Magma topp logo Til forsiden Econa

Endring rund baut

figur-author

Fra ståstedet til i en lønnsom virksomhet er det vanskelig å være disiplinert nok til å gjøre endringer. I dagens globaliserte marked har veien til kundene aldri vært kortere. Men konkurrentene har heller aldri pustet deg tettere i nakken. Konkurransen er allestedsnærværende, og kommer fra hele verden og fra andre bransjer enn din egen. Hvem hadde for ti år siden trodd at mobilselskap skulle være blant bankenes største konkurrenter på betalingsformidling?

I tillegg er tempoet høyt. Den skal stå tidlig opp om morgenen som skal klare å ta grepene som sikrer at man ikke blir en av dem som plutselig står der med fremtiden bak seg.

I dette nummeret presenterer vi etablerte virksomheter som har gjort den krevende øvelsen det er å gjøre gjennomgripende endringer. Disse har flere fellestrekk. De mest i øyenfallende er kanskje alt de ikke har gjort: De har ikke ansatt en digital direktør, og overlatt til vedkommende å ta seg av «det digitale». De har ikke flikket på gamle løsninger, og lagt en ny og kul app på toppen av et gammelt og tungrodd system. De har ikke iverksatt løsrevne IT-prosjekter med så lang implementeringshorisont at løsningen er utdatert før den er oppe og går, og de har ikke opprettet en ny digital avdeling, og latt den gamle kjernevirksomheten få putle videre urørt.

Derimot har de gjennomført omfattende kursendringer - en digital transformasjon, hvilket defineres som å ta i bruk ny teknologi, på tvers av alle områder, som munner ut i grunnleggende forandringer som endrer forretningsmodell og relasjonen til kundene.

Cruxet er altså ikke ordet «digital»; det er ordet «transformasjon». Men alle som har ledet noe som helst vet at endringer sjelden gjennomføres smertefritt, og ofte blir møtt med motstand. Desto mer krevende blir det når kravet til endringstempo er høyt.

Mål om økt avkastning er en av de viktigste driverne for endring. Men skal det lykkes, er det avgjørende å drive målrettet forretningsutvikling, noe som beskrives i flere av casene. Det er skummelt å rokke ved sin egen forretningsmodell. Men det er langt bedre at det skjer i en prosess styrt av deg selv, enn av noen andre tar opp ballen og løper. For eksempel var det Kodak som opprinnelig utviklet digitalkameraet. De var imidlertid for opptatt av å beskytte sin gamle kjerne­virksomhet enn å se fremtidens måte å generere inntekter på. Hadde Kodak turt å gjøre avvik fra stø kurs, og ta en rund baut, kunne kanskje begrepet «Et Kodak-øyeblikk» vært et munnhell også for fremtiden, og ikke bare historie­bøkene.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS