Magma topp logo Til forsiden Econa

Endringsledelse i nedgangstider

figur-authorfigur-author

HRs rolle i utviklingen av endringsevne i organisasjoner

Sammendrag

Utgangspunktet for artikkelen er den markante og mye omtalte omstillingen som store deler av norsk næringsliv for tiden gjennomgår, med tilhørende strategier for organisasjonsutvikling og nedbemanning. I artikkelen fokuseres det spesielt på HR sin rolle i forbindelse med dramatiske, raske, overlappende og krevende endringsprosesser. Et sentralt tema er hvordan HR-medarbeidere kan gjøre en positiv forskjell i endringsprosesser ved å bidra til meningsskapende prosesser, slik at det utvikles forståelse og endringsvilje hos de ansatte. Det ligger innenfor HR sitt ansvarsområde å se til at organisasjonsendringer gjennomføres i tråd med lover og regelverk, og å bidra til å implementere endringen med ønsket tempo og kvalitet. Blant de viktigste suksesskriteriene for organisasjonsendringer er gjennomføring med minst mulig tap, og at motivasjonen og innsatsen til medarbeiderne opprettholdes. Et hovedpoeng i artikkelen er at ledere og medarbeidere i en virksomhet bør ivaretas og engasjeres underveis i en omstillingsprosess. Vi drøfter ulike suksesskriterier og fallgruver ved endringsprosesser samt vise ulike grep for initiering, gjennomføring og evaluering av endringsprosesser. En konklusjon er at HR – ved å opptre som koordinerte og aktive endringsagenter – øker sannsynligheten for en meningsgivende og suksessfull endringsprosess.

Innledning

Bakgrunnen for denne artikkelen er den mye omtalte omstillingen som norsk næringsliv for tiden gjennomgår, med nedbemanninger, organisasjonsendringer og nye krav til både ansatte og ledere. Vi fokuserer her spesielt på Human Resources (HR) (også kalt personalledelse og ledelse av menneskelige ressurser) sin rolle i drastiske, raske, overlappende og gjerne krevende endringsprosesser. HR forstås gjerne som alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner. Målet er å diskutere det ansvaret og de oppgavene HR har i endringsledelse. Endringsledelse handler om å sikre virksomhetens eksistens og utvikling, og vi definerer organisasjonsendring som en tilpasning eller forandring i organisasjonen som har potensial til å påvirke organisasjonens og interessenters fysiske og psykologiske erfaringer (Oreg, Michel og By 2013). HR har et viktig oppdrag ved å opptre som endringsagenter, det vil personer som med engasjement og eierskap identifiserer nødvendig endring og bidrar med sin spesielle erfaring med og kompetanse i iverksetting og måloppnåelse (Jacobsen 2012, Meyer og Stensaker 2011). Dagens HR-medarbeidere må evne både å peke ut strategiske retninger, ta konsekvente beslutninger hva angår endringer, og involvere de rette aktørene for å få implementert og gjennomført endringsstrategien. Samtidig må de ta hensyn til konsekvensene for medarbeiderne og deres motivasjon for å stå på for organisasjonen. Medarbeidernes vurderinger av endringen kan være avgjørende for om virksomheten lykkes. Det ligger også innenfor HRs oppgave å se til at organisasjonsendringer gjennomføres i tråd med lover og regelverk, og at medarbeiderne får den hjelpen de trenger til å mestre endringsprosessene og til å gjennomføre arbeidsoppgavene under arbeidsbetingelser som er mer krevende enn vanlig. I denne artikkelen drøfter vi hvordan HR-medarbeidere kan gjøre en positiv forskjell i endringsprosesser.

Behovet for endringer

På grunn av endringer i teknologi, etterspørsel i markedet, konkurranse eller ønsker fra brukere og kunder vil alle organisasjoner fra tid til annen få behov for å gjøre endringer. Med krevende økonomiske tider som for tiden oppleves i olje- og gassindustrien og berørte næringer, blir behovet for proaktiv endring og omstilling ekstra tydelig. Stilt overfor behovet for endringer kan planlagte endringer forstås som en rasjonell planleggings- og beslutningsprosess der hensikten er å effektivisere driften eller på annen måte bedre virksomhetens resultater (Brunson og Olsen 1993). Vi snakker om planlagte endringer når ledelsen setter i gang tiltak og har et eksplisitt mål for hva som skal oppnås med endringen. Organisasjoner er imidlertid komplekse systemer med ulike strategier og flere parallelle endringer. Endringer i omgivelsene kan også komme overraskende på en organisasjon, for eksempel ved kostnadsbesparelser hos den største kunden. Man må da iverksette ikke-planlagte endringer som i neste omgang kan føre til behov for å gjøre planlagte endringer, for eksempel i tilpasningen til bemanningen eller behovet for å endre overordnet strategi. Selv om en begrepsmessig opererer med henholdsvis planlagte og ikke-planlagte endringer, er det i praksis en glidende overgang. Med det presset som mange bedrifter står overfor i dag, er det vanlig å gjennomføre parallelle, og gjerne overlappende, planlagte og ikke-planlagte endringer, i høyt tempo.

I endringsledelse står vi overfor et paradoks. På den ene siden karakteriseres organisasjoner ved stabilitet – de er trege og vanskelige å endre (March 2008, March 1981). Samtidig har vi i dag et høyt tempo med stadige endringer i arbeidslivet. Man kan anse det som viktig å gjøre kontinuerlige justeringer i organiseringen av bedriften for ikke å undergrave virksomhetens eksistens. I virksomheter med behov for store endringer handler HR-oppgaven derfor også om å skape en organisasjon med stor endringskapasitet (Meyer og Stensaker 2011), der ansatte ikke bare aksepterer endringene, men føler engasjement, håndterer usikkerhet og fortsetter å levere i jobben tross store omveltninger. Dagens ledere må med støtte i HR-medarbeidere evne både å peke ut strategiske retninger, ta konsekvente beslutninger hva angår endringer, og involvere de rette aktørene for å få implementert og gjennomført endringsstrategien. Samtidig må de ta hensyn til konsekvensene for de ansatte og deres motivasjon for å stå på for organisasjonen. Når forskjellige grupper i en organisasjon har ulike verdier, mål og interesser, vil de også gjerne ha følelser knyttet til spesielle løsninger og ha sine egne tolkninger av det som skjer. HR-enhetene har ansvar for å bidra til meningsskapende prosesser ute i organisasjonen, slik at det utvikles forståelse, endringsvilje og endringskapasitet hos de ansatte. Dette er en krevende oppgave som krever HR-faglig kompetanse og erfaring.

Det er viktig å være bevisst at de ansattes reaksjoner på forandring varierer. Noen reagerer negativt, opplever stress og andre helseplager (Michel og Gonzales-Morales 2013), mens andre ser mulighetene for utvikling og avansement (Oreg 2003, 2006). Gjennom å bygge endringskompetanse blir en del medarbeidere og ledere mer robuste, takler usikkerhet stadig bedre og blir klar over sin markedsverdi på arbeidsmarkedet. De blir med andre ord endringskompetente gjennom stadig å oppleve endring på egen arbeidsplass. Ledernes jobb i endringsprosesser er å skape energi, begrense usikkerhet, sikre tilstedeværelse og kommunisere og overlevere informasjon, mens HR som en aktiv forretningspartner har en oppgave i å veilede og støtte lederne i dette (Ulrich 1997) – og ikke minst i å ivareta den menneskelige siden, altså medarbeiderne og deres motivasjon, leveranser og arbeidsmiljø. I endringsledelse skal man i både HR- og lederroller håndtere både interne og eksterne drivkrefter for endring og de ansattes ulike reaksjoner på det som skjer. HR vil i større bedrifter eller i bedrifter med en strategisk HR-enhet kunne fungere både som den strategiske ledelsens iverksetter, og som en støtte til medarbeiderne og lyttepost for mellomlederne.

Selv med forankring i bedriftens ledelse, sterk gjennomføringskraft fra mellomlederne og profesjonell støtte fra HR er det juridisk komplisert å gjennomføre organisasjonsendringer korrekt. De menneskelige og relasjonelle dimensjonene kompliserer bildet ytterligere, og lederutfordringene er betydelige. I tillegg vil ledelse, fagforeninger og ansattgrupper med særlig påvirkningskraft kunne dra i ulike retninger. Dette kan forsinke endringsprosessen og gjøre arbeidet mer komplisert. Det er imidlertid en utfordrende prosess å motivere og informere medarbeidere på alle nivåer til å føle engasjement rundt endringen. Dette vil være helt utslagsgivende for å få en fremtidig organisasjon til å levere og fungere. HR spiller en viktig rolle i arbeidet med å både formelt og uformelt følge med på medarbeidernes ve og vel, deres arbeidsmiljø og effektiviteten gjennom endringen – og å påvirke deres opplevelse, motivasjon og engasjement i positiv retning.

Endringsvilje eller endringsmotstand?

Et hovedpoeng i denne artikkelen er at ledere og medarbeidere i en virksomhet bør ivaretas og engasjeres underveis i omstillingsprosessen, og at HR her kan spille en nøkkelrolle. Dette vil både kunne øke læringsviljen og eierskap til prosessen, og korte ned tiden det tar fra medarbeiderne er overveldet av nyheten om endring, til de starter med nyorienteringen og fokuserer på løsninger og fremtiden (Beggerud og Ihlen 2008). De ansattes vurderinger av en organisasjonsendring vil være avgjørende for deres holdninger og atferd i endringsprosessen. Vurderingene som gjøres, vil være avhengig av både personlige og situasjonsbestemte faktorer (Fugate 2013). På det personlige planet vil grad av identifikasjon med organisasjonen og generell positiv innstilling kunne øke endringsviljen. Ansatte som er proaktive overfor endringer på arbeidsplassen, og som har bygget kompetanse ved deltakelse i endringsprosesser, vil kunne vurdere situasjonen mer positivt og med håp og ønsker om nye utfordringer enn andre ansatte. Situasjonsbestemte faktorer som kan øke eller redusere endringsviljen, er opplevelsen av rettferdighet, tillit til ledelsen og støtte fra organisasjonen. Ansatte som føler at de i endringsprosessen har mistet noe, kan reagere med sinne, mens ansatte som er redde for å miste noe, kan føle seg truet og bli engstelige. I tråd med teorier om stress og mestring (Lazarus og Folkman 1984) kan slike negative følelser igjen føre til negativ organisasjonsatferd som gjennomtrekk, for høyt sykefravær, tilbaketrekning eller sabotasje og motstand mot forandringen. Det er vanlig at medarbeidere føler motstand i endringsprosesser, men personer og team har gjerne ulike motiver for å være uenige. Ikke overraskende finnes det en omfattende faglitteratur som fokuserer på ansattes motstand mot endring. Det er imidlertid grunn til å tro at ansatte som over tid har opplevd høy endringstakt, vil reagere også med andre følelser enn negative – at de tvert imot vil se at det ikke bare er nødvendig med endring, men også muligheter, og være nysgjerrige på endringen.

HR kan bidra med ulike aksjoner for å øke endringsviljen blant de ansatte. HR sørger gjerne for saklig og tidlig informasjon, ivaretar medvirkning, gir mulighet for bearbeiding av opplevelser og gir støtte til utsatte grupper. Ivaretakelse av disse forhold vil også bidra til at man lever opp til kravene i arbeidsmiljøloven. HRs ansvar for den medmenneskelige dimensjonen er viktig og har åpenbare positive effekter, men kan også være krevende. Dette skyldes blant annet at mennesker har en medfødt evne til motstand mot endring (Bovey og Hede 2001). En virksomhet har imidlertid mulighet til å påvirke både de personlige og de situasjonsbestemte faktorene for hvordan en organisasjonsendring oppleves (Fugate 2013). Bandura (1977) har for eksempel vist at positiv forandringsorientering består i å ha tiltro til at en selv kan klare å forandre seg, og denne positive selvfølelsen kan påvirkes ved tiltak på arbeidsplassen. Proaktive holdninger hos de ansatte stimuleres ved informasjon om hva som skjer i marked, samfunn og internt i egen virksomhet, og hvordan dette vil påvirke ulike stillingsgrupper og krav til kompetanse. Medvirkning i alle faser av en endringsprosess og en deltakende lederstil vil også øke endringskapasiteten og -kompetansen til medarbeiderne.

Som et alternativ til det tradisjonelle synet på organisasjonsendringer som en separat prosess utenom det vanlige (med en klar start og slutt), ser andre studier på endring som en normaltilstand (Meyer og Stensaker 2011). I organisasjoner med multiple endringer og høy endringstakt må aktørene tenke annerledes – man må ha en langsiktig endringsstrategi i bunn, alltid ha blikket rettet mot neste endring og ikke minst bruke verktøykassen som sørger for åpen og god kommunikasjon, tydelig endringsledelse og målrettet endringsprosess. Ansatte som har vært igjennom store omstillingsprosesser, synes faktisk å ha økt lojalitet og endringskapasitet: De opplever mestring i endringssituasjoner, har sett at det medførte nye oppgaver og roller, og er derfor raskt klare for nye omveltninger (Meyer og Stensaker 2011). Vårt viktigste budskap i denne artikkelen er at HR-medarbeidere over tid og med systematisk innsats kan bidra til å utvikle de ansattes endringsvilje og -kapasitet.

HRs roller i planlagte endringer

Enten det gjøres omfattende, langsiktige, gradvise eller plutselige organisasjonsendringer, involveres ledere og HR-medarbeidere på ulike nivåer i utforming av strategi for og initiativ til endringer. HR følger prosessen videre gjennom beslutninger, planlegging, gjennomføring og oppfølging. Hvilken rolle HR spiller, vil i stor grad avhenge av type endring, størrelse på organisasjonen og hvor stor, erfaren og profesjonell HR-enheten er. Jo større organisasjon og jo større og mer strategisk plassert HR-enheten er, desto større ansvar har gjerne HR. Selv om HR kan initiere og foreslå større organisasjonsendringer, er disse endringene oftest besluttet av toppledelsen, og de iverksettes i tråd med linjeleders resultatansvar av ledere på alle nivåer og da med støtte fra HR. Mindre endringer kan også være satt i gang av ledere på lavere nivåer eller initiert av HR, fagforeninger eller ansattgrupperinger. Endringene må likevel ligge innenfor linjeledernes ansvarsområde og være i tråd med virksomhetens overordnede strategi og politikk på for eksempel HR-området.

Vi kan tenke oss ulike typer roller som HR-medarbeidere bør ha for å lykkes: Ulrich (mfl. 2013) kaller disse strategiarkitekt, kultur- og forandringsambassadør, troverdig aktivist, talentleder og organisasjonsdesigner, operasjonell utøver og forretningsalliert. I endringsprosesser får HR-medarbeidere bruk for disse ulike rollene. Som strategiarkitekt og forandringsambassadør får HR-medarbeidere vist evne til å fange trender i arbeidsliv og marked, og til å oversette disse trendene til nødvendige tiltak i egen virksomhet. Det kan være motstand mot å gjøre endringer, slik at HR-medarbeidere i innsalgsprosessen kan få behov for å være troverdige aktivister og få andre ledere og medarbeidere til å lytte. Endringer i forretningsdrift og teknologi kan føre til behov for endringer i organisering og arbeidsoppgaver, slik at kompetanse som organisasjonsdesigner vil være påkrevd. Disse endringene må gjennomføres i tett samarbeid med linjen og nødvendiggjør kompetanse som forretningsalliert. Enten det er innføring av nye produkter og tjenester, endringer i teknologi eller fusjoner, oppkjøp eller nedbemanning vil HR-medarbeidere trenge operasjonell kompetanse. Dette omfatter blant annet prosjektledelse, innsikt i lover og regelverk og kunnskap om kjernevirksomheten.

HR-enheter får ofte ansvar for å fasilitere endringer, som beskrevet i følgende punkter (Vere og Butler 2007):

  • Det er nødvendig å ha fokus på den strategiske forretningsagendaen, og man må vurdere hvordan tiltakene vil forbedre forretningsresultatene. Det må være en sunn forretningsscenario for endring. HR-ledere må være i stand til å vise gevinsten ved den planlagte investeringen.
  • Endringen må ha aktiv støtte av topplederne, og det er avgjørende at HR-direktøren(e) klarer å oppnå toppledergruppens forpliktelse og få dem engasjert i arbeidet med å bringe arbeidet framover.
  • Dersom endringstiltaket eller endringsprosessen er eid av HR, må det sørges for at linjeledere engasjeres i utformingen av endringen helt fra begynnelsen (og dersom endringen er forretningsmessig begrunnet, sørge for at HR er med fra starten).
  • Endringsprogrammet må formuleres i et forretningsspråk for å gi mening til virksomheten og for å oppnå støtte hos alle parter i virksomheten. Ved for mye HR-sjargong kan det risikere å bli avvist.
  • Prosjektledelse og ledelse av medarbeideren er avgjørende for å sikre at programmet er godt planlagt, og at risiko og tilgang til ressurser er vurdert og ledet.
  • I alle endringsprogrammer er det viktig med kommunikasjon som forklarer, engasjerer og forplikter medarbeiderne til programmet.
  • HR må trekke på andre aktørers erfaring og læring.

Fallgruver og nøklene til suksess

Fallgruvene ved en endring er mange. Man risikerer at bedriften står tilbake med en organisasjon som ikke evner å nå forretningsmål, at feil folk har sluttet i løpet av endringsprosessen, eller at man ikke har ledelse og ansatte som trengs til fremtidens utfordringer. Det er også vanlig at man ser endringstretthet blant ansatte, og at de med høy endringskapasitet ikke lenger er en del av organisasjonen. Mulige årsaker er utilstrekkelig og feil kommunikasjon, en bvisst strategi om å redusere bemanning, lovverkets rammer og fagforeningers krav som fører til at de har måttet la feil folk gå. Endringsprosesser er juridisk vanskelige med grupper av ledere, ansatte og fagorganisasjoner som ikke alltid drar i samme retning. De menneskelige og relasjonelle dimensjonene kompliserer bildet ytterligere.

En nøkkelsuksess for å kunne gjennomføre vellykket endring er altså at man klarer å oppnå satte suksesskriterier med gitte ressurser, etter en satt tidslinje og uten betydelig tap av økonomiske eller menneskelige ressurser. En forutsetning for å holde produksjonen på et akseptabelt nivå vil være at de ansatte har utviklet et visst nivå av endringskapasitet. De ansatte som mestrer multiple endringer konstruktivt, reagerer lojalt, har atferd som bidrar til å implementere endringen, og har positive følelser knyttet til endringen (Meyer og Stensaker 2011). De ansatte som opptrer lojalt i en slik situasjon, har opparbeidet stor endringskapasitet og/eller -kompetanse gjennom erfaring med tilsvarende prosesser. Erfaringen bidrar for det første til at de takler usikkerhet bra fordi de har opplevd liknende før og sett at konsekvensene ikke bare er entydig negative. For det andre har de lojale en styrke i å opprettholde en følelse av kontroll – de er opptatt av å fokusere på det som ligger innenfor deres eget kontrollspenn. Ved aktivt å forsøke å påvirke de sakene der man har reell påvirkningskraft og blir involvert i de aktuelle endringene, er det en sjanse for å kunne påvirke hvilke løsninger som blir valgt. Dette ser ut til å øke håndteringsevnen (Meyer og Stensaker 2011). Dessuten utvikles det gjerne en bevissthet rundt egen kompetanse og markedsverdi gjennom en slik prosess. Ansatte som er endringsdyktige, er gjerne trygge på seg selv og sin kompetanse – de fokuserer på forhold de kan påvirke, og brenner for sitt fagfelt og sitt ansvarsområde.

Nøklene til endringssuksess synes altså å være informasjon, konsistens og gjennomføringsevne, medvirkning og utholdenhet. Når ledelsen planlegger endringer, øker medarbeidernes behov for informasjon. Litteraturen viser til særlig to faktorer som er sentrale for endringsprosessens utfall, nemlig medvirkning og informasjon. Hvordan medvirkning og informasjon oppleves av medarbeiderne, synes å være av stor betydning for hvilken holdning de inntar til tiltak som blir forsøkt iverksatt. De to prosessene påvirker hverandre: Medvirkning forutsetter kommunikasjon, mens kommunikasjon kan skape medvirkning. Rett informasjonsmengde av god kvalitet til riktig tid og til rett målgruppe er nøkkelen for produktivitet i en organisasjon (Irgens 2011). Spesielt vil medarbeiderne være opptatt av hvilke fremtidsplaner ledelsen har for bedriften og for de ansatte. Informasjonsunderskudd i organisasjoner er ikke uvanlig i forbindelse med organisasjonsendringer og fører gjerne til at medarbeiderne kompenserer ved å skape sin egen informasjonsflyt – en intern ryktebørs. Ryktebørsen blir da en erstatning for manglende formell kommunikasjon. Det er gjerne mellomlederen som får ansvaret for å oversette og kommunisere toppledelsens endringsvisjoner, en sentral oppgave med tanke på viktighet og potensielle utfall. I alle disse krevende oppgavene vil lederne kunne ha god støtte fra bedriftens HR-enhet, og i beste fall kan dette utgjøre forskjellen på fallgruve og suksess.

HR og maktperspektivet

Direkte makt gjelder selve beslutningen om hva som skal gjøres, og hvordan det skal gjøres. Her kan HR ha innflytelse ved å sette agendaen og stå for saksutredning og forslag til vedtak på både innhold og prosess. Direkte makt er synlig og får fram interessemotsetningene i virksomheten (Busch mfl. 2007). I norsk arbeidsliv er de ansatte i større bedrifter representert i styrene og har derfor direkte innflytelse på større beslutninger om endring. Dette gjelder også der ledelsen er avhengig av forhandlingsløsninger mellom partene for å få til en kontrakt for hva som skal skje, og hvordan det skal skje. Den makten som brukes for å påvirke beslutningene, er imidlertid ofte indirekte. Et særtrekk ved indirekte makt er at den ofte ikke er synlig. Hver av interessegruppene kan derfor bruke indirekte makt for å søke støtte for de endringsprosessene og målene som er foreslått, eller for å modifisere planene eller blokkere for og hindre at endringsprosessen blir gjennomført. De ulike grupperingene kan snakke sammen, lage allianser og avtaler, sabotere vedtak, eller de kan omtolke virkeligheten overfor andre og snu agendaer.

Med sin arbeidsform kan HR bidra til å få flest mulig av diskusjonene ut i det åpne rommet, og samtale med ulike grupperinger. Som aktive endringsagenter kan HR være tydelig på den retningen virksomheten ønsker å gå. Indirekte strategier kan kombineres med det som kalles bevissthetskontrollerende makt, der man søker å definere virkeligheten, ikke bare for seg selv, men også for andre uten at de er klar over det. Ved at man prøver å finne fram til de underliggende verdiene, interessene og gjerne også svake punkter til grupperinger som man ønsker å påvirke, spiller man på dem for å få definert virkeligheten i tråd med egne interesser. HR bør så langt mulig ha oversikt over hvor langt ulike grupperinger vil gå, og hvilke maktstrategier som vil bli brukt. I toppstyrte endringsprosesser brukes gjerne posisjonsmakt for å beslutte en endring, men kloke ledere har gjerne på forhånd satt agendaen, tolket virkeligheten på ulike måter og brukt ekspertise for å finne fram til de riktige argumentene. En viktig oppgave for HR er å innta egen posisjon og skaffe oversikt over de posisjonene som inntas av andre personer som er involvert i endringsprosessene. I et politisk perspektiv på organisasjoner er konsensus ikke noe ideal, og det er legitimt å bruke makt og politiske virkemidler når det er konflikt om knappe goder eller løsningene på en endringsprosess. Dette setter imidlertid ikke til side etikk og spilleregler. Mange selskaper har tydelige etiske regler, og HR bør spille en rolle i tolkningen og overvåkingen av disse.

HRs rolle i drøfting og forhandlinger

HR-avdelingen er som regel ansvarlig for eller er med på drøftinger og forhandlinger i forbindelse med organisasjonsendringer. Intensjonen med både drøfting og forhandling er å sikre medvirkning og oppslutning om planene for organisasjonsendring. Drøftinger og forhandlinger er en prosess for å komme fram til felles beslutninger i en situasjon der gruppene eller personene som forhandler, har ulik interesse, og skal også sikre prosedyrerettferdighet og at goder fordeles rettferdig (Colquitt 2001). Norsk lov regulerer når det skal være forhandlinger, og når det skal være drøftinger. I forbindelse med organisasjonsendringer er det stort sett snakk om drøftinger. I forhandlinger må partene komme til enighet, mens arbeidsgiver til syvende og sist har styringsretten i drøftinger dersom enighet ikke oppnås. HR-enheten legger som regel grunnlaget for hvordan formelle drøftinger og forhandlinger skal legges opp og gjennomføres i en endringsprosess.

HRs ansvar i organisasjonsutvikling og aksjonslæring

Kunnskap om organisasjonsutvikling skal brukes for å oppnå planlagte endringer, med mål om å endre hele eller deler av organisasjonen eller få økt effektivitet eller individuell utvikling (French og Bell 1999). I organisasjonsutvikling fokuseres det på kultur og på at ledere og ansatte samarbeider i gjennomføringen. Dette gir HR-ledere muligheten til å spille en aktiv rolle i planlegging og oppfølging. Med mandat fra toppledelsen er det svært ofte at HR-profesjonelle tilrettelegger og leder OU-prosjekter. De får da også ansvaret for å sette sammen team og å følge opp teamenes ansvar for å løse oppgaver eller å nå delmål og mål.

Felles aksjoner i det som til vanlig kalles organisasjonsutviklings- eller problemløsningsmodellen, er følgende:

  • Diagnostiser problemet.
  • Kartlegg årsakene til problemet.
  • Finn alternative tiltak for å løse problemet.
  • Beslutt tiltak.
  • Sett i verk tiltak.
  • Evaluer resultatene av tiltakene.

Deltakelse og medvirkning på alle nivåer skal skaffe oppslutning om mål og endringer blant annet ved å definere vinn–vinn-situasjoner for organisasjonen og dens ansatte. I dette ligger også mye av kritikken mot ulike organisasjonsutviklingsmodeller. Modellene kritiseres for å være for konsensusorientert og tilsløre reelle interessekonflikter mellom grupper i organisasjonen. De kritiseres også for å ha lite forretningsfokus og for å være lite egnet for store endringsprosesser på tvers av avdelinger (Marshak 2005). Det pekes også på at de fleste organisasjonsendringer ikke er lineære med et fast start- og sluttpunkt, men at mange endringer kommer samtidig, går inn i hverandre, er endeløse og ikke endelige (Meyer og Stensaker 2011). I organisasjonsutviklingsperspektivet forutsetter man imidlertid at HR-medarbeidere har samhandling med ledere og medarbeidere i linjen. Frihetsgradene og rammene for de tiltakene som kan settes i verk, vil være bestemt av det mandatet som HR har fått fra linjeledelsen. Blikket rettes slik framover, og medarbeiderne oppfordres til å bruke energi på å trekke fram gode erfaringer og finne løsninger.

Endring av organisasjonskulturen

Kultur er et av elementene som styrer og dermed motiverer vår atferd, og virksomheter kan ha svært forskjellig organisasjonskultur. Organisasjonskulturen er vanligvis definert som et sett felles verdier som holder en organisasjon i sammen (Demers 2007), eller «slik vi gjør det her hos oss». Kulturen uttrykker betydningen av felles verdier, oppfatninger og språk som skaper, opprettholder og viderefører en felles virkelighetsforståelse i organisasjonen, slik at de ansattes atferd på jobb blir mer forutsigbar og kontrollerbar. Vi kan si at kulturen er som lim i organisasjonen. Verdiene og de underliggende antakelsene om rett og galt kan være ganske vanskelige å endre. Teoretisk er det derfor to hovedretninger når det gjelder organisasjonskultur. Innenfor et funksjonelt perspektiv på organisasjoner ser man på kultur som på andre kjennetegn ved organisasjonen, slik som strategi og organisering. Organisasjoner har i dette perspektivet en kultur, og selv om det er vanskelig, er det mulig å endre den. Schein (1990) er en av de mest kjente teoretikerne innenfor dette perspektivet. Han foreslår en ledelsesforankret ovenfra-og-ned-tilnærming med vekt på å endre symboler og emosjonelle og ekspressive sider ved organisasjonen (Demers 2007). Schein advarer imidlertid mot store kulturendringsprosesser, da disse prosessene kan ha utilsiktede konsekvenser. Man må vite hva det er behov for å endre, og hva som bør bevares. Økt kulturelt mangfold i arbeidslivet og større selvstendighet for store grupper medarbeidere øker også risikoen for ikke å nå fram med overordnede kulturendringer for hele organisasjonen.

Schein (2010) deler organisasjonskulturen inn i ulike nivå. De synlige delene av kulturen kalles artefakter og er materielle og følbare objekter, slik som bygninger, teknologi, uniformer og liknende, som viser hvordan virksomheten ønsker å uttrykke seg for omverdenen. Språk, atferdsnormer, ritualer og seremonier er også synlige deler av kulturen, men som i stor grad styres av usynlige prosesser og underliggende verdier og antakelser om den menneskelige naturen. Fysiske endringer i prosesser og utstyr er det enkleste å få til og tar kortest tid å endre, mens endringer i atferd og kultur med sine grunnleggende antakelser, verdier og normer, er vanskelig og langsomme prosesser (Schein 2010).

I HR har man tre hovedstrategier for å påvirke kulturen:

  • endre medarbeidernes atferd gjennom ledelse og spesielle utviklingsprogrammer
  • redefinere og omformulere bruk av språk, symboler og seremonier
  • introdusere nye HRM-praksiser som påvirker ansattes og lederes verdier og atferd

Alle disse teknikkene er i tråd med en funksjonalistisk tenkemåte rundt kulturendringer og bygger også på Lewins (1951) tretrinns force-field-modell for endringer. Lewins modell har tre faser: opptining (unfreezing), forandring (changing) og stabilisering (refreezing). HRs bidrag under opptiningsfasen er å skape en forståelse for at endring er nødvendig, og skape motivasjon og modenhet for å løse opp eksisterende strukturer. Her gjøres også interessentanalyser, og man identifiserer og sikrer seg støtte fra nøkkelpersoner i organisasjonen. I forandringsfasen gjennomføres selve tiltakene for å påvirke de ansattes verdier og atferd. Man framhever nytten ved endringen, og medarbeiderne involveres slik at man gjennom dialog og samarbeid kan vise betydningen av nye verdier og ny atferd. I stabiliseringsfasen hjelpes de ansatte til å se hvordan nye verdier er relevant i deres arbeid. Tilbakemelding, ros og belønning der nye verdier på en vellykket måte har fått prege arbeidet, vil bidra til at nye verdier setter seg i organisasjonen.

En viktig oppgave for HR er å lede og forme den psykologiske kontrakten mellom medarbeidere og virksomhet, og endre den slik at den preges av høy tillit og stor forpliktelse overfor organisasjonen. Ved en organisasjonsendring vil HR kunne spille en viktig rolle i å øke de ansattes engasjement ved å informere, støtte og involvere dem. Virkemidler som HR disponerer for å påvirke kulturen, er både det å velge riktige personer gjennom rekruttering og å formidle virksomhetens mål gjennom medarbeidersamtaler og belønningssystem og gjennom opplæring. Endringer i prosesser og utstyr bør gjøres på en slik måte at de understøtter endringer i atferd og kultur. Vil man at medarbeidere skal dele kunnskap og utvikle felles holdninger, kan for eksempel organisering i team på tvers av profesjon og nasjonal kultur være en løsning. Holder medarbeiderne kunnskapen sin for seg selv, kan belønning for samarbeid og deling av kunnskap være et virkemiddel. For å være effektiv må HR-praksisen være i tråd med grunnleggende verdier hos grupper av ansatte eller klare å påvirke disse uten at det skapes konflikter eller motstand.

HRs rolle i bruk av følelser for å endre kultur og atferd

Høy gjennomtrekk, høyt sykefravær og resultater som ikke er tilfredsstillende, kan være uttrykk for at deler av en organisasjonskultur kanskje er dysfunksjonell. Det gjelder også i en endring. Når en skal endre en kultur, vil det i mange tilfeller være nødvendig eller klokt å mobilisere følelser hos ledere og medarbeiderne i organisasjonen. Her kan kompetente HR-medarbeidere bidra med veiledning, trening og tilrettelegging. Det er mange typer teknikker for å gjøre dette. Engasjement kan enkelt defineres som å ha positive følelser for jobben og vilje til å gå den ekstra milen. Det som driver jobbengasjement selv i endringsprosesser, er (MacLeod og Clarke 2009):

  • Et lederskap som sikrer en sterk og transparent og eksplisitt organisasjonskultur som gir medarbeiderne en klar linje (line of sight) mellom sin egen jobb og visjon og mål for organisasjonen.
  • Ledere som engasjerer, og som gir klarhet, verdsetter medarbeidernes innsats og bidrag, og som behandler folk som individer. Lederne må også forsikre seg om at arbeidet er effektivt organisert, og at medarbeiderne føler seg verdsatt, har rett utstyr og støttes i sin jobb.
  • Medarbeidere som føler at de er i stand til å komme fram med sine ideer, bli lyttet til både om hvordan de gjør jobben, og med hensyn til beslutninger innenfor deres egen avdeling, med fellesskap om problemer og utfordringer og engasjert forpliktelse til å komme fram til felles løsninger.
  • En oppfatning blant medarbeiderne om at organisasjonen etterlever sine verdier, og at uttalte normer for atferd følges og resulterer i tillit og integritet.

HR og teknisk-rasjonelle endringsstrategier

Teknisk-rasjonelle endringsstrategier tar utgangspunkt i et funksjonalistisk perspektiv på organisasjoner basert på problemløsning. HR-enheten vil på selvstendig grunnlag eller som støtte til linjelederne være rasjonelle analytikere og beslutningstakere. Det betyr at de har satt seg inn i ulike alternative løsninger og funnet den beste løsningen eller et alternativ som er godt nok ut fra de ressursene man har, og de målene som skal nås. Den rasjonelle beslutningen springer ofte ut av strategiske vurderinger og er vedtatt av ledelse på høyt nivå. Mellomlederne og HR-kontaktene får da rollen med rasjonelt og korrekt å kommunisere beslutningen til organisasjonen og ta seg av de praktiske konsekvensene av den.

Med utgangspunkt i et slikt problemløsningsperspektiv er det flere forfattere som har skissert hovedtrekkene for store forandringer. Nedenfor gjengis Kotters (1996) åtte punkter:

  • Skap en følelse av hastverk og etabler press ved blant annet å peke på faren for krise. Synliggjør også hvilke muligheter en ny situasjon kan gi.
  • Skap en rådgivende koalisjon med makt som ser behovet for forandring, og som er i stand til å få til støtte fra andre.
  • Utvikle en visjon og strategi for å nå ønskede sluttresultater.
  • Kommuniser visjon og strategi gjennom flere kanaler, og vis fram nytten av endringen.
  • Bemyndige de ansatte til å handle etter visjon og strategi gjennom å endre systemer, policy og prosedyrer slike at endringen implementeres lettere.
  • Planlegg for milepæler og kortsiktige gevinster slik at momentum bygges for videre endring.
  • Konsolider endringene og gå videre med andre nødvendige endringer i strukturer, policyer og prosedyrer som ikke er i samsvar med ny visjon og strategi.
  • Forankre den nye tilnærmingen i kulturen gjennom å kunngjøre sammenhengen mellom endringene og organisasjonens suksess.

Nyere forskning legger også stor vekt på å sørge for nøyaktig og nyttig kommunikasjon om forandringen (Jimmieson, Rafferty og Allen 2013) og å informere visjonen og de ansattes rolle i og etter endringsprosessen (Fugate 2013). Dette inkluderer også å kommunisere positive og negative konsekvenser av støtte eller motstand til forandringen.

HRs ansvar i ulike typer organisasjonsendringer

Hovedstrategiene som virksomheter kan bruke ved behov for endring – enten det er resultat av vekst, kostnadskutt, behov for mer kompetanse eller endringer i teknologi og marked – er følgende:

  • omorganisering
  • permitteringer, nedbemanning og oppsigelse av arbeidsforhold
  • fusjoner og oppkjøp
  • endring av stillingsinnhold
  • organisasjonsdesign, for eksempel gruppering av stillinger (avdelingsstruktur)
  • endring av prinsipper for koordinering og styring
  • endring i myndighetsfordeling

Nedenfor skal vi gå gjennom HRs oppgaver og ansvar i forbindelse med omorganiseringer, inkludert nedbemanning og oppsigelser, utsetting av oppgaver (outsourcing) og virksomhetsoverdragelse samt fusjoner og oppkjøp.

Omorganisering er en fellesbetegnelse for prosesser der man har behov for å endre organisasjonsstruktur, omdisponere personell til nye arbeidssteder eller endre arbeidsoppgaver og stillingstyper. Nedbemanning kan (men trenger ikke) være en del av en slik omorganisering og medfører reduksjon i bemanningen i form av færre årsverk og/eller antall ansatte. Utsetting av oppgaver og virksomhetsoverdragelse er to andre former for organisasjonsendring som fører til større endringer i oppgaver, arbeidsprosesser og ansvar, og som gjerne får konsekvenser i form av flytting av eller reduksjon i bemanning. Virksomhetsoverdragelse er i henhold til loven definert som en «overføring av en selvstendig enhet som beholder sin identitet etter overføringen» (Mjaaland og Finnøy 2010). Konsekvensen av en virksomhetsoverdragelse er at ansatte blir overført til den nye innehaveren. Det skjer altså ingen oppsigelse fra overdrager, selv om arbeidsforholdet til den tidligere arbeidsgiveren rent faktisk blir avsluttet. Utsetting av oppgaver innebærer på sin side at man engasjerer et firma til å utføre arbeidsoppgaver som oppdragsgiver inntil nå har håndtert selv. Fusjoner betyr at to eller flere selskaper slår seg sammen, mens oppkjøp innebærer at et selskap kjøper opp et (ofte mindre og konkurrerende) selskap. Mange bedrifter benytter seg ofte av muligheten og retten til å gjennomføre organisasjonsendringer med konsekvenser for både ledere og medarbeidere. Til grunn for disse ulike typene omorganisering ligger ofte virksomhetens økonomiske situasjon og strategi, og det anses som viktig å finne frem til de tiltakene som er best egnet for virksomheten i den aktuelle situasjonen (Beggerud og Ihlen 2008). Drivkraften for omorganisering er ofte at nåværende organisering er blitt uhensiktsmessig med hensyn til teknologi og utstyr, markedsorientering, kontakt med kunder eller samarbeid internt. Motivasjonen for nedbemanning er gjerne at organisasjonen har behov for å redusere arbeidsstyrken på grunn av teknologiske endringer, skuffende økonomiske resultater og derpå følgende behov for rasjonaliseringer.

Viktige forhold som HR må bidra til i forbindelse med dette omstillingsarbeidet, er både oppfølging, ivaretakelse av personell og omplasseringer. HR-medarbeidere vil i de ulike formene for omorganisering bruke kunnskap om både lover, regler og personalpolitikk og innsikten i forretningens behov til å støtte tidvis radikale endringer. HR-avdelingen vil generelt sett ofte være ansvarlig for å tilrettelegge for tilhørende aktiviteter og prosesser med det formål å nå mål, opprettholde normal drift og ivareta arbeidsmiljø. HR er ofte hovedansvarlig for det praktiske arbeidet i forbindelse med alle typer omorganiseringer i en virksomhet. Dette inkluderer både å identifisere behovet for endring, å formidle dette til toppledelsen samt å komme med forslag til konkrete løsninger, slik at nødvendige beslutninger om iverksetting kan tas. Selve konklusjonen om en eventuell organisasjonsendring, med tilhørende strategi, tidslinje og personalbehandling, vil imidlertid måtte forankres hos, besluttes av og kommuniseres fra toppledelsen. Når dette er gjort, er HR gjerne ansvarlig for selve iverksettingen og har den utfordrende oppgaven med å motivere de involverte. HRs hovedoppgave i slike prosesser er å sørge for at virksomheten holder seg innenfor rammene av lover og regelverk, og å utforme gode planer og programmer for iverksettelsen som ivaretar både virksomhetens og medarbeidernes behov.

Tabell 1 illustrerer oppgaver og ansvar som HR kan inneha i ulike faser av en endringsprosess og i ulike endringstyper.

Tabell 1 HRs ansvar og oppgaver etter type organisasjonsendring.
Type organisasjons­endring / HR sin rolleOmorganiseringer, nedbemanninger og oppsigelserUtsetting av oppgaver og virksomhets-overdragelserFusjoner og oppkjøp
1. Forberedende arbeid Identifisere behov for omorganisering og/eller nedbemanning. Bestille eller gjøre referansemåling eller markedsundersøkelse. Kartlegge det eksterne markedet for utsetting av oppgaver og overdragelse. Beskrive dagens oppgaver, ansvar og prosesser. Kartlegge egne kostnader vs. eksternt prisnivå. Begrunne behovet for fusjon eller oppkjøp. Kartlegge potensielle fusjonspartnere. Forberede scenarioer. Hindre informasjons­lekkasje.
2. Innhenting av bakgrunnsinfo Analysere årsaker og situasjon, utvikle ulike løsninger for reduksjon. Samle fakta, statistikk, bakgrunnsinformasjon og kompetansebehov. Gi input til avveiningen mellom utsetting av oppgaver og overdragelse. Støtte referansemåling og selskapsgjennomgang. Arbeidsjuridisk veiledning. Innhente relevant info om mulige partnere. Støtte benchmarking og due diligence-prosesser. Arbeidsjuridisk veiledning.
3. Kommunikasjon Kommunisere behov til topp- og linjeledere. Involvere fagforeningene. Kommunisere plan, progresjon og beslutninger til organisasjonen. Informere fagforeningene. Involvere de berørte delene av forretningen. Kommunisere plan, progresjon og beslutninger til organisasjonen. Sørge for konfidensialitet. Formidle rett informasjon til rett tidspunkt.
4. Involvering, samordning og koordinering Bidra i diskusjonene med topp- og linjeledere. Foreslå løsninger. Fasilitere diskusjoner om behov for endringer og alternative løsninger. Sørge for kvalitet og juridisk korrekthet i diskusjoner og konklusjoner. Kvalitetssikre personalbehandling. Rådgi i overdragelse. Sørge for erfaringsoverføring. Oversette ledelsens strategiske språk til aksjoner og planlegging. Ivareta det juridiske og personalpolitiske i strategien.
5. Involvering av fagforeninger Invitere med fagforeninger i tidlig fase og sørge for god dialog. Forhandle om personalprinsipper. Invitere fagforeninger med i rett fase av prosessen. Ta høyde for innspill. Forhandle om personalprinsipp. Informere fagforeningene i rett fase av prosessen, involvere ved behov. Forhandle om personalprinsipper. Tilrettelegge for eventuell integrering.
6. Utforme prinsipper og organisasjons­design Utforme prinsipper for omorganisering og nedbemanning. Foreslå organisasjonsdesign. Støtte beslutning om tiltak. Foreslå prinsipper innplassering, slutt­pakker, osv. Identifisere omfang, utvalgskrets og steg i prosess. Foreslå organisasjonsdesign. Konkretisere milepæler og prinsipper om sluttpakker osv. Identifisere prinsipper og tiltak for å forberede sammenslåing. Foreslå organisasjonsdesign. Foreslå prinsipper for innplassering osv.
7. Gjennomføre tiltakene Gi innspill til konkret iverksetting. Delegere og koordinere aksjoner. Utforme og sørge for etterlevelse av retningslinjer for personalhåndtering. Samme oppgaver som under omorganisering, men med mulig mer konfidensialitet og høyere tempo i prosessen. Samme oppgaver som under omorganisering, men med høyt konfidensialitetsnivå og høyere tempo i prosessen.
8. Måle effekten og konsekvensene av endring Måle effektivitet og arbeidsmiljø i ny organisering. Måle effekt med fokus på kostnad. Fokus på effekten av redusert bemanning, ivareta personale. Måle effekten av vekst med vekt på kostnad, men og eventuell kultur, arbeidsmiljø, markedsverdier.

Tabellen illustrerer at HR har mange ulike oppgaver og roller ved de forskjellige formene for omorganisering av både strategisk, prosessuell og administrativ art. I noen endringsfaser vil HR ha likelydende oppgaver enten det dreier seg om nedbemanninger, utsetting av tjenester eller fusjoner: HR-personalet tilrettelegger, informerer og kjører endringsaktiviteter. Typisk for omorganisering eller nedbemanning og oftest ved utsetting av oppgaver eller overdragelser er at HR er med i hele prosessen fra planlegging til implementering og effektmåling etter avsluttet prosess. Ved oppkjøp og fusjoner er det derimot vanlig at man må holde planene konfidensielle og informasjon eksklusivt i toppledelsen (eventuelt med få og organisatorisk høyt plasserte HR-medarbeidere involvert), og vi ser da gjerne at HR blir senere involvert enn i andre typer endringer.

HRs ansvar ved henholdsvis utsetting av oppgaver, virksomhetsoverdragelse, fusjoner og oppkjøp er mangfoldig, som tabellen illustrerer. Det krever at HR-ansatte har innsikt, kompetanse og erfaring langs et spekter av fagområder. I større bedrifter finner man gjerne medarbeidere med tverrfaglig bakgrunn og høyere utdannelse fra ulike fagområder samt lang praksis. Man vil treffe på både generalister med lang erfaring fra HR-praksis og god breddekunnskap fra arbeidslivsjus og personalarbeid, og spesialister som jurister, organisasjonsvitere og -psykologer og spesialister på eksempelvis belønning, medarbeideroppfølging og lederutvikling. Ettersom kompleksiteten i endringene og endringstakten øker, og ikke alle bedrifter har spesialister på nevnte fagområder, ser vi imidlertid at både store og små virksomheter i økende grad benytter seg av rådgivning fra eksterne konsulenter. Et godt samarbeid på tvers av HR-fagområder og -enheter sikrer god kvalitet, saklighet og det nødvendige tempoet i endringsprosessene.

Konklusjon

Hovedbudskapet i artikkelen er viktigheten av å utvikle endringsevne hos ledelse, HR, andre forretningspartnere og de ansatte for å lykkes med komplekse endringsprosjekter. HR sin aktive rolle i arbeidet med informasjon, kommunikasjon og deltakelse bør være sentral gjennom hele endringsprosessen i både privat og offentlig sektor. Hvordan man så forstår endringsprosessene, hvilke virkemidler man har til disposisjon, og hva ledere og medarbeidere foretar seg under endringsprosesser, vil imidlertid være avhengig av de teoretiske brillene man bruker, og hvordan man evner å etterstrebe kriterier for suksess og unngå nederlag i organisasjonsendring, som drøftet tidligere i artikkelen. Blant de viktigste suksesskriteriene for organisasjonsendringer er at man gjennomfører med minst mulig tap av tid, inntjening, kunder og nøkkelpersonell, og at motivasjon og engasjement blant medarbeiderne i organisasjonen opprettholdes. For å sikre gode prosesser og læring kan ledere og HR-medarbeidere få god hjelp av lover, regler og interne retningslinjer, men vi er av den oppfatning at den profesjonelle, medmenneskelige kompetansen som kompetente HR-medarbeidere har, er av vel så stor betydning. Prosessene rundt omstilling og endring kan være like viktige for et vellykket resultat som innholdet i endringen. Det betyr at de som leder og organiserer endringen, kan forberede seg på prosess og planlegge tiltak selv om de ikke har all informasjon om hva den konkrete endringen vil komme til å bestå av. For at man skal kunne få til endring og bygge den nødvendige endringskapasiteten, må man få med seg medarbeiderne ved å motivere dem til å forstå intensjonene bak endringen, hvilke midler som må tas i bruk, og det strategiske målet med arbeidet. Kommunikasjon, involvering, vurdering av risiko og evaluering av endringen er viktige komponenter i modellen, mens riktig og konsekvent endringsledelse gjennom hele prosessen ses på som sentralt for gjennomføringsevnen og måloppnåelsen. I et større perspektiv kan vi si at organisasjoner som har vært igjennom mange endringsprosesser, vil kunne ha et konkurransefortrinn. Grundige og gode endringsprosesser utvikler gode og etter hvert erfarne endringsledere, og medarbeidere som er åpne for og til og med føler engasjement overfor forandringer på arbeidsplassen. Helt utslagsgivende for slik suksess er imidlertid et godt samspill mellom ledelse, HR og medarbeidere, i en åpen og tilpasset kommunikasjon og gjentakende gode endringsprosesser i den aktuelle bedriften.

  • 2: Denne artikkelen er en bearbeidet versjon av bokkapitlet «Strategisk HRM og endring i organisasjoner» av samme forfattere, Kjersti Melberg og Aslaug Mikkelsen, side 356–394 i Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (2014): Strategisk HRM. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Bandura, A. (1977). Self-efficacy. Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 71: 191–215.
  • Beggerud, R. og F. Ihlen (2008). Omstilling i arbeidslivet. Oslo: Cappelen.
  • Bovey, W.H. og A. Hede (2001). Resistance to organisational change. The role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 16(7): 534–548.
  • Brunson, N. og J.P. Olsen (1993). The reforming organization. London: Routledge.
  • Busch, T., E. Johnsen, S.J. Valstad og J.O. Venebo (2007). Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Colquitt, J.A., D.E. Conlon, M.J. Wesson, C.O. Porter og K.Y. Ng (2001). Justice at the millennium. A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3): 425–445.
  • Demers, C. (2007). Organizational change theories. A synthesis. London: Sage.
  • French, W.I. og C.H. Bell (1999). Organizational development. Behavioral science interventions for organization improvement (6. utg.). Upper Saddle River: Prentice Hall.
  • Fugate, M. (2013). Capturing the positive experience of change. Antecedents, process, and consequences. I: S. Oreg, A. Michel og R.T. By (red.), The psychology of organizational change. Viewing change from the employee’s perspective. New York: Cambridge University Press.
  • Irgens, E.J. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Jacobsen, D.I. (2012). Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Jimmieson, N.L., A.E. Rafferty og J.E. Allen (2013). Quality change communication and employee responses to change. An investigation of the moderating effects of individual differences in an experimental setting. I: S. Oreg, A. Michel og R.T. By (red.), The psychology of organizational change. Viewing change from the employee’s perspective. New York: Cambridge University Press.
  • Kotter, J.O. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
  • Lazarus, R. og S. Folkman (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer.
  • Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Selected theoretical papers. New York: Harper & Brothers.
  • MacLeod, D. og N. Clarke (2009). Engaging for success. Enhancing performance through employee engagement. Hentet fra http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/09/file52215.pdf. Lesedato: 12.10.2015.
  • March, J.G. (1981). Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly, 26(4): 563–577.
  • March, J.G. (2008). Explorations in organizations. Stanford, California: Stanford University Press.
  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Michel, A. og M. Gonzales-Morales (2013). Reactions to organizational change. An integrated model of health predictors, intervening variables, and outcomes. I: S. Oreg, A. Michel og R.T. By (red.), The psychology of organizational change. Viewing change from the employee’s perspective. New York: Cambridge University Press.
  • Mjaaland, M. og F. Finnøy (2010). Virksomhetsoverdragelse – konsekvenser for ansatte. Magma, 4: 55–57.
  • Oreg, S. (2003). Resistance to change. Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88: 680–693.
  • Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15: 73–101.
  • Oreg, S., A. Michel og R.T. By (2013). The psychology of organizational change. Viewing change from the employee’s perspective. New York: Cambridge University Press.
  • Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership (4. utg.). San Fransico: Jossey-Bass.
  • Ulrich, D., W. Brockbank, J. Younger og M. Ulrich (2013). Global HR competencies. New York: McGraw-Hill.
  • Ulrich, D. (1997). Human resource champions. Harvard: Harvard Business School Press.
  • Vere, D. og L. Butler (2007). Fit for business. Transforming HR in the public service. London: CIPD.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS