Magma topp logo Til forsiden Econa

Per Carlenius er managing partner i konsulentselskapet Dovre Edge AS. Han er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo.

Michael Church er partner i Dovre Edge AS. Han er utdannet psykolog fra Universitetet i Edinburgh og MBA fra Leicester Polytechnic.

Endringsledelse inn i neste millennium: Intelligent Organisering

Intelligent Organisering er et nytt konsept basert på forskning, teori og praktisk erfaring som innebærer å organisere enkelt for å få mer ut av mindre. Dette krever blant annet en helt ny forståelse av den menneskelige intelligens, og hvordan verdier effektivt kan implementeres i selv de største bedrifter. Denne artikkelen argumenterer for at det samlede arbeidet i en organisasjon aldri bør organiseres i mer enn syv suksessive fungeringsnivåer. Vi presenterer en modell for Intelligent Organisering som viser hvilke forretningsprosesser som bør legges til de ulike nivåene. Videre vurderer vi hvordan ressurser, informasjonsflyt og koordinering bør organiseres i praksis på og mellom de enkelte nivåene.

INNLEDNING

Uroen i norsk og internasjonal økonomi sensommeren og høsten 1998 er igjen et eksempel på markedsmekanismenes tilsynelatende kaos - uforutsigbarhet. Markedets kontinuerlige forandringer er hverdagen for mange bedrifter og ledere, og mange har derfor fokus påendringsledelse. Vi tror at den kritiske faktoren innenfor endringsledelse inn i det neste millenniet vil være evnen til å organisere for kompleksitet, eller designe den intelligente organisasjon. Dette fordi organisering - eller evnen til å få mer ut av mindre - ser ut til å bli den mest kritiske konkurransefaktoren i tiden som kommer (Nahapiet & Ghoshal 1998). Unike strategier lar seg raskt kopiere, og få bedrifter evner å tjene mer penger i samme takt som de vokser i størrelse og omfang. Det ser ofte ut til å være stikk motsatt: altfor mange bedrifter får mindre ut av mer (Holland 1998); mer organisering fører med andre ord oftere til lavere produktivitet.

Vår erfaring er at mange ledere mangler modeller eller konsepter for god organisering. Det kan lett føre til at man tar utgangspunkt i sosiale og politiske faktorer samt hvordan organisasjonskart vanligvis ser ut, og organiserer ut fra dette. Det er imidlertid lite sannsynlig at dette er tilstrekkelig for å organisere intelligent, og for kompleksitet.

Med begrepet kompleksitet mener vi et marked (ytre betingelser) som ofte varierer på en uforutsigbar måte mellom orden og kaos, organisasjonens indre struktur og dynamikken mellom markedet og organisasjonen.

Vi definerer den intelligente organisasjon som: «et komplekst adaptivt system; organisert med det kritiske minimum av nivåer som er nødvendig for å tilføre den indre strukturen og markedet merverdi». Med adaptiv mener vi at organisasjonen er tilpasningsdyktig og fleksibel, slik at den er i stand til å tilpasse seg et marked under kontinuerlig forandring. Det kritiske minimum av nivåer betyr at hvert nivå vokser frem som en funksjon av at det er behov for et høyerefungeringsnivå for å betjene markedet bedre, og av at hvert nye fungeringsnivå tilfører hele organisasjonen et unikt bidrag.

Hovedmålet med konseptet Intelligent Organisering er å organisere enkelt, selv om konseptet i seg selv er ganske komplekst. Dette henger sammen med at et nytt konsept også innebærer et nytt språk, nye begreper og redefinering av gamle begreper, og en ny tenkning og forståelsesramme (Kuhn 1970).

ULIKE FORMER FOR ENDRINGER (UTVIKLING)

Utvikling eller endring er et stort fagområde innen psykologi (for eksempel Atkinson, Atkinson, Smith & Bem 1993; Carlenius 1996), men har også blitt grundig gjennomgått i ledelses- og organisasjonslitteraturen (Senge 1990; Argyris & Schön 1996 ). I denne artikkelen vil vi kort beskrive forskjellene mellom tre former for utvikling, og hvordan dette har relevans for endringsledelse.

Før en setter i gang med utviklingsarbeid, må man vite litt om hvilke typer endringer som ønskes, fordi ulike endringsformer har sin egen dynamikk. Kvantitative endringer eller «mer av det samme» (enkelløkkelæring) betyr at man fortsetter med de samme metodene, men med høyere tempo - altså jobber hardere. Kvalitative endringer innebærer at man arbeider på en kvalitativt annerledes måte enn man gjorde tidligere, for eksempel å gå over fra å arbeide individuelt til teamorganisering. Endringer basert pågjennombrudd (emergence) innebærer et nytt abstraksjonsnivå som kan stå utenfor, referere tilbake til og gjenskape den nye prosedyren - samtidig som den tillater fleksibel bruk. Michael Church (1997a) definerer gjennombrudd som:

Emergence is the appearance of new, qualitatively different properties of a higher logical order (reflected by increased space-time dimensions) arising from constitutive relationships of elements (or processes) at the next lower logical level, considered in isolation.

Gjennombruddsbegrepet er viktig, fordi det beskriver hvordan det er mulig å bevege seg over på et høyere fungeringsnivå (Waldrop 1994). Naturens egen måte å organisere for kompleksitet på er ved gjennombrudd. Et kritisk punkt i menneskets utvikling var for eksempel gjennombruddet av bevisstheten; en ny egenskap som vokste frem fra komplekse hjernestrukturer, og som gjorde oss i stand til å handle intelligent.

Gjennombrudd i organisasjoner vil si at det utvikles et nytt nivå som gir et unikt bidrag til andre deler og nivåer i organisasjonen, og som gjør virksomheten bedre i stand til å takle kompleksitet - i markedet og i egen organisasjon - samt skape merverdi. Nøkkelen til dette er å hele tiden organisere enkelt. I mange bedrifter ser vi ofte det motsatte - overkomplisering - med ekstra nivåer som ikke bare gir unødvendige merutgifter, men som også gjør bedriften mer tungrodd og dårligere i stand til å lære.

Gjennombrudd er den eneste form for utvikling som setter organisasjonen i en tilstand der den kan håndtere et marked under kontinuerlig forandring, og ikke bare gå fra en statisk struktur til en annen (McMaster 1995).

Forståelsen av gjennombrudd henger nært sammen med forståelsen av fungeringsnivåer i organisasjoner.

FUNGERINGSNIVÅER: SYV PROSESSNIVÅER

Det er vanlig å dele organisasjoner i nivåer med linje og stab. Begrepet «nivåer» har i vår sammenheng en annen betydning. Med nivåer mener vi fungeringsnivåer som hver har sine spesifikke prosesser. Vi er klar over at dette kan virke som et rigid system, men grunnlaget for modellen er basert på erkjennelsen av at prosesser tar tid og har sin egen dynamikk. Selv om modellen er kompleks, er den ikke rigid. Vi deler inn i tre hovednivåer og syv undernivåer (tabell 1). Alt arbeid kan organiseres innenfor disse syv nivåene. Nivå I er konkret og i nåtid, mens de andre seks nivåene er fremtid, og dermed abstraksjoner. Hvert nivå er en nødvendig betingelse for at nivået på den korresponderende prosessen skal bli realisert (Jaques 1976). Nivåer som ikke vokser frem som en funksjon av gjennombrudd (se ovenfor), tilfører organisasjonen bare større kostnader og mer utgifter. Dette skyldes at det nye nivået ikke tilfører et unikt bidrag, men bare blir et nytt lag med byråkrati.

Hvor mange nivåer en bedrift trenger, avhenger av dens virkeområde, men det er aldri nødvendig med mer enn syv. Deler av TransCo i British Gas Plc. hadde for eksempel organisert seg i 15 nivåer med en meget uklar bevissthet rundt verdiskapning, før de gikk inn i en privatiseringsprosess i midten av 1990-årene. Designprosessen i TransCo, som har ansvaret for levering av gass over hele verden, har endt opp med seks nivåer for sentrale deler av bedriften, og i dag er de i stand til å: (1) tilføre kundene verdi, (2) tilføre verdi for fremtiden og (3) påvirke den kulturelle utviklingen utover sitt eget selskap. Dette er i prinsippet intelligent organisering (Carlenius & Church 1998; Church 1997a), fordi TransCo er i stand til å utføre sine hovedoppgaver overfor dagens og morgendagens kunder, samtidig som de er med på å forme det fremtidige markedet for levering av energi.

Første hovednivå: Tilføre verdi for kunden

Det første hovednivået beskriver de prosesser som tilfører verdi for kunden gjennom produkter eller tjenester, for eksempel en kake, en bil, en flyreise eller reparasjon av en tann. Dette hovednivået inneholder også forbedring av verdikjeden eller de prosesser som frembringer produktet eller servicen. Forbedringene eller utviklingen er kvantitativ - mer av det samme. Med andre ord skjer det ikke noe kvalitativt nytt med produktet/servicen innenfor det første hovednivået. Allikevel kan en ofte se at bedrifter setter i gang prosesser med ambisiøse mål og med en tidshorisont på maksimum to år. Dette skyldes manglende prosessforståelse i forhold til tid og rom. Utenfra kan Braathens se ut til å være et godt eksempel på igangsettelse av en prosess med Back og Best, ny logo etc. - som krever tenkning og kompetanse på andre hovednivå, men som de forsøkte å forsere innenfor en altfor knapp tidsramme. Det fører til motstand fra både kunder og ansatte, med de konsekvenser det har for resultatet. La oss nå gå litt mer i detalj på de tre undernivåene.

Alle i en organisasjon utfører nivå I-arbeid. Det vil si arbeid som gir resultater umiddelbart, eller i løpet av tre måneder, for eksempel å skrive et brev, skru i en mutter, montere et rør eller holde en forelesning. Ved etablering av en bedrift utfører stort sett alle nivå I-arbeid. Etter en stund vokser behovet for ledelse sterkere frem, og nivå II kan fremstå som et gjennombrudd ved å tilføre nivå I og helheten merverdi. Dette nivået tilfører merverdi ved å takle arbeidsoppgaver som har en tidsramme fra ca. tre til tolv måneder, og et større geografisk nedslagsfelt. Typiske nivå II-arbeidsoppgaver er spesifikasjoner av metodene som får frem produktene eller tjenestene. Det er viktig å forstå at selv om det er utviklet behov for en klarere ledelse og nivå II-arbeid i en nyetablert bedrift, vil personen som har ansvar for nivå II-arbeid, fortsatt utføre mye nivå I-arbeid (gi ordre, kommunisere med eksterne kunder og lignende).

Nivå III-arbeid er ofte fokusert på kontinuerlige forbedringer, har en tidsramme fra ett til to år og gjelder nasjonalt. Alle seriøse bedrifter legger vekt på kontinuerlige forbedringer, men kvaliteten på dette varierer ofte på grunn av manglende forståelse av nødvendige nivåspesifikke prosesser (se nedenfor). Business Process Reengineering (BPR) har ofte som mål å oppnå forbedringer på dette nivået.

Andre hovednivå: Tilføre verdi for fremtiden

Utviklingen på andre hovednivå er kvalitativ og medfører ofte et nytt verdisett gjennom signaler fra en ledelse som ser nye trender og som har evnen til å påvirke disse. Sonys utvikling av Walkman er et eksempel på en ledelse som er i stand til å lage et produkt som dekker et behov hos kundene nærmest før de er klar over behovet selv. Petroleum Geo Service (PGS) med styreformann og administrerende direktør Reidar Michaelsen er et annet godt eksempel på en bedrift som har et 2-10-årsperspektiv, og som evner å ekspandere hurtig i et internasjonalt marked (med de konsekvenser det har for gjeldsgraden). Reidar Michaelsen har vært nøye med å opprette et kompetent styre og skaffe dyktige medarbeidere for å klare å fungere på nivå IV, og kanskje også på nivå V. De fleste kjenner til flere slike eksempler, men like viktig er kanskje de bedriftene som ikke har klart å henge med, fordi de ikke er organisert for å fungere på andre hovednivå. Norsk Data er et eksempel fra 1980-årene, mens dataselskapet Nera er et eksempel fra våre dager.

Det andre hovednivået er delt inn i to undernivåer (tabell 1). Endringsledelse avhenger for eksempel av at bedriften er organisert i minst fire fungeringsnivåer, fordi det først er på det fjerde undernivået at en sikrer bedriftens fremtid med verdiskapning utover to år. De fleste små og mellomstore bedrifter som har Norge som sitt primære marked, har ikke behov for mer enn fire nivåer. Omorganiseringen av for eksempel Nerliens Kemisk-Tekniske AS, en bedrift med ca. 40 ansatte, førte til at administrerende direktør skal være ansvarlig for nivå IV-arbeid, salgsdirektøren for nivå III-arbeid, mens det bare skal være noen få stykker på nivå II. På den måten sikrer man seg at de fleste er nærme kundene der den daglige verdiskapningen skjer, og samtidig sikrer en den fremtidige verdiskapningen. Dette er intelligent organisering i praksis, og Nerliens får mer ut av mindre.

Nivå V har et tidsperspektiv fra fem til ti år, og i praksis er det ofte styret som fungerer på dette nivået i større bedrifter. Bill Gates i Microsoft er kanskje et eksempel på en leder som fungerer på dette nivået. Det spesielle med denne typen arbeid er at det krever evne til langsiktighet og en dypere forståelse av samfunnsutviklingen internasjonalt. Bedrifter som ikke er helt sikre på at de har ledere (eller et styre) som kan fungere på nivå V, bør for eksempel være svært forsiktige med å investere i Russland.

Tredje hovednivå: Kulturell transformasjon

Det tredje hovednivået beskriver kulturell transformasjon eller det å skape nye verdensbilder. De færreste bedrifter eller sosiale institusjoner fungerer på et så høyt nivå med et så langt tidsperspektiv: 10-50 år. Hvis man hadde hatt denne prosesskompetansen, hadde man kanskje organisert avviklingen av Sovjetunionen eller sammenslåingen av Øst- og Vest-Tyskland annerledes?

Det tredje hovednivået er delt inn i to undernivåer (tabell 1). Nelson Mandela er kanskje et eksempel på nivå VI-fungering, gjennom sin evne til å redefinere gamle sannheter og bygge nye for å forme fremtidens samfunn. Ledelsen i Benetton har også vist denne evnen gjennom sin markedsføring i over 15 år.

figur

Tabell 1

Shells sterke satsing på fornybare energikilder har et 50-årsperspektiv, og er et av de få eksemplene vi har på nivå VII-fungering (selv om vi ikke er i stand til å bedømme dette ordentlig før etter 50 år!).

PROSESSER FOR INTELLIGENT ORGANISERING

Vi har identifisert fire nivåspesifikke prosesser og fire andre sentrale mekanismer som preger alle typer organisasjoner (tabell 2), og som bør tas hensyn til om organisasjonen skal designes intelligent og fungere effektivt. Skal for eksempel et sentralbord fungere effektivt, må de ansatte ha nødvendig informasjon, ressurser i form av IT, telefon og lignende samt en gitt frihetsgrad til å fungere fleksibelt. Dette gjør de ansatte kompetente og i stand til å arbeide raskt og effektivt - og tilføre kunden verdi (nivå I - se tabell 1). Til sammen er de åtte prosessene basert på en dypere forståelse av egenskaper ved gjennombrudd, som karakteriserer organisering av komplekse adaptive systemer (Intelligente Organisasjoner er et slikt system) ettersom de vokser og utvikles (Church 1997a).

Verdier og nivåspesifikk dyktighet skiller seg ut fra de andre prosessene, fordi de er unike for menneskers måte å organisere intelligent på. Det er flere som tidligere har beskrevet naturens måte å organisere for kompleksitet på innenfor andre arter (Holldobler & Wilson 1990; Kauffman 1993; Stacey 1995), og som lager analogier eller metaforer av denne kunnskapen for å beskrive bedriftsorganisering. En artikkel i Financial Times i september 1997 konkluderte med at dette så langt hadde gitt liten eller ingen ny innsikt i forhold til ledelse og bedriftsorganisering. Vi er uenige med denne konklusjonen, og tror den skyldes at vi frem til nå har manglet gode modeller for verdier og nivåspesifikk dyktighet.

Det er viktig å være seg bevisst at alle de fire nivåspesifikke prosessene må fungere godt for at det spesifikke nivået skal prestere optimalt.

figur

Tabell 2

NIVÅSPESIFIKKE FORRETNINGSPROSESSER

Bedrifters evne til å navigere i et turbulent marked avhenger av hvordan nivåspesifikke forretningsprosesser organiseres, fordi hvert nivå har behov for ulike beslutninger, handlinger og relasjoner (som utgjør substansen i organiseringen; jf. Wheatley 1992). Et eksempel på dårlig organisering av de nivåspesifikke forretningsprosessene ser vi i helsevesenet. Med litt annen organisering vil det være mulig å la andre yrkesgrupper ta over mange av legenes arbeidsoppgaver i dag. Pasientene kan for eksempel gjøre alt journalarbeidet selv på en PC, og legesekretærer eller hjelpepleiere kan ta den første pasientkonsultasjonen.

NIVÅSPESIFIKKE INFORMASJONSPROSESSER

Gode informasjonsprosesser er nødvendig for at alle i en bedrift skal kunne ta meningsfulle beslutninger og organisere sitt arbeid effektivt. Hoebeke (1994) beskriver at hver nivåspesifikk arbeidsprosess trenger tre interrelaterte informasjonsprosesser: (1) strategisk - for å gjøre det mulig å ta meningsfulle valg, (2) kontroll - slik at prosesser kan bli ledet og styrt og (3) revisjon (audit) - for å få en dypere forståelse av organisasjonen. Det er dialektikken mellom disse tre informasjonsprosessene som gir reell mulighet for gjennombrudd i organisasjonen, slik at den kan nå et høyere fungeringsnivå - og dermed oppnå bedre resultater (Church 1997b; Church 1995).

NIVÅSPESIFIKKE RESSURSER

For å fungere optimalt som ansatt er man avhengig av å ha tilgang på nødvendige ressurser og å ha nødvendig kontroll for å kvalitetssikre indre prosesser og forbedre disse. For eksempel trenger ledere på nivå III i en produksjonsbedrift IT-systemverktøy som gir et bilde av helheten, for å kontinuerlig forbedre produksjonen.

Hvert nivå (I til VII, se tabell 1) beskriver hvilken dyktighet som kreves for at arbeidsoppgavene skal kunne utføres etter organisasjonens behov.

NIVÅSPESIFIKK DYKTIGHET

Hvert nivå krever ulik dyktighet for å ta riktige beslutninger. De aller fleste kan fungere på nivå I, men bare noen ganske få personer er i stand til å fungere over nivå IV. Hvilke personer som er plassert på de ulike nivåene i organisasjonen, er derfor av kritisk betydning. Hvis man er satt til å fungere på et nivå man ikke har dyktighet til, er man ikke i stand til å fatte kompetente beslutninger, med de fatale konsekvenser dette kan ha. Hvis man derimot fungerer på et for lavt nivå i forhold til det man har dyktighet til, er det lett å kjede seg og miste entusiasme og riktig fokus.

Dyktighet er definert i forhold til nivåene i tabell 1, og beskriver en kompetanse til å fatte beslutninger, navigere i et turbulent marked, abstrahere og ha teft for å lykkes.

Forretningssuksess avhenger ikke av IQ, men av dyktighet eller mestringsevne (capability). IQ kan forutsi akademiske prestasjoner (Barrett & Depinet 1991), men forteller lite om hvem som lykkes i arbeidslivet. IQ forteller ikke noe om hvordan man klarer å takle en kompleks og ofte uforutsigbar hverdag som markedet, men det gjør dyktighet (tabell 3).

figur

Tabell 3

Dyktighet og dens dynamiske natur utvikles - til forskjell fra Spearmans g-faktor (generell intelligens eller IQ) - i forskjellig takt hos ulike personer (Smith 1992). Dette får frem en fundamental dimensjon som vanligvis ligger implisitt i enhver organisasjon, nemlig det faktum at ulike mennesker trenger forskjellige oppgaver for å kunne yte optimalt - «to stay in-flow».

Denne forståelsen av dyktighet gjør oss for første gang i stand til å forklare ut fra en helhetlig modell hvorfor en 35-åring ikke kan lykkes som statsminister i Russland. I den situasjonen Russland er i nå, trenger de en leder som fungerer på nivå VI eller VII. Få mennesker utvikler et så høyt fungeringsnivå, og de som gjør det, når et slikt nivå først etter fylte 40 år (figur 1) (Jaques 1976). Det kan for eksempel se ut som at ABB har tatt denne kunnskapen på alvor, noe de blant annet demonstrerer ved valg av sine toppsjefer.

Det er utviklet en metode for å måle dyktighet. Denne har vært mye brukt i mange ulike kulturer, og den viser seg å predikere fremtidig potensiale godt (Stamp & Stamp 1993).

Vi har sett litt på de femten mest suksessfulle entreprenørene i England, og alle disse sluttet skolen mens de var mellom 13 og 17 år. De har antageligvis en IQ rundt gjennomsnittet, men en dyktighet som gjør at skolen blir for lite utfordrende for dem. Kjell Inge Røkke i Aker/RGI og Svein Erik Bakke i Viking Gruppen er eksempler på samme fenomen i Norge.

Den nivåspesifikke dyktigheten som gjennombruddsfenomen er en innebygd faktor som gjør individer i stand til (eller hindrer dem i) å få et overordnet syn, reflektere og finne de riktige løsningene i et marked som er i kontinuerlig endring.

Kunnskap om den nivåspesifikke dyktigheten gjør endringsledelse mulig i praksis, fordi organisasjonen designes for endring. Administrerende direktør Bjørn Sørum, HUS sivilarkitekter MNAL AS, vektlegger spesielt visjonsarbeid og organisering av arbeidet etter de ansattes dyktighet for å oppnå gjennombrudd. Det var denne medisinen han selv tok da de vant norgeshistoriens største private arkitektkonkurranse - Fornebuprosjektet.

figur

Figur 1

Hvert nivå i organisasjonen må ha tilgang på nødvendige ressurser for å ha kontroll over arbeidsprosessene og kunne forbedre de samme prosessene. De tre neste prosessene - autoritet i relasjoner, relasjonsform og koordineringsmekanismer - beskriver forbindelsene og relasjonene innenfor og mellom nivåene (tabell 2). Disse gjør organisasjonen i stand til å handle som en enhet og til å kommunisere entydig mot markedet.

AUTORITET I RELASJONER

Effektive organisasjoner har en klar og tydelig ledelse, selv om den i sin ledelsesutøvelse oppleves som ´kontroll uten kontrollering´ (Morgan 1986). Prinsippet om ´autoritet i relasjoner´ viser til at organisasjoner må definere autoritetsaspektet i enhver relasjon. For eksempel hos Benetton, som har organisert seg etter franchisekonseptet, er det viktig at hovedkontoret har den nødvendige autoritet overfor alle butikkene over hele verden - samtidig med at hver butikksjef har myndighet over sin butikk innenfor gitte grenser (spesifisert av toppledelsen i Benetton). Butikksjefene på sin side må ha autoritet i relasjonene til sine butikkansatte for å fungere optimalt. Autoritet i relasjoner handler derfor om å organisere slik at forretningsenheter og ansatte kan ta ansvar. Med andre ord har autoritet i relasjoner mange likhetspunkter med ledelse.

Alle de mest kjente prosessbaserte organisasjonstilnærminger - fra teoretiske kvalitative metoder (Deming 1986) til praktiske kvantitative metoder som Business Process Reengineering (BPR) (Hammer & Champy 1993) - mangler teoretisk forståelse av ledelse. BPR-»guruen» Michael Hammer (1995) sier det rett ut: «I would not presume to talk to you about management - I do not know that much about it. I am not interested in it - it is not important ...». Men uten å ha en teoretisk forståelse av ledelse vil forsøk på reorganisering og endringsledelse ha liten mulighet for å lykkes. Resultatet blir ofte kostnadskrevende forsøk på å slanke eller å legge til nivåer i bedriften uten å ha nødvendig styring (Mallak & Watts 1997). En studie av American Management Association (1994) fant at under halvparten av de bedrifter som hadde slanket seg tre eller flere ganger de siste fem årene, forbedret sitt resultat.

En definisjon av ledelse er at «ledelse er gitt til de personer som best håndterer de sosiale prosessene i en organisasjon». (Vi tar for gitt at ledere har de nødvendige faglige kvalifikasjoner.) Man kan gjerne ha en lederposisjon (management), men for å være den reelle lederen (leadership) må personen kunne styre både de tekniske og de sosiale prosessene. Tekniske prosesser er alle operative prosesser i en bedrift.

Grunnen til at vi vektlegger sosiale prosesser så sterkt i vår definisjon, er at alle komplekse operasjoner er avhengig av samarbeid. Samarbeid er en forutsetning for produktiv og effektiv arbeidsutførelse (Nahapiet & Ghoshal 1998). Samarbeid henger videre også sammen med legitimitet, og allerede Max Weber konstaterte at autoritet er avhengig av legitimitet (se f.eks. Buchanan & Huczynski 1985).

Hvor lenge kan en bedrift overleve i et konkurranseutsatt marked uten samarbeid? Streiken til General Motors kostet selskapet antakeligvis ca. 20 milliarder dollar, og det var nok heller ikke småpenger Saga Petroleum tapte per dag da de ansatte våren 1998 sluttet å arbeide på grunn av trusler om «outsourcing» - uten selv å ha fått anledning til å uttale seg.

RELASJONSFORM

Den enkle organisasjonsformen som designes ved å organisere med suksessivt høyere forretningsnivåer, fremmer relasjonsavhengigheten mellom ledere og medarbeidere. Dette fordi hver arbeidsprosess har sitt eget unike generiske utfall (spesifikt for nivå I, II, III i form av kvalitet, kvantitet, ressurser og tid), og fordi ansvaret er differensiert, men med felles ansvar for sluttresultatet. I sum gjør dette det enklere å identifisere og utvikle generiske ferdigheter som vil skape en gjensidig avhengighet i arbeidsutførelsen.

KOORDINERINGSMEKANISMER

Godt designede og distribuerte koordineringsmekanismer er helt avgjørende for effektiv organisering (Nadler & Tushman 1997). Dette må imidlertid ikke forveksles med det mer tradisjonelle fenomen at ledere koordinerer sine arbeidere. Vi vektlegger at hver leder er ansvarlig for å sikre og forbedre koordineringsmekanismene i skjæringsfeltene mellom de nivåspesifikke prosessene og fungeringsnivåene. Det er ofte her den største muligheten for å tilføre merverdi ligger, for eksempel ved å utvikle en dypere forståelse av den komplekse gjensidige avhengigheten mellom teknologi og organisasjon samt bruken av IT.

VERDIER

Verdier er for tiden «in» i Norge, og en rekke bedrifter har gjort som regjeringen til Bondevik og satt verdier på dagsorden (se f.eks. Dagens Næringsliv 15. august 1998). De fleste verdibaserte tilnærminger legger fortsatt vekt på å definere et sett av verdier i toppledelsen (eller som den nåværende regjering gjennom å opprette en kommisjon - Verdikommisjonen), for dermed å spre disse nedover i organisasjonen, og da ofte med pomp og prakt. Men hvor mange husker i det hele tatt bedriftens definerte verdier?

Vi har en annen tilnærming til verdier og hvilken plass dette har i endringsledelse. Vår påstand er at alle vurderer sine ledere utfra et verdibasert system som er universelt (Macdonald 1989). Dette er kjerneverdier som holder mennesker sammen, og får dem til å samarbeide eller ikke. Vi opererer med seks slike kjerneverdier, og de kan forstås langs én dimensjon:

1

Ærlighet

Uærlighet

2

Tillit

Mistillit

3

Mot

Feighet

4

Respekt

Ikke respekt

5

Rettferdighet

Urettferdighet

6

Kjærlighet

Ikke kjærlighet

Samarbeid er avhengig av at lederens beslutninger blir vurdert mot venstre side av skalaen på alle de seks kjerneverdiene. Dette betyr i praksis at endringsledelse innebærer å (alltid) vurdere en beslutning ut fra hvordan denne vil bli oppfattet av dem det gjelder. Hvis beslutningen for eksempel blir oppfattet som urettferdig og uærlig, er det lite sannsynlig at det blir noe særlig samarbeid, og dermed vil effektiviteten og profitten gå ned. Hvis man derimot sjekker alle viktige strategiske beslutninger mot kjerneverdiene før de effektueres, gir dette mulighet for å ta nødvendige forholdsregler som øker sannsynligheten for en positiv vurdering - selv om beslutningen har negative følger, for eksempel ved oppsigelse. To eksempler kan klargjøre hva vi mener:

Arbeiderpolitikeren som velger private skoler til sine egne barn, men i sin politikk går mot privatisering av skoler. Det var nylig en slik sak i England, med sosialministeren, som medførte en storm av protester og krav om hennes avgang, men hvordan ble hun vurdert ut fra de seks kjerneverdiene? Hun ble oppfattet som urettferdig, uærlig, respektløs og lite tillitsfull, men samtidig vurderte man henne som modig, fordi hun tok en beslutning som hun måtte vite ville bli oppfattet negativt, og som kjærlig overfor sine barn, fordi hun valgte det beste for dem.

En leder kan godt bli oppfattet som positiv på alle kjerneverdiene selv om han sier opp 200 personer - fordi dette viser respekt, tillit, kjærlighet, rettferdighet, ærlighet og mot overfor bedriften og resten av de ansatte, som jo er nettopp det administrerende direktør er satt til å styre.

Hvordan skal man så implementere nye verdier i en bedrift med flere tusen ansatte? Bevisstheten om kjerneverdiene er én side av saken, mens den andre siden går på organisering. Hvis man seriøst ønsker å implementere et verdisett i en organisasjon, krever dette vilje til å gjøre organisasjonsmessige endringer som gjør det mulig for de ansatte å utføre jobben i tråd med bedriftens unike verdier. Det er for eksempel lite troverdig om en bedrift har «service» som en av sine sentrale verdier, og ikke samtidig gir sine ansatte de nødvendige ressurser til å yte service både for interne og eksterne kunder. Med andre ord krever varige atferdsendringer endringer i systemet; ellers blir det bare en ny omgang med fine ord ...

KONKLUSJON

Markedet vil i fremtiden kreve at bedrifter får «mer ut av mindre» - etter normen om gjennombrudd. Organisasjonsnivåer, slik de fremkommer i tradisjonelle organisasjonskart, viser at organisasjoner ikke er designet for gjennombrudd eller for å takle økt kompleksitet (Holland 1998). Endringsledelse blir derfor ikke bare snakk om å lære seg mer om ledelse. Det blir også snakk om å lære seg mer om hvilke ledere som har den nivåspesifikke dyktigheten som kreves for å skape merverdi for dagens og morgendagens kunder - ved å håndtere nivåspesifikke forretningsprosesser, informasjonsprosesser og ressurser samt autoritet i relasjoner, relasjonsform, koordineringsmekanismer og kjerneverdiene.

De ledere som er dyktige til å integrere tekniske og sosiale prosesser, har et verdisett som harmoniserer med de menneskelige kjerneverdiene, og har evnen til å organisere for kompleksitet, er fremtidens attraktive endringsledere. Det er disse lederne som evner å designe intelligente organisasjoner og å skape det nødvendige konkurransefortrinnet.

Litteratur

  • Argyris, C. & Schön, D.A. (1996):Organizational Learning II. Theory, method and practice. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.
  • American Management Association (1994): Sitert i: When Slimming is not enough.The Economist, September 3rd.
  • Atkinson, R.L.; Atkinson, R.C.; Smith, E.E. & Bem, D.J. (1993):Introduction to Psychology, Eleventh Edition. Orlando: Harcourt Brace & Company International Edition.
  • Barrett, G.V. & Depinet, R.L. (1991): A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist,46, (10), s. 1012-1024.
  • Buchanan, D.A. & Huczynski, A.A. (1985):Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice/Hall International.
  • Carlenius, P. (1996): En aldersavhengig eklektisk modell for tidlig intervensjon av barn med autisme.Tidsskrift for Norsk Psykologforening, vol. 37, no. 1, s. 26-31.
  • Carlenius, P. & Church, M. (1998): How Intelligent is your Organization?Fokus på Konsulenten, no. 1, s. 4-5.
  • Carlenius, P. & Stubsjøen, S. (1998):Selvhypnose. En effektiv metode for å bli kvitt uvaner, løse problemer og utvikle seg selv. Oslo: Aschehoug.
  • Church, M. (1997a): Adaptiveness in Human Social Organisation: Some Guiding Principles.British Deming Association, 10th Annual Conference. Birmingham.
  • Church, M. (1997b): Enabling Economic Quality Through the Distribution of Processes, Information and Values.The TQM Magazine, vol. 9, no. 4, s. 300-304.
  • Church, M. (1995):Information Processes for Distributed Decision-Making. Unpublished Material. Available from Dovre Edge AS.
  • Deming, W.E. (1986):Out of the Crises. Cambridge: MIT Press.
  • Hammer, M. (1995):How We Made the Difference. Seminar for British Gas, Transco, November, Birmingham Metropole Hotel.
  • Hammer, M. & Champy, J. (1993):Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brearly.
  • Hoebeke, L. (1994):Making Work Systems Better. Chichester: John Wiley.
  • Holland, J.H. (1998):Emergence. Reading: Addison Wesley.
  • Holldobler, B. & Wilson, E.O. (1990):The Ants. Cambridge: Harvard University Press.
  • Jaques, E. (1976):A General Theory of Bureaucracy. London: Halsted Heinemann.
  • Kauffman, S.A. (1993):The Origins of Order. Self-Organisation and Selection in Evolution. New York: Oxford University Press.
  • Kuhn, T.S. (1970):The Structure of Scientific Revolutions (2nd ed.). Chicago: University of Chicago Press.
  • Mallak, L.A. & Watts, P.S. (1997): Delayering in a US Army R&D Organisation.The TQM Magazine, vol. 9, no. 4, s. 260-264.
  • Macdonald, I. (1989): Leadership: A New Direction.British Army Review, December.
  • McMaster, M.D. (1995):The Intelligence Advantage. Organising for Complexity. London: Knowledge Based Development Co Ltd.
  • Morgan, G. (1986):Images of Organisations. London: Sage.
  • Nadler, D. & Tushman, M. (1997):Competing by Design: The Power of Organisational Architecture. New York: Oxford University Press.
  • Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998): Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage.Academy of Management Review, vol. 23, no. 2, s. 242-266.
  • Senge, P. (1990):The Fifth Discipline. The art and Practice of The Learning Organization.New York: Doubleday.
  • Smith, A.K. (1992):Beyond Modularity: A Developmental Perspective on Cognitive Science. Cambridge: MIT Press.
  • Stacey, R.D. (1995): The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes.Strategic Management Journal, 16, s. 477-495.
  • Stamp, G. & Stamp, C. (1993): Wellbeing at Work: Aligning Purposes, People, Structures and Strategies.International Journal of Career Management, vol. 5, no. 3, s. 1-36.
  • Waldrop, M.M. (1994):The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. London: Penguin Books.
  • Wheatley, M.J. (1992): Leadership and the New Science. Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS