Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn W. Hennestad er professor i endringsledelse ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI og Dean for BIs Executive virksomhet.

Endringsledelse som implementering -- sentrale utfordringer

En av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ikke fører fram, er at endringsprosessene faktisk ikke ledes. Det er ofte fordi endring og endringsledelse ikke er definert som en konkret oppgave og utfordring. Endringsledelse og endringsarbeid handler nettopp om å virkeliggjøre ideer og planer for en annen organisasjonsvirkelighet.

Mitt inntrykk er at endringsledelse ofte utøves gjennom «boksologiske» og deklaratoriske virkemidler. Organisasjonsstrukturen tegnes om og «implementeres» så på en gitt dato. Spissformulert: Ambisiøse endringsresultater som forutsetter at folk tenker og handler helt vesentlig annerledes, er forutsatt å følge. Eller «kick-off»-samlinger, seminarer og pamfletter deklarerer nye lederverdier, filosofier og organisasjonsverdier som så liksom er forutsatt å bli reflektert i praksis. Dette går sjelden som forutsatt. Og vi vet generelt at endringsprosjekter ikke fører fram som forutsatt. Hva skal til?

Jeg vil bruke to gjennomgående eksempler for å illustrere begreper og argumenter i artikkelen. Begge studerte jeg over en treårsperiode. Begge mobiliserte på ulik måte de ansatte i sitt endringsforsøk.

«Team»-bedriften er en tradisjonell industribedrift som satset på å endre organisasjonssystemet fra et tradisjonelt hierarkisk system til et system basert på team og medarbeiderselvstyre.

«Service»-bedriften solgte og ga service til teknisk utstyr. Endringsmålet her var å bevege seg over til å bli en reell kundeorientert bedrift.

Teams endringsforsøk førte ikke fram, men Service fikk det til. Forskjellene i hvordan de gikk fram, er interessante i en refleksjon om endringsledelse.

Entusiasmen for endringen i Service var stor. «Alle» ville dette. Det skulle bli så bra. Det var topplederens forslag, men frivillige grupper utarbeidet opplegget for en mer teambasert og flatere organisasjon. Dels på fritiden. Ledere ble utvalgt på nytt. Før implementering ble det brukt tid i seminarer, mest på idédiskusjon.

Ett åretter formell implementeringsdato kunne jeg konstatere en klar nedtur og store frustrasjoner; «intet» hadde skjedd. På tross av at det sett utenfra var klart at seirer var vunnet. Året etter presset en del støttende tiltak seg fram: lederkurs, «hvor står vi»-seminar for de ansatte osv. Ambisjonene ble umerkelig senket.

Hva hadde skjedd? En del kritiske faktorer pekte seg ut. Det var lite endringsfokus i hverdagsvirkeligheten etter implementeringsdatoen. Endringen var jo implementert! Men i dagliglivet hersket det rolleforvirring. På gulvet så en på teamlederne for ideer om hvordan en samarbeidet i og mellom team, de så i sin tur på (topp) ledelsen, som hadde fortsatt i samme stil.

De søkte etter klargjøring av nye arbeidsmønstre, men det var ikke etablert arenaer til å finne ut av slikt. Ledelsesvakuumet åpnet opp for både destruktiv og konstruktiv uformell ledelse. Til oss klaget de ansatte også over at systemene -- for eksempel lønnssystemer, budsjettsystemer og informasjonssystemer -- ikke var revidert for å understøtte det nye opplegget. De ansatte klaget over at de ikke var kommet noen vei. Det var intet opplegg for milepæler og small wins som en kunne sikte mot og (underveis) lære av.

«Change is not an event,» sa Jack Welsh, General Electric's legendariske sjef som nettopp ble kjent som endringsleder. Han hadde selv erfart at endring fordret mer enn strukturelle «grep», «kick-offs» og videoer eller annet forklarende og motiverende materiale. Organisatoriske endringer implementeres ikke på en gitt dato. Det er da arbeidet begynner.

HVA ORGANISASJONSENDRING HANDLER OM

Organisasjonsendring har mange (begreps-) innhold: endring, utvikling, forbedring. Jeg holder en knapp på den begrepsbruk hvor det reserveres forendring av -- heller enn utvikling innen -- et paradigme. Det som kalles «annen ordens endring», fordrer ofte «dobbeltkretslæring» og også er mer omfattende og grunnleggende læring enn organisasjonsutvikling. Organisasjonsendring fordrer og endringsledelse sikter mot langt mer enn formelle grep; det krever at også «dypstrukturen», de grunnleggende premisser og sannheter, ofte de som er tatt for gitt, endres i en virksomhet.

figur

Figur 1: Endringsrommet

... OG INNEBÆRER

Behov for endringsledelse oppstår når virksomheten (ledelsen) har en idé eller visjon om framtidig situasjon som er forskjellig fra dagens etablerte. Endringsledelse handler så om, for å si det med Anthony Giddens, å utvikle en intellektuell («discoursive») forståelse til å bli en praktisk og kollektiv kompetanse. Først når situasjoner blir forstått forskjellig, andre prioriteringer blir gjort og reflekteres i nye arbeids- og kommunikasjonsmønstre som understøttes av endrede systemer osv., har organisasjonsendring skjedd.

HVA ORGANISASJONSENDRING FORDRER

Kurt Lewins klassiske modell sier at (vellykkede) endringsforløp har funnet sted når det har skjedd en «unfreeze» av det gamle, en «move» -- oppbygging av det nye -- fulgt av en «refreeze» eller forsterkning. Det å bryte ut av det gamle er en undervurdert utfordring fordi organisasjoner er selvforsterkende systemer som holder dem fast på en etablert kurs. Krefter i organisasjonen kan virke «med» eller «mot» endringsframstøt.

Motivasjonsmessig skal det noe til. De som har makt og privilegier (i vid forstand), vil sjelden gi slipp på dem. «Kulturen sitter i veggene», og strukturer og systemer som springer ut av en kulturell ramme, virker forsterkende tilbake på den kollektive tenkningen som skapte dem. For å bryte ut av det gamle fordres opplevelse av enavgjørende grunn som en opplevd eksistensiell krise eller en visjon som er så løfterik at dagens situasjon virker utilfredsstillende.

HVORDAN ORGANISASJONS-ENDRING SKJER

Endringskrefter og motkrefter brytes i det Lewin ser som et «kraftfelt» (Force-Field). «Vinner» endringskreftene, så utvikles og etableres den ønskede organisasjonsvirkeligheten. Modellen framstilles ofte som en fasemodell hvor en beveger seg stegvis fra «unfreeze» via «move» til «refreeze». På dette idégrunnlaget er det utviklet en rekke fasemodeller som antar at en gjennom en standardprosedyre kan arbeide seg gjennom et sett av faser og komme trygt i havn. Problemet er at man ikke forutser det faktum og fenomen at samme handling og hendelse oppleves og får ulike reaksjoner -- og kjedereaksjoner -- i ulike organisasjonsmessige kontekster. Alle slike situasjoner er unike. Derfor blir endringssituasjoner også preget av det som i sosialantropologien blir betegnet som «liminalitet». Begrepet ble opprinnelig brukt om den situasjonen ungdom i stammesamfunn ble satt i under «bli voksen»-ritualer, hvor de for eksempel måtte klare seg i villmarken uten hjelp. I denne perioden var de verken barn/ungdom eller voksne. Etter hvert er begrepet tatt i bruk for å betegne tilstander i sosiale systemer når normer og institusjoner er i oppløsning, og før nye har satt seg.

figur

Figur 2: Endringsprosesser og endringsledelse

Det utdyper Lewins forestilling om endringstilstanden som et kraftfelt. Den er en terskeltilstand hvor «det gamle» ikke har sluppet taket og «det nye» ikke er blitt til -- en «innimellom»-tilstand (betwixt and between). Det planlagte nye slår rot. Men utgangen kan gjerne bli noe annet; noe nytt kan slå rot ved siden av det gamle, det gamle kan (ev. i fornyet form) vise seg å slå tilbake. Eller resultatet blir oppløsning og normløshet. Endringsledelsens utfordring er derfor å håndtere organisasjonskreftene for å skape og forsterke en endringskraft som omskaper liminale betingelser i retning av en ønsket organisasjonsvirkelighet.

ENDRINGSPROSESSER

Endringsforfattere har derfor gjort en vri på fasemodellene for å søke å innarbeide innsikten om at endringsprosesser ikke er lineære. Andrew Pettigrew ser fasene som funksjoner snarere enn noe som følger sekvensielt, og Richard Normann sier at vi må forstå dem som spiraler. Rosabeth Moss Kanter ser det hele som bølger hvor en ny skyller over den foregående før den er avsluttet. Dette er konstruktive metaforer om vi hele tiden tilpasser kartet til det «organisatoriske terreng» som vi arbeider med å (om) skape. Richard Normann setter fingeren presis på hva dette handler om, når han påpeker at det grunnleggende sett er to typer prosesser i organisasjoner:

  • Exchange processes; bytteprosessene med omgivelsene
  • Change processes; endringsprosesser som endrer mønstrene for bytteprosessene

Endring forutsetter endrede bytteprosesser som igjen fordrer endringsprosesser som endrer bytteprosessenes løp. Endringsledelse handler følgelig om å initiere slike prosesser slik at forutsetningene for og egenkraften, eller momentum, i endringsprosessen gradvis endres.

figur

Figur 3: Instrumentell endringsledelse

LEDERSKAP OG INSTRUMENTELL ENDRINGSLEDELSE

Endringsledelse handler slik sett om å skape ny organisasjonsvirkelighet ut av den bestående i samspillet mellom mennesker. Det må vises vei og skapes oppslutning. Vi må vite, og ville. I innledningseksempelet visste folk hvor de skulle, men de fant ikke veien. Det varutøvd endringslederskap,men det var ingen ledelse av selve endringsprosessen. Det er ikke slik at lederskap er endringsledelse og management eller ledelse handler om drift, men at vi heller står overfor to dimensjoner av ledelse:

Driftsprosesser eller «exchange»-prosesser skal tilrettelegges, styres, følges opp og kontrolleres -- det vi forstår som management. I de beste virksomheter utøves det også lederskap som gir identifikasjon og oppslutning om den eksisterende retningen. Det gir det vi ofte kaller verdistyring eller sterk bedriftskultur.

Endringsprosesser kaller i enda større grad på behovet for å skape oppslutning om en ny og ønsket retning, på endringslederskap. Imidlertid er behovet for management av endringsprosessene ofte sterkt forsømt. Vi kaller det instrumentell endringsledelse fordi det handler om å gjøre ideene for en ny retning instrumentelle, og fordi dette fordrer fokus på praksis og omforming av praksis.

INSTRUMENTELL ENDRINGSLEDELSE -- NOEN BÆREBJELKER

Instrumentell endringsledelse innebærer ikke at ledelsen tegner og «skrur» alt ferdig for så å installere det i organisasjonen. Siden organisasjoner er sosialt skapt, fordrer dette også «samskaping» av ny kollektiv praksis. Utfordringen for instrumentell endringsledelse er slik sett på mange måter paradoksal: En skal lede folk til selv å skape sin organisasjonsvirkelighet som igjen for en stor del består av deres egen felles forståelse, samspill og samspillkontekst. For å illustrere diskusjonen vil jeg sammenligne eksempelet Team med Service sine endringsbestrebelser, som førte fram.

Trigger: Topplederen i Team hadde visjonen om en medarbeiderstyrt og teambasert bedrift som fikk suksess gjennom å utnytte den enkeltes kompetanse og ikke sløste bort ressurser på å styre og kontrollere «voksne folk». Det hadde stor appell og ga oppslutning hos de ansatte. I Service satte en kundeundersøkelse nytt lys på urealiserte mål om å bli markedsorientert. Én ting var at kundene var misfornøyd med en rekke ting. Men de ansatte hadde svart helt «på jordet» når det gjaldt hva den samme undersøkelsen kom til å vise. Det de trodde var viktigst for kunden, kom på sisteplass, og omvendt. Dette førte til sjokkartede reaksjoner og konstruktiv energi og fokus på endringsarbeidet. Forskning viser også at endring må oppfattes som avgjørende nødvendig for at den virkelig skal bli tatt på alvor.

Medarbeiderinvolvering: I Team ble det satt ned flere grupper av de ansatte som med stor iver og engasjement utarbeidet en ny (formell) organisasjonsstruktur. Planen dannet grunnlag for ny lederutvelgelse og seminarvirksomhetfør formell implementeringsdato. I Service var det bred mobilisering rundt de problemene kundeundersøkelsen reiste: Hvordan kan vi forbedre ytelsene for kunden? Justeringer ble gjort i informasjonssystemer, organisasjon og belønningssystemer, og det ble lagt vekt på kontinuerlig måling av forbedringer. Disse førte til nye justeringer, endringer og også nye målings- og evalueringssystemer. Stor organisatorisk energi og oppmerksomhet i forberedelsesfasen er blitt sett som å føre til at implementeringen nærmest går på egenkraft. Vår sammenligning viser snarere at ny kollektiv forståelse og hverdagsvirkelighet skapes i samspill mellom dem det angår rundt virksomhetens konkrete oppgaver.

Fokus i endringsarbeidet: Fokus i -- eller rasjonalet for -- endringsarbeidet var i Team innadorientert om Human Resource-forhold: Vi skal jobbe «selvstyrt». I Service var det utadorientert. Det handlet om å diagnostisere og finne ut av forretningsmessige forhold knyttet til kundekvalitet. Tilnærming i Team innebar fokus på aktiviteter av typen TQM-trening, introduksjon av team og nye måter å ta beslutninger på. Services tilnærming innebar kontinuerlig fokus på løsninger for å forbedre resultater. Det er i overensstemmelse med forskningen som viser at resultatdrevne endringsprosjekt er mer virksomme enn aktivitetsdrevne fordi de konsentrerer seg om riktige tiltak og handlinger og innebærer læring av ny tenkning gjennom handling.

Tid for oppmerksomhet: I den senere tid har det vært fokusert mye på «tid» som mer enn klokketid, som en (personlig og) sosial konstruksjon. Tid-som-relatert-til-endring ble i Team relatert til et kort «øyeblikk», nemlig «D-dag». I Service ble tid-som-relatert-til-endring noe langvarig -- endring ville fortsette å kalle på oppmerksomhet og (klokke-) tid. Oppmerksomheten om endringsprosessen i Team etter D-dag var sporadisk. Når implementeringsproblemer trengte seg på, ble det satt i gang noen aktiviteter så som ledertrening, organisasjonsjustering, statusseminarer. I Service derimot var endringsprosessen kontinuerlig på organisasjonsagendaen og ble innvevd i dens væremåte. Og det var oppmerksomhet om -- feiringer av -- hva en fikk til. I tilbakeblikk så det ut som en serie av «small wins», men utviklingen var mer spiralformet enn rettlinjet etter hvert som resultater av forsøksvise tiltak ble analysert, idédugnader avholdt, nye prosedyrer vurdert og prøvd og forventninger vurdert mot målingsdata.

Læringstilnærming: I termer av læring var det også klare forskjeller i arbeidsform. Popper og Lipshitz viser at læringsopplegg i organisasjoner kan være basert på 1) «separate eller integrerte mekanismer» og ha 2) enkle eller doble hensikter. De mener at kombinasjonen integrert og dobbelt hensikt er den mest kraftfulle organisasjonslæringen. I Team var ideen at en skulle lære først og så handle på nye måter. Derfor ble det gjennomført separate endringsseminar før implementering, og faktisk i stor grad på fritiden. I Service var det diskusjoner, utredninger og beslutninger i tilknytning til den «normale» møtestrukturen. Endringsarbeidet var integrert i det daglige arbeidet og de operative prosessene som skulle endres. Arbeidet hadde også en dobbelt (lærings-)hensikt. Fant en for eksempel ut at en del feil skyldtes kulturelle forhold som gjorde at kunde og servicearbeider misforstod hverandre uten å vite det, søkte en å finne ut av i hvilke andre typer situasjoner dette kunne oppstå.

I Service foregikk også endringsarbeidet som endialogbasert kontinuerlig undersøkelse av hvordan en jobbet. Brytningen mellom ulike ståsted og synspunkter var en viktig drivkraft for å få fram organisatoriske og arbeidsmessige nyskapninger. I Team kom grunnpremissene fra én kilde, så ble det gjort en målrettet utredning av de ansatte for å få dette til. Siden var det ingen åpen debatt om hvordan endringen utviklet seg. I økende grad kommer det litteratur som viser betydningen av dialogisk orienterte arbeidsformer for å få til endring. Gjennom at ulike perspektiver brytes og en sammen setter spørsmålstegn ved de tatt for gitt-antagelser som ligger bak etablert praksis, fremmes sosial innovasjon.

Syn på endring og implementering: Eksplisitt og implisitt ble det gjort ulike valg om endringstilnærming i de to bedriftene. Det er resultat av at en har agert ut ulike forestillinger om endring. Endring ble i all hovedsak i Team sett som et «brudd» og forbundet med iverksettingen av ny organisasjonsmodell på en bestemt dato. Da skulle den så å si plantes fra «tegnebord» og forestillingsverden inn i praksisverden. I Service ble derimot endring sett på noe en møysommelig måtte skape, og den ideen ble forsterket etter hvert som prosjektet skred fram. Forskjellen vi ser, minner sterkt om det endringsforskerne Cummings og Mohrmann har sett som «innovation-adoption» i motsetning til «self-design»-tilnærming. Ledere opptrer ofte som om organisatoriske nyskapninger kan «adopteres» i form av «best practice», standardiserte modeller, modeller utviklet av stab og ledelse osv. Selv mener de at sosiale systemer er for komplekse og lokale forskjeller og uforutsigbare hendelser for mange til at sosiale og organisatoriske nyskapninger kan adopteres direkte. Alternativet er «self-design» i tråd med det vi har referert fra Service.

Konklusjon: Etter tre år hadde Service rekonstruert og reorientert virksomheten og tok på en helt annen måte utgangspunkt i marked og kundebehov. Team derimot, var derimot langt fra å realisere sitt endringsmål. Etter tre delvis frustrerende år hadde de i beste fall fått til en litt mindre gammeldags og autoritær stil. Tross sin store tilslutning førte restruktureringen til det en i litteraturen har kalt «incapacity to act»: De ansatte var tillatt og forutsatt å skulle gjøre ting annerledes, men ute av stand til å få det til. Tilnærmingen er offer for den utbredte type feilslutning som i en kjent Harvard Business Review-artikkel kalles «The Fallacy of Programmatic Change» (Beer et al. 1990). Visjon, endringsmål og nye konsepter utvikles, fulgt av «kick-off», som i beste fall igjen følges av tiltak som endringsseminarer og understøttende og forklarende materiale. Feilslutningen er ifølge artikkelen antagelsen om at nye handlinger og handlingsmønstre blir forstått gjennom å bli hørt og snakket om for så å finne veien inn i praksis.

figur

Figur 4: «Service», konstruktiv håndtering av «instrumentell endringsledelse»

Legger en andre («fortolkende») antagelser til grunn, er det heller slik at handling fører til forståelse. Slik forståelse er reflektert i måten endringsprosessen ble håndtert og ledet på i Service: Ny kollektiv forståelse ble til gjennom at forsøksvise fortolkninger ble omsatt til kreative handlinger og sanksjonering av ønskede resultater. I mer praktiske termer er logikken at et fokus på å løse forretningsmessige problemer vil påtvinge folk nye holdninger, situasjonsforståelser og handlingsmønstre. I Service lyktes en på denne måten i å etablere en endringsstruktur som kontinuerlig påvirket og endret driftsstrukturen og samtidig ga fotfeste eller institusjonalisering («refreeze») av nye former.

Tabellen konkretisererinstrumentell endringsledelse ved å vise en del grunnleggende og kritiske valg og hvordan de kan takles.

figur

Figur 5: Dobbeltbindinger

ENDRINGSPUNKTERING

Jeg vil også ta for meg to vanlige, men ikke veldig påaktede fallgruver i endringsarbeid som ikke går så klart fram av analysen ovenfor:

Dobbeltbindinger gjør det umulig: Dobbeltkommunikasjon eller doble budskap er ganske vanlig i organisasjoner. Sier en leder for eksempel at det er ønskelig at en person tar fullt ansvar for et område eller prosjekt, men hele tiden sjekker, kontrollerer og/eller korrigerer, vil vedkommende oppleve dette som dobbelte signaler. Slikt er ganske utbredt. Dobbeltkommunikasjon kan oppstå på mange måter; ledere sier noe og gjør noe annet, ledergruppen er ikke samstemt, lederne sier noe, men systemene (lønn, karriere, budsjett) lar folk erfare noe annet. At slikt skjer, må vi leve med spesielt i endringssituasjoner hvor en står med ett ben i fortiden og ett i framtiden. Mer alvorlig er det om opplevelsen av dobbeltbudskap i viktige forhold ikke kan tas opp og diskuteres offentlig. Da står vi overfor en dobbeltbindingssituasjon.1 Det kan være fordi dette vil oppfattes som kritikk og derfor er politisk umulig. Om det er umulig å få klarlagt hvilke premisser og spilleregler som gjelder, så blir det også umulig å arbeide systematisk med å endre dem. I Team var det delvis slik. De ansatte opplevde krav og ønsker om at de på nye måter skulle ta selvstendig ansvar, men de erfarte likevel gammeldags organisasjon og ledelse. Det var det nær umulig å få tatt opp. Medarbeiderselvstyre var jo implementert. Virksomheten (ledelsen) punkterer sine egne endringsforsøk om den bevisst eller ubevisst hindrer dobbelte budskap å bli diskutert. Blir de derimot diskutert, kan doble signaler faktisk være en kilde til å arbeide konstruktivt med å få endringen konkretisert inn i hverdagsvirkeligheten.

«Empowerment» som «de-depowerment». Begge våre eksempler gjenspeilet det allmenne temaet at de ansatte i stadig større grad må ta selvstendig ansvar på vegne av virksomheten. Paradokset det skaper for ledere, er uttrykt i en kjent spissformulering: «the only way to regain control is by sharing it». I denne sammenheng støter vi stadig på «Empowerment». Begrepet brukes i sin engelske form fordi det rommer (minst) to betydninger: bemyndige og sette i stand til (enable). Den populære ledelseslitteraturen gir oss råd, teknikker og sjekklister for å få det til. De er imidlertid svært ofte av typen at «løsningen» er problemet; sørg for at alle føler seg stolt og er fullt informert, osv. «Empowerment»-utfordringen er snarere at nedarvede ledelses- og organisasjonssystemer virker motsatt; umyndiggjør folk og setter dem ute av stand til å ta ansvar. Da nytter det lite å legge «en ny struktur oppå» dette, slik en på sett og vis gjorde i Team. Snarere er det bedre å fokusere på hva som hindrer folk i å gjøre vurderinger og utøve ansvar på virksomhetens vegne.

IMPLEMENTERING FORDRER INSTRUMENTELL ENDRINGSLEDELSE

Artikkelen har tatt for seg problemet med å virkeliggjøre organisasjonsendring. Behovet for å skape og lede endringsprosesser må erkjennes. Ledelse av selve endringsprosessen er analytisk forskjellig fra både ledelse av operative prosesser og lederskap. Vi brukte begrepet instrumentell endringsledelse fordi det handler om å finne måter å gjøre nye ideer kollektivt praktikable. Kunnskap og begreper om endringsledelse fordrer at en tar utgangspunkt i endringssituasjonens spesielle og uklare karakter. Gjennom å sammenligne et endringsforsøk som førte fram, og ett som ikke førte fram, fikk vi demonstrert en del viktige valg og forutsetninger som eksemplifiserer det å utøve instrumentelt endringslederskap. Det finnes naturligvis forhold som kan være viktige i andre endringsprosesser som ikke ble demonstrert her. Likevel er gjennomgangstonen at i effektiv instrumentell endringsledelse går nye idémessige handlingsmodeller hand i hand med endringer i organisasjonsmessige føringer som systemer og strukturer. Det synes også rimelig å anta at en god tilnærming er organisk, preget av kreative prosesser basert på eksperimentering, dialog og autonomi innenfor en klar retningsgivende ramme.

  • 1: Begrepet dobbeltbindinger kommer fra Gregory Bateson (1973). Dobbeltbindinger er en forklaring på utvikling av schizofreni. Et eksempel på dobbeltbinding er den situasjonen hvor en person mottar motstridende budskaper og det er avgjørende å finne ut hvilket som gjelder, men umulig å ta det opp. Det klassiske eksempelet er barnet som mottar signaler om både kjærlighet og hat fra mor. Er virksomheter preget av dobbeltbindinger, kan vi billedlig sett si vi står overfor organisatorisk schizofreni (Hennestad 1999).
  • Alexander, L.D. (1985). «Succesfully Implementing Strategic Decisions».Long Range Planning, 18, s. 91--97.
  • Argyris, C. og D. Schon (1996).Organizational Learning II. Addison-Wesley, Reading, Mass.
  • Beyer, J.M. et al. (1997). «Contrast in enacting TQM: Mechanistic vs. Organic ideology and implementation».Journal of Quality management.
  • Brooks, I. og P. Bate (1994). «The problems of effecting change within the British Civil Service».British Journal of Management.
  • Berger, P.L og T. Luckmann (1967).The Social Construction of Reality. Harmondsworth, Penguin
  • Beckhard, R. og R.T. Harris (1987).Organization Transitions. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., Reading, MA.
  • Beer, M., R.A. Eisenstat og B. Spector (1990).The Critical Path to Corporate Renewal. Harvard Business School Press, Cambridge, MA.
  • Bolman, G. og T.E. Deal (1991).Reframing Organizations. Jossey Bass, San Francisco.
  • Burke, W. (1986). «Leadership as empowering others». I: S. Srivastrata (red.)Executive Power. Jossey-Bass, San Francisco, s. 51--77.
  • Burns, J.M. (1978).Leadership. Harper and Row. New York.
  • Collins, D. (1998).Organizational Change -- Sociological Perspectives. Routledge. London.
  • Cumminga, T.G og S.A. Mohrman (1987). Self designing Organisations.Research in Organisational Change and Development. 1:275--310.
  • Daft, R.L. og G.P. Huber (1987). «How organizations learn».Research in Sociology of Organizations, 5, s. 1--36.
  • Duck, J.D. (1998) «Managing Change: The art of Balancing». InHarvard Business Review on Change. (s. 55--82). Boston: Harvard Business School Publishing.
  • Dunphy, D.C og D.A. Stace (1988). «Transformational and Coercive Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the O.D. Model».Organizational Studies, 9 (3).
  • Feldman, S.P. (1990). «Stories as Cultural Creativity: On the Relation Between Symbolism and Politics in Organizational Change».Human Relations, 43,9, s. 809--828.
  • Ford, Cameron M. og Det Ogilvie (1996). «The role of creative action in organisational learning and change».Journal of Organisational Change Management, vol. 9, nr. 1, s. 54
  • Johnstone, A. (1975). «Revolution by involvement».Accounting Age, september.
  • Gagliardi, P. (1986). «The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework».Organization Studies, 7, 2, s. 117--134.
  • Giddens, A. (1984).The Constitution of Society -- Outline of the Theory of Structuration. Polity Press, Cambridge.
  • Hederg, B. (1981). «How organizations learn and unlearn.» I:Handbook of Organizational Design Vol. 1.: Adapting Organizations to Their Environment. red. P.C. Nystrom, P.C. og W.M. Starbuck. Oxford University Press, Oxford.
  • Hennestad, B.W. (2000). «Implementing Participative Management».Journal of Applied Behavioural Science. 36, 3, s. 314--335
  • Hennestad, B.W. (1999). «Infusing the organization with customer knowledge»Scandinavian Journal of Management 15 (1).
  • Kanter, R.M (1983).The Change Masters. London, Unwin.
  • Isaacs, W. (1993). «Taking Flight: dialogue, collective thinking, and Organizational Learning».Organisational dynamics. 22.
  • Johnstone, A. (1975). «Revolution by involvement».Accounting Age, september.
  • Kotter, J.P. (1995). «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail».Harvard Business Review, mars--april, s. 59--67.
  • Levy, A. (1986). «Second Order Planned Change: Definition and Conceptualization».Organizational Dynamics. Summer.
  • Lewin, K. (1947). «Frontiers in Group Dynamics, Concepts Method and Reality in Social Science: Social Equilibria and Social Change».Human Relations, (1), s. 2--38.
  • Lundberg, C.C. (1984). «Strategies for organisational transition». I:Stategies for Organizational Transitions. J.R. Kimberly og R.E. Quinn. (red.) Illinois, Irwin.
  • Mohrmann, S.A. og A.M. Mohrman (1993). «Organizational Change and Learning. I: J.R. Galbraith, E.E. Lawler III & ass. (red.)Organizing for the Future -- The New Logic for Managing Complex Organizations. Jossey-Bass, San Francisco, s. 87--107.
  • Normann, R. (1977).Management for growth. Wiley, Chichester.
  • Normann, R. (1984) «Developing Capabilities for organizational learning». I:Organizational Strategy and Change. J.M. Pennings et al. (red.) London, Jossey Bass.
  • Orgland, M. (1997).Initiating, managing and sustaining strategic change. MacMillan, London.
  • Pettigrew, A. (1985).The Awakening Giant. Continuity and Change in ICI. Basil Blackwell.
  • Popper, M. og R. Lipshitz (1998). «Organisational Learning Mechanisms: A Structural and Cultural approach to Organisational Learning».Journal of Applied Behavioural Science 34 (2), s. 161--179.
  • Schaffer, R.H. og H.A. Thompson (1992). «Successful Change Begin with results».Harvard Business Review, januar--februar, s. 80--89.
  • Tichy, N.M. og S.S Stratford (1993).Control your own destiny -- or someone else will. Glasgow, Harper Collins.
  • Zalenznik, A. (1977). «Managers and Leaders: Are they different?».Harvard Business Review, mai--juni, s. 67--78.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS