Magma topp logo Til forsiden Econa

Arild Lillebø skriver bøker og gir seminarer om relasjonelle utfordringer i norsk og internasjonalt næringsliv. Han har bred presseerfaring og er i dag frittstående forfatter, styremedlem i British-Norwegian Chamber of Commerce og tidligere bl a medgrunnlegger av European Business Ethics Network.

Entreprenørskap må springe ut av bedriftens egen kultur

Hos Mamut ASA skal medarbeiderne føle eierskap til kulturen

Mamut ASA, som leverer programvare til små og mellomstore bedrifter i Nord-Europa, er et raskt voksende selskap med et bevisst forhold til entreprenørskap og innovasjon.

Ordet entrepreneur ble skapt for 200 år siden av den franske økonomen Jean-Baptiste Say. Han beskrev en entrepreneur som en som flytter økonomiske ressurser til et område med høyere produktivitet eller avkastning. Management-guruen Peter Drucker har senere omtalt innovasjon som et verktøy for entreprenører. Vi kan kanskje si at entreprenørskap dreier seg mer om grunnleggende ideer og forutsetninger, mens innovasjon dreier seg om å omdanne muligheter til konkret suksess. I dette intervjuet redegjør Mamut-gründer og adm.dir. Eilert Giertsen Hanoa for noen av sine tanker om entreprenørskap og innovasjon.

– I Norge blir entreprenørskap særlig knyttet til det å starte nye bedrifter. Men mange nye bedrifter bukker under. De flytter ikke ressurser til et område med høyere avkastning. Vel så viktig er det kanskje å sørge for entreprenørskap i eksisterende bedrifter?

– Helt klart. Man skal ikke bare overleve, men også ha ressurser til å utnytte entreprenørskap. Slike ressurser finnes helst i store og mellomstore selskaper. Samtidig er det klart at man kan oppnå innovasjon selv om ikke selskapet preges av entreprenørskap, for eksempel når det gjelder kommersialisering. Men i et selskap med ekte entreprenørskapsånd har innovasjonen et dypere fundament, sier Eilert Hanoa. Hans selskap Mamut ASA, som ble børsnotert i mai 2004, ble etablert i 1994, den gang under navnet Guru Software. Bedriften har i dag 170 ansatte og fikk en omsetning i fjor på 144,5 mill. kroner etter en årrekke med organisk vekst på 25–30 prosent.

– Hva er det som gjør Mamut ASA til en innovativ bedrift?

– Mye ligger i bedriftskulturen. Jeg tror ikke entreprenørskap er noe du kan vedta. Det er noe du har i organisasjonen. Entreprenørskap må være forankret i holdninger, ellers blir det vanskelig å opprettholde innovasjon i praksis og over tid. Derfor er det viktig å bevare ånden og den genuine gleden som vi har i organisasjonen.

 I det du sier ligger at du skjelner mellom sosial innovasjon og teknisk innovasjon. Mens det tekniske – produkter og tjenester – kan kopieres, er det langt vanskeligere å kopiere slikt som kultur og tenkesett …

– Nettopp derfor er det viktig å skape en prosess som springer ut fra vår egen organisasjonskultur. Bare da kan vi lykkes med å levere neste syklus med produkter og tjenester. Dette betyr at vi også må ha fokus på salg. Satt på spissen kan markedsføring betraktes som salgstiltak uten å skitne til hendene. Salg er kommersialisering med nærhet til kundene. Alle i selskapet skal være salgsorientert.

– Hvordan klarer man å bevare entreprenørskap og innovasjonsevne i en bedrift som har opplevd sterk vekst gjennom mange år?

– Hver enkelt medarbeider hos oss kan engasjere seg til beste for bedriftens nyskapning. Det gjelder alle deler av organisasjonen, fra resepsjonen til toppledelsen. Vi har også et aksjeopsjonsprogram for våre medarbeidere. Vi tror at eierskap er en viktig forutsetning for å skape en vilje til å bygge virksomheten for fremtiden. Medeierskap er viktig. De fleste behandler en leiebil annerledes enn sin egen. Skal man engasjere seg i en organisasjonskultur, må man føle et eierskap til den.

– Hva annet kan man gjøre for å skape en bedriftskultur som er preget av entreprenørskapsånd og innovasjonsevne?

– Alle må ha en klar forståelse av hvor vi skal, og hvordan vi skal komme dit. Når alle kjenner til våre kortsiktige og langsiktige mål, kan samtlige komme med forslag og innspill til små og store endringer, uavhengig av plassering i organisasjonen. Det fremmer samtidig en sterk bedriftskultur og et dynamisk fellesskap.

– Hvor ligger de største truslene mot entreprenørskap og innovasjon?

– Den største utfordringen er likegyldighet fra eiere, styre, administrasjon og medarbeidere. Det finnes mange eksempler på selskaper der kundene blir behandlet dårlig, og der ingen medarbeider mister nattesøvnen uansett hvordan selskapets utvikling er. Hvis man blir fat and lazy, mister man gløden. En aksept av godt nok fører til stillstand: Nå har man forbedret nok, nå holder det. Her er det frontfigurene i selskapet står for, viktig. Hvis entreprenørskap og innovasjon kommer i første rekke, er det stor sannsynlighet for at vi unngår å bli selvgode, og at vi får de riktige holdningene i hele organisasjonen.

– Noen bedrifter er svært bundet til fortiden. Har dere en bevisst politikk for å kutte ut det vi kan kalle gårsdagens aktiviteter?

– En sterk historie og en klar retning er viktige elementer for å binde bedriftskulturen sammen. Vi er imidlertid er svært bevisste på faren ved at det går automatikk i hvordan vi i det daglige bestreber oss på å forenkle hverdagen for de små og mellomstore bedriftene. Dersom vi ikke kontinuerlig forbedrer oss og tenker nytt, men fortsetter å løse alle oppgaver slik vi «alltid har gjort», så blir det snart ikke annet enn historie igjen å se tilbake på. I Mamut har vi derfor en kontinuerlig evaluering av alt det vi gjør, og en uttalt politikk i alle ledd i selskapet om at vi kan og skal bli litt bedre hver eneste dag.

– Hvilke kompetanseformer trengs i en innovativ bedrift – kreativ kompetanse, finansiell kompetanse, teknisk kompetanse, markedskompetanse eller en kombinasjon av disse?

– Alle deler av kompetansen er viktig. For å lykkes må man prestere som i en tikamp. Det er ti øvelser som du må gjennomføre hver dag, og gullmedaljen utdeles kun for samtlige øvelser. Hvis du ikke har helheten, hjelper det ikke hvor god du er på ett av områdene. En forutsetning for å lykkes er likevel engasjerte medarbeidere, uansett hvor god kompetansen i virksomheten er.

– Har dere skilt ut innovasjon i bestemte avdelinger eller enheter, eller er dette noe som hele organisasjonen er engasjert i?

– Vi er opptatt av at alle skal tenke nyskapning på alle områder. Produktutviklingsavdelingen har ansvar for produktutvikling, men nyskapning er noe som må gjennomsyre hele organisasjonen.

– Fremmes innovasjon best i et miljø av enighet (like barn leker best) eller i et miljø med et mangfold av erfaringer og synspunkter?

– Det avhenger av bedriftens bransje, syklus og posisjon, av om det er en underdog eller markedsleder, en utfordrer eller en forsvarer. Mangfold bringer flere ideer opp på bordet, men det ligger en fare i at gjennomføringsevnen kan bli redusert av for mange synspunkter. Utlendinger gir oss konstruktive impulser som hjelper oss til å oppnå bedre resultater. Å få impulser fra ulike kulturbakgrunner er utelukkende positivt. Men en bedrift trenger både ulike synspunkter og gjennomføringsevne.

– Hvilke innovative tanker ligger bak bedriftens internasjonalisering?

– Vi har valgt en annen tilnærming til internasjonalisering enn mange andre bedrifter. Vi innså at det ikke ville være lett å etablere lokale avdelingskontorer ute og få organisasjonskulturen til å fungere like bra der når eieren er et lite norsk selskap. Derfor har vi valgt å ansette utenlandske medarbeidere i Norge. Når vi engasjerer medarbeidere til å håndtere utfordringer i andre land, er det ikke tilstrekkelig å kunne språket. Det viktigste er å forstå lokal kultur og tenkesett. Derfor legger vi vekt på å bruke medarbeidere fra de respektive landene. Vi har et business service center i hvert land, men vi har samlet ledelse og operasjonell stab for hvert land her i Oslo. Det samme gjelder vårt call center. Når du kan selge PC via telefon som Dell, kan du opplagt gjøre det samme med programvare.

– I dag har vi fem–seks tusen kunder utenfor Norge – i Sverige, Storbritannia og Nederland. Vårt fokus er på Nord-Europa. Jo lenger øst og sør du kommer, jo lenger bort fra den norske forretningskulturen kommer du. Vi har ekstremt stor respekt for de utfordringer som kulturforskjeller innebærer.

– Hva kreves for å være en god leder for en innovativ bedrift?

– Det må være en person som er lagspiller, som jobber mest, som engasjerer seg mest, som søker å kunne mest, og som deltar aktivt i det meste. En god leder trenger ikke å være den som tjener mest, men han eller hun må ha troverdighet. Det er noe du bygger over tid og gjennom praktisk handling – gjennom hva du gjør, ikke bare hva du sier. En leder må også sørge for fokus på sentrale utfordringer som stadig å forbedre selskapets resultater og strategiske posisjon.

– Har du et råd til de som går med en gründer i magen?

– Skal man starte en bedrift, må det være på et område som man kjenner godt, og der man har en genuin interesse. At man først lærer seg faget, tror jeg er en effektiv måte å redusere nedsiden dramatisk.

– Har du noen tanker om hvordan vi i Norge kan utnytte entreprenørskap og innovasjon som en mulighet til større verdiskapning?

– IKT-bransjen spiller en sentral rolle når det gjelder entreprenørskap, innovasjon og det å skape kunnskapsbedrifter i Norge. Dersom man ønsker en aktiv distriktspolitikk der ikke alt blir sentrert om de største byene, må IKT inn i form av elektroniske motorveier – som muligheten til å bruke videokonferanser, til distribusjon av informasjon og til bedre e-læring. IKT kan bringe vekst til hele landet og bidra til å effektivisere offentlig sektor. Spørsmålet er alltid om infrastrukturen er god nok. Ofte ser vi den holdningen at nå må det være godt nok, nå må vi kunne hvile på våre laurbær. Det holder ikke! Skal vi bevare konkurransedyktige bedrifter, må holdningen hele tiden være at det vi har i dag, ikke er godt nok; vi må gjøre det enda bedre.

– Vi trenger å skape gode forutsetninger for å få mange kunnskapsbedrifter i Norge. Vi trenger økt fokus på entreprenørskap. Dette krever ikke minst vilje til å ta tak i den likegyldigheten som finnes mange steder. Og det krever at man ser fremover og retter større oppmerksomhet mot den kommende produkt- og tjenestesyklusen enn den forrige, sier Eilert Hanoa, som er formann i Business Software Alliance Norge og visestyreleder i IKT Norge.

– Hvor befinner Mamut ASA seg om fem år?

– Det viktigste for meg er at samtlige medarbeidere i selskapet om fem år fortsatt er genuint interessert i å forbedre sine resultater, å tilby bedre produkter og tjenester, å tilfredsstille eksisterende kunder og tiltrekke oss nye, og å ivareta våre eieres interesser. Kundelojalitet er et tomt ord. Slik lojalitet finnes ikke. Ingen kunder vil betale en høy pris for et dårlig produkt på grunn av en antatt «lojalitet» til en leverandør. Det stiller oss overfor krav om stadig å forbedre oss. Vi pakker kunnskap inn i våre programmer. Jeg er opptatt av helhetsleveransen – produktene så vel som tjenestene rundt bruken av dem. Her kommer vi fortsatt til å legge vekt på de sentrale utfordringer som ligger i brukervennlighet og et optimalt forhold mellom pris og ytelse, sier Eilert Hanoa.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS