av negative følelser som fenomen. Innenfor psykologien skiller man gjerne mellom tre kategorier av følelseserfaringer: emosjonelt ladede vurderinger (Briner, 1999b), humør (Parkinson, Totterdell, Briner og Reynolds, 1996) og distinkte og spesifikke følelser (Lazarus og Cohen-Charash, 2001). Her kan man si at det er de emosjonelt ladede vurderingene som dårligst fanger opp selve den følelsesmessige erfaringen.

Emosjonelt ladede vurderinger refererer til tankemessige oppfatninger eller fortolkninger av en situasjon og kan derfor ikke sies være en følelse i seg selv. Emosjonelt ladede vurderinger kan imidlertid tenkes å resultere i en eller flere følelsesmessige erfaringer. Motstand mot endring er et begrep man kan plassere innenfor denne kategorien. Her snakker man om en relativt stor og generell samlebetegnelse som i indirekte forstand refererer til én eller flere negativt ladede følelseserfaringer. Begrepet er dermed dårlig egnet til å si noe om hvilke konkrete og spesifikke følelser som er involvert, hvordan hver enkelt av disse følelseserfaringene kan forklares og hvilke konsekvenser de eventuelt har.

Fra et psykologisk perspektiv hevdes det at distinkte og spesifikke følelser gir en mye dypere innsikt i selve den følelsesmessige erfaringen. Dette er fordi distinkte følelser, i motsetning til humør, er mer intense, endres hurtig og relaterer til spesifikke hendelser, hvorav det siste punktet er mest sentralt. Distinkte følelser handler om noe og oppstår fordi man opplever at noe i omgivelsene har oppstått eller blitt endret (Weiss and Beal, 2005). En eventuell kartlegging av de ansattes spesifikke følelser (f.eks. sinne, irritasjon og frykt), deres opplevde årsaker og konsekvenser gir med andre ord en mye mer presis og dypere forståelse av hva som for eksempel ikke fungerer eller oppleves som feil under en endringsprosess.

En antar at distinkte og spesifikke følelser består av en rekke ulike komponenter eller dimensjoner (Frijda, 1993; Parkinson, 1995) som i ulik grad fremstår som synlig for ledelsen i en organisasjon. Blant annet består følelser av en umiddelbar erfaring hvor man blir klar over at man føler noe, en fysiologisk dimensjon (f.eks. økt puls), en kognitiv dimensjon hvor man evaluerer hvorfor man føler som man gjør, et følelsesmessig uttrykk (f.eks. et smil) og en handlingsdimensjon hvor man reagerer i samsvar med det man føler. Alle disse dimensjonene behøver imidlertid ikke å være til stede for at man skal kunne karakterisere en erfaring som en distinkt følelse. For eksempel er det ikke alltid man viser det man føler til andre gjennom kroppsspråk/mimikk eller handler på bakgrunn av det man føler. Dette betyr for eksempel at det å spørre de ansatte om hva de føler under fire øyne, eller å sette seg grundig inn i deres konkrete situasjon, kanskje er en bedre strategi for en leder enn å anta at det som kommer fram på informasjonsmøter, er kjernen til eventuelle problemer.

Negative følelser har en egen logikk

Når det gjelder negative følelser mer spesifikt, oppstår de gjerne når ens ambisjoner eller mål ikke kan oppnåes (Lazarus, 1991). Generelt kan man si at det er viktig å føle at man gjør noe når man er på jobb, og man finner gjerne mening i det å løse og legge arbeidsoppgaver bak seg i løpet av en arbeidsdag. Man har med andre ord behov for å føle at man utretter noe meningsfylt, og dersom man ikke gjør det, kan negative følelser oppstå. Et eksempel kan være den irritasjonen, frustrasjonen og fortvilelsen man føler når arbeidsoppgavene hoper seg opp i forbindelse med innføringen av et nytt datasystem på jobben. Man føler kanskje at det nye systemet sinker en i det daglige arbeidet, og man går hjem fra jobb med følelsen av å ikke ha fått utført noen av de daglige arbeidsoppgavene på en skikkelig måte, samtidig som man er mye mer sliten enn man vanligvis pleier å være.

Videre kan man si at negative følelser handler om at ens verdier og behov ikke imøtegåes. Ettersom arbeidsplassen kan betraktes som en arena som både bidrar til selvtillit og en identitet som arbeidstaker, så kan man tenke seg at dersom disse trues, vil man ikke lenger finne den samme meningen i jobben som før. Som en konsekvens vil mange arbeidstakere kanskje føle seg både frustrerte og sinte. Sykepleiere har for eksempel gjennom sin utdanning og yrkesliv gjerne knyttet mye av sin identitet som arbeidstakere til det å være gode omsorgspersoner for sine pasienter, og dersom denne identiteten trues ved at de pålegges å gjøre stadig mer pc-arbeid på bekostning av pasientpleie, så vil de sannsynligvis føle seg som dårligere sykepleiere enn før (se for eksempel Giæver, 2007a).

Negative følelser, og de følgene negative følelser har, kan sies å ha en egen logikk fordi de kan forklares ut fra konkrete hendelser, situasjoner og sosiale relasjoner. Lazarus (1991) og Lazarus og Folkman (1984) skisserte et teoretisk rammeverk hvor følelser antas å oppstå på bakgrunn av et samspill mellom individuelle og kontekstuelle forhold. Det vil si at negative følelser ikke kan betraktes som en statisk størrelse som befinner seg inne i individet (f.eks. «han er bare sånn»), men som noe som kontinuerlig utvikles og videreutvikles i en relasjon til sosiale og organisatoriske forhold. Følelser oppstår på grunn av noe, samtidig som de reaksjonene som ulike følelser vekker i omgivelsene, i sin tur vil spille over på eventuelt nyansere, modifisere eller forsterke den opprinnelige følelsen. Ledelsen og organisasjonen kan derfor ikke betraktes som atskilt fra de ansattes følelsesmessige erfaringer under en endringsprosess.

Følelser – en viktig katalysator for ansattes motivasjon

Innenfor psykologilitteraturen har man pekt på minst tre fordeler ved å kartlegge og forsøke å forstå negative følelser spesielt (Landman, 1996). For det første er negative følelser minst like informative som positive følelser, og de har viktige funksjoner. Det å sette seg inn i de ansattes negative følelser gir for eksempel ledere en anledning til å forstå hva de ansatte er opptatt av, og hva de betrakter som spesielt viktig. For det andre hevdes det at negative følelser er mer pålitelige. En studie fant for eksempel at mennesker som tenderer mot depresjon, er mer oppmerksomme og tar høyde for flere forhold når de bruker sine analytiske evner for å forstå en situasjon eller hendelse (Alloy og Abrahamson, 1979). På bakgrunn av en slik observasjon snakker man gjerne om «depressiv realisme». For det tredje innebærer det å sette seg inn i individers negative følelser et potensial for å skape en bedre fremtid. Dette er spesielt viktig på arbeidsplassen med tanke på at følelser (både positive og negative) er en viktig katalysator for ansattes motivasjon til i oppnå sine mål.

På bakgrunn av en slik definisjon og forståelse av negative følelser vil jeg hevde at negative følelser verken er irrasjonelle, kan betraktes som om de utelukkende har sitt utspring i personlighet eller biologiske forhold, eller alltid har negative konsekvenser. Dette skyldes hovedsakelig at følelser aldri kan forståes på generelt grunnlag, eller som følge av lovmessigheter. Motstand mot endring er et begrep som nettopp kommer til kort når det gjelder å si noe om ansattes negative følelseserfaringer, fordi man tar utgangspunkt at de ansatte alltid føler det samme om endring. Innebygd i en slik forståelse ligger det også en antakelse om at endring er noe i seg selv, nærmest som en eksisterende abstrakt størrelse. Dent og Goldberg (1999) hevdet for eksempel at motstand mot endring var et begrep som var dårlig egnet til å si noe om de ansattes reaksjoner til endring nettopp fordi endring ikke er noe «i seg selv».

Som en konsekvens blir det vanskelig å snakke om at de ansatte motsetter seg endring, for hva er det egentlig de motsetter seg da? Kiefer (2002a; 2002b) fant for eksempel ikke noe belegg for at de ansatte motsatte seg endring i sin studie av ansattes følelsesmessige reaksjoner i forbindelse med en stor fusjon, selv om de erfarte en lang rekke negativt ladede følelser. Følelser som sinne, frustrasjon, aggresjon og skuffelse handlet i det store og hele om å bli hindret i å utføre arbeidet ifølge allerede etablerte profesjonelle standarder og problemer med å identifisere seg med og stole på organisasjonen. De ansatte knyttet sine negative følelser til konkrete situasjoner og ikke endringen i seg selv. Blant annet rapporterte de ansatte også om en lang rekke positive følelser assosiert med endringen av arbeidsoppgaver og rutiner. Noen lignende funn ble gjort i en norsk undersøkelse av sykepleieres følelsesmessige opplevelse av innføringen av ny teknologi på arbeidsplassen (Giæver, 2007a; Giæver, i trykken). Sykepleierne erfarte i stor grad både sinne, usikkerhet, bekymring, frykt og resignasjon uten at dette så ut til å dreie seg om motstand mot endring. De negative følelsene så særlig ut til å handle om en dårlig gjennomført endringsprosess og problemer med å opprettholde de profesjonelle sykepleiestandardene parallelt med implementeringen av ny teknologi.

Negative følelser kan også resultere i noe positivt

Negative følelser kan følgelig heller ikke betraktes som om de alltid har negative konsekvenser i organisasjonen nettopp fordi man gjerne erfarer flere spesifikke og konkrete følelser på én gang, som potensielt kan være begrunnet i ulike ting og har ulike forløp og konsekvenser avhengig av hvordan man opplever og handler i spesifikke situasjoner. Som jeg var inne på tidligere, er det heller ikke alltid at man foretar seg noe aktivt på bakgrunn av de følelsene man erfarer. Det er også en mulighet for at negative følelser kan resultere i noe positivt for organisasjonen, i alle fall på kort sikt.

I studien av norske sykepleiere, referert til ovenfor, (Giæver, i trykken) opplevde for eksempel sykepleierne en lang rekke negative følelser, som frustrasjon og sinne, knyttet til det at pasientene ble skadelidende som følge av overgangen til ny teknologi. Dette medførte imidlertid at sykepleierne anstrengte seg mer enn vanlig for å fortsette å gjøre en like god jobb som før, og viste seg som selvoppofrende arbeidstakere, på tross av at dette i sin tur medførte økt slitasje. Sykepleierne var blant annet svært opptatt av at pasientene ikke skulle merke det økte presset på avdelingen, noe som i enkelte tilfeller resulterte i at ansatte jobbet gratis overtid for å rekke over alle oppgavene.

Det er særlig når det gjelder slike innsikter at ledere har et stort potensial for å sikre en vellykket endringsprosess. Ved å sette seg inn i de ansattes «følelsesmessige logikk» og kartlegge hvilke negative følelser som er oppstått, samt ved å forstå hvordan disse begrunnes av de ansatte, kan man imøtegå de ansatte på en bedre måte og tilrettelegge situasjonen slik at endringsprosessen kan oppleves på en positiv heller enn en negativ måte. Dette vil også bidra til å sikre at de ansatte igjen kan mobilisere sin energi og sine krefter på viktige oppgaver i organisasjonen.

Litteratur

  • Alloy, L.B. og Abrahamson, L.Y. (1979). Judgement of contingency in depressed and nondepressed students: Sadder but wiser? Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 108, s. 441–485.
  • Briner, R.B. (1999a). Feeling and Smiling. The Psychologist, Vol. 12, No. 1, s. 16–19.
  • Briner, R.B. (1999b). The neglect and importance of emotion at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 8, No. 3, s. 323–346.
  • Davey, J.A., A. Kinicki, J. Kilroy og C. Scheck (1998). After the merger: Dealing with people’s uncertainty. Training and Development Journal, November, s. 57–61.
  • Dent, E.B. og S.G. Goldberg (1999). Challenging «Resistance to Change». The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 35, No. 1, s. 25–41.
  • Fineman, S. (red.) (2000). Emotion in Organizations. London, UK: Sage Publications.
  • Frijda, N.H. (1986). The emotions. Cambridge, MA: Cambridge University Press.
  • Giæver, F. (2007a). Understanding emotional responses to anticipated change: the case of introducing electronic care plans in hospitals. International Journal of Work Organization and Emotion, Vol. 2, No. 1, s. 49–70.
  • Giæver, F. (i trykken). «Exploring nurses’ negative emotional experiences during the introduction of electronic care plans».
  • Hammer, M. og S.A. Stanton, (1994). The Reeingineering Revolution: A handbook. New York: Harper Business.
  • Kiefer, T. (2005). Feeling bad: antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 26, s. 875–897.
  • Kiefer, T. (2002a). Understanding the Emotional Experience of Organizational Change: Evidence From a Merger. Advances in Developing Human Resources, Vol. 4, No. 1, s. 39–61.
  • Kiefer, T. (2002b). Analysing emotions for better understanding of organizational change: fear, joy and anger during a merger. I: N.M. Ashkanasy, C.E.J. Hârtel og W.J. Zerbe (eds.): Managing Emotions in the Workplace. New York: M.E. Sharpe, s. 45–69.
  • Landman, J. (1996). Social control of «negative» emotions: the case of regret. I: R. Harrè og W.G. Parrot (red.): The Emotions: Social, Cultural and Biological Dimensions. London, UK: Sage Publications, s. 89–116.
  • Lazarus, R.S. og Y. CohenCharash (2001). Discrete emotions in organizational life. I: R.L. Payne og C.L. Cooper (red.). Emotions at Work. New York: Guildford Press, s. 157–172.
  • Lazarus, R.S. (1991). Emotion and Adaptation. New York: Oxford University Press.
  • Lazarus, R.S. og S. Folkman (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer publ. co.
  • Lorenzi, N.M. og R.T. Riley (2000). Informatics and Organizational Change. I: M.J. Ball, K.J. Hannah, S.K. Newbold og J.V. Douglas (red.). Nursing Informatics: Where Caring and Technology Meet. New York: Springer, s. 163–177.
  • Matheny, J.A. og R.K. Smollan (2005). Taking change to heart: exploring emotions experienced through change events. I: N.M. Ashkansy, W.J. Zerbe og C.E.J. Hartel (red.). Research on Emotion in Organizations, Vol. 1. London, UK: Elsevier Ltd., s. 173–210.
  • O`Connell Davidson, J. (1994). The sources and limits of resistance in a privatized utility. I: J.M. Jermier, D. Knights og W.R. Nord (red.). Resistance and Power in Organizations. London, UK: Routledge, s. 69–101.
  • Parkinson, B. (1995). Ideas and Realities of Emotion. London, UK: Routledge.
  • Parkinson, B., P. Totterdell, R.B. Briner og S. Reynolds (1996). Changing Moods. The Psychology of Mood & Mood Regulation. London, UK: Longman.
  • Smollan, R.K. (2006). Minds, Hearts and Deeds: Cognitive, Affective and Behavioural Responses to Change. Journal of Change Management, Vol. 6, No. 2, s.143–158.
  • Weiss, H.M. og D.J. Beal (2005). Reflections on affective events theory. I: N.M. Ashkansy, W.J. Zerbe, W.J. og C.E.J. Hartel, (red.) Research on Emotion in Organizations, Vol. 1, London, UK: Elsevier Ltd., s. 1–21

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS