Magma topp logo Til forsiden Econa

Arne Selvik er siviløkonom og sosiolog. Han er seniorkonsulent, redaktør og fagbokforfatter i AFF ved NHH. Jobber blant annet i Solstrandprogrammet og med styreutvikling. Har vært direktør for Industriøkonomisk Institutt, admininstrasjonsdirektør i Bergen Kommune og meklingsmann hos Riksmeklingsmannen.

Er det fortsatt noe som er verdt å skjule?

Hva er det som skjer i de skjulte styrerom? Hva skjuler seg bak de nøytrale pressemeldingene når styreleder og administrerende ikke får det til, eller når gode venninner eller kamerater i toppen skiller lag? Er det bare «uenighet om strategi», eller er det - slik andre nyskilte uttrykker det: «Vi bare vokste fra hverandre»? 1

Maktkampene dreier seg ikke bare om strategiske valg. Det er like mye snakk om posisjoner, sjalusi og forfengelighet. Konflikter og maktkamper i styrene for norske bedrifter og institusjoner har betydelige ringvirkninger

Styrer og direktører kommer og går. Avstemninger splitter ansattevalgte og aksjonærrepresentanter. Noen styrer befatter seg med aksjonærenes privatøkonomi, mens andre styrer signalrenten. Det er et sant virvar av oppgaver og funksjoner.

Et utvalg oppslag i Dagens Næringsliv på noen stille avisdager i løpet av sommeren 2008 illustrerer forskjellige styrers oppgaver og utfordringer (overskrifter uthevet):

. Ansette ny daglig leder

Ny toppjobb før pensjon. Styreleder Erik Thorsen i Eltek legger ikke skjul på at styret har vurdert flere kandidater til konsernsjefstillingen. ...Det var et enstemmig styre som gikk inn for å ansette Jørgensen (60) som konsernsjef.

. Møte media i konkurssituasjon

Konkurs etter storsmell. Tungløftselskapet MPU Offshore melder oppbud. Kostnadsoverskridelser på 800 millioner er årsaken til konkursen... Styreleder Lars Peder Solstad hadde i går ingen ytterligere kommentarer. Det lyktes ikke DN å få en kommentar fra administrerende direktør Kolbjørn Høyland i MPU Offshore.

. Håndtere hurtig vekst

Fast & fiks. Sjefene i Fast Search & Transfer manipulerte regnskapene og lurte aksjemarkedet...Det er en skam i grunnen, at folk i Boston går rundt og sier at Fast Search & Transfer er det nye Enron, sukker Ali Riaz i telefonen...Uroen spredte seg til styret, og våren 2007 fikk styret en orientering om Fasts regnskapsføring.

. Vurdere eierforhold

Avventende til bud fra STX. Koreanske STX byr som ventet 63 kroner per aksje i sitt pliktige bud på verftsgruppen Aker Yards. Yards-styret vil ta stilling til budet innen 8. august...Mange har fryktet at STX vil flytte skipsproduksjonen fra Europa til Asia, men ledelsen i det sørkoreanske industriselskapet sa til DN i juni at norske arbeidere ikke har noe å frykte.

. Håndtering av sensitiv informasjon

Rasler med sablene. Kredittilsynet varsler full gjennomgang av Actas håndtering av innsideinformasjon etter nye påstander om omfattende lekkasjer. ...Acta går nå gjennom rutinene for håndtering av sensitiv informasjon, og styreleder Alfred Ydstebø sier han vil gjøre alt for å finne ut av den påståtte lekkasjen i selskapet...Ifølge Ydstebø er det kun styret, konsernledelsen og økonomisjef som sitter på innsideinformasjon i Acta, det vil si totalt femten personer.

I likhet med ledelse og organisasjonsutvikling er styrearbeid helt avhengig av hvilken kontekst det foregår i. Styrearbeid som foregår i lukkede rom i store bedrifter er helt forskjellig fra åpne møter i helseforetak med presse og pasienter til stede. Styrearbeid rundt kaffebordet i familiebedriften er helt forskjellig fra det som skjer i en kunststiftelse eller et idrettslag.

Det som likevel er felles for små og store bedrifter, familieforetak og frivillige organisasjoner er at det er nyttig å vite hva de skjuler, hva det er mulig å snakke om og hva som eventuelt er tabubelagt. Det andre de har felles er de faglige og personlige paradokser og dilemmaer som de fleste styremedlemmer møter i sitt arbeid og sine verv. I tillegg til formelle og uformelle roller og maktspill i styrene, er styrerommet også en sentral arena for sterkt engasjement og sterke følelser.

Dessuten foregår det mye læring der. Det er noen ganger mulig å snakke om styret som en lærende organisasjon, og vi kan til og med i noen tilfeller betrakte styret som en strategisk kjernekompetanse. I de tilfeller hvor såkalte private egenkapitalfond går inn med kapital i virksomheter som er i sterk vekst eller i omstrukturering, vil de som regel tilføre styret kritisk viktig kompetanse, som bedriften vanskelig kunne skaffet seg uten slike investorer.

Spørsmålet om det er noe i styreverden som er verd å skjule er nokså åpent. La oss starte med det som er vanskeligst å skjule, nemlig utskiftninger av direktører, styreledere og noen ganger hele styrer. Dette er noe av det åpneste vi vet om styrer, men læringsmessig representerer det bare toppen av isfjellet. Det er alt det som er under overflaten som fascinerer oss mest i den forunderlige styreverden.

De kommer og går

Spørsmålet om hvem som bør gå - direktøren eller styret - er en gjenganger. På forsommeren 1999 ble hele styret i Statoil avsatt av generalforsamlingen. Like etter stilte konsernsjefen og de øverste direktørene sine plasser til disposisjon. Disse fortsatte så en periode under en ny styreformann, Ole Lund. Harald Norvik trakk seg senere som konsernsjef og ble erstattet av Olav Fjell. Etter 4 år gjentok det samme seg. Da var det styreleder Leif Terje Løddesøl og Olav Fjell som fulgte hverandre ut døren, i forbindelse med håndteringen av den såkalte Iran-skandalen, for å bli etterfulgt av Jannik Lindbæk og Helge Lund i de to rollene.

Da Jannik Lindbæk var klar til å bli pensjonert fra Statoilstyret, og Statoil fusjonerte med Hydros olje- og gassdivisjon, ble Eivind Reiten styreleder i 5 dager, før generalforsamlingen etter mye om og men fant Svein Rennemo egnet som ny styreleder for StatoilHydro. Tidligere olje- og energiminister Marit Arnstad ble funnet for lett som styreleder og fortsatte som nestleder. Etter bråk om opsjonsoppgjør i Hydro, ble styreleder Jan Reinås «lempet ut» etter press fra næringsminister Dag Andersen og erstattet av SR-banksjef Terje Vareberg.

Ved fremleggelsen av to omfattende granskningsrapporter om Hydros håndtering av Libya-engasjementer og spørsmålet om hvem som visste hva og når de visste det de fikk vite, var det styreleder Vareberg som måtte stille på teppet hos næringsminister Brustad, mens StatoilHydro-fusjonens «Knoll og Tott» furtet på bakrommet og ble tabloid-klistret på papir og plasma. Utfordringene for styreledere og konsernsjefer i de største bedriftene er ikke at de vet alt, eller at er de første som får vite det når noe er galt, men at de er plassert i strukturer hvor de delvis blir skjermet for ubehagelige saker og dårlige nyheter.

I løpet av de siste ti årene er det mye som er blitt åpnere i styrerommene, men dette gjelder først og fremst i de offentlige institusjoner og børsnoterte foretak. Kravene til gjennomsiktighet (transparens) har kommet fra børser, styrepraksisutvalg og organisasjoner som Transparency International. Den skjulte styreverden har flyttet. Det som er verd å skjule befinner seg nå i styrer på lavere organisatoriske nivå. Det er mye som foregår i utvalg, komiteer og i styrene for oljelisenser. 2

I Norge er det bare 200 ASA-selskap, med kjønnskvoterte styrer, mens det er bortimot 300.000 andre styrer i det lille landet vårt. Fra 1994 til 2005 økte antallet aksjeselskaper i Norge fra 100.000 til 180.000. 3 Sammen med de 150.00 bedriftene som leverer regnskap (og som har 300.000 eiere), fins det et utall stiftelser, legater, kommandittselskap, statsforetak, helseforetak, selskap med begrenset ansvar (BA), indre selskaper, sameier, borettslag, fagforeninger, næringsorganisasjoner, samt 150.000 organisasjoner innenfor idrett, politikk, kultur og humanitære formål. De fleste av disse har styrer med 3 til 30 medlemmer.

Hva innebærer dette? Jo, først og fremst at det er et stort antall mennesker i Norge som på et eller annet nivå er engasjert i styrearbeid. Dernest; det meste av dette arbeidet er fritidsaktiviteter utført av amatører. Mye av det foregår på pauserom, i klubblokaler, pizzarestauranter og rundt middagsbordet i familiebedriftene. Det er ikke noe galt i det, men i vår sammenheng har det konsekvenser for hva du som styremedlem trenger å vite om arbeidsoppgaver, maktutøvelse, roller og ansvar. Det har også betydning for hva styremedlemmer trenger å vite om risiko, omdømme, lagspill og forholdet mellom styret og daglig leder.

Lærdommer fra de store

Er eksemplene fra store bedrifter veldig spesielle? Er de egnet til å forstå styrearbeid? Er det noe vi kan lære av slike historier?

For det første er eksemplene ikke veldig spesielle. Parallelt med skiftene av konsernsjefer og styreledere i Hydro og Statoil, måtte konsernsjefene i to av verdens største olje- og energiselskaper, nemlig Shell og BP, forlate sine posisjoner i unåde. Felles for de to var en overvurdering av olje- og gassreserver, i henhold til normene til New York-børsen, som førte til tvungne nedskrivninger med store tap for aksjonærene. Felles var også en enighets- og fryktkultur som hindret kritiske røster i bedriftene å slippe til. En forskjell mellom dem var at Shell for første gang i historien hentet ny styreleder utenfor sitt historiske domene, Holland og England, nemlig tidligere Nokia-sjef Jorma Ollila fra Finland. En annen forskjell var at BP-sjef Lord Brownes avgang i 2007 ble dramatisert og fremskyndet da han ble tatt i å lyve for en britisk forhørsdommer om sitt homofile forhold til en ung mann som var blitt underholdt og betalt fra BPs kasse.

For det andre: Er slike historier egnet til å forstå styrearbeid? Ja, det viser seg nemlig at styrearbeid handler ikke så mye om likestilling, honorarer og antall verv, som man skulle tro når man leser avisene og ser nyheter på TV. Det handler om mye mer om personlig og politisk makt, det handler om omdømme og dømmekraft, det handler om gruppeprosesser og roller, om integritet og uavhengighet. Dette er allmenne fenomener i alle former for organisert aktivitet, ikke bare i de største styrerommene.

For det tredje: Hva kan vi lære? Tilsynelatende virker det som om det vi kan lese i avisene er veldig spesielt, og at det som skjer i de store bedriftene er noe helt annet enn det styrer i mindre og mellomstore virksomheter strever med. Med andre ord: Styrelivet i de store bedriftene kan ikke lære oss noe om livet i de små. Ingenting er mer feil å anta. Tall og størrelser i store ASA kan blende, personligheter kan imponere og offentlighetens skarpe lys kan forvrenge og tilsløre de faktiske forhold.

Poenget er at de menneskelige og sosiale sidene i styrearbeidet har sterke paralleller. Styremedlemmer som jeg har møtt i mellomstore og mindre bedrifter, i idrettsforbund og kulturinstitusjoner, har mange likhetstrekk med dem som jeg møter i de store konsernene. De er like energiske, kunnskapsrike, forfengelige og maktsøkende. De er like travle, flinke og dominerende. Arbeidet, utfordringene og dilemmaene er temmelig like. Forskjellen er at vi vet mer om de store. Styreverden er mindre skjult der. Det gir oss anledning til å lære gjennom å trekke paralleller til eget styrerom og stille nye spørsmål.

Det som skjer i de offentlig kjente styrene gjør det mulig å ta opp tema i de mindre styrene som vår vanlige høflighet, dannelse, tabuer, gruppepress og sosiale hensyn ofte hindrer oss å gjøre. I det ordinære styrearbeidet snakkes det lite om penger og damer (og menn) på si. Det snakkes lite om risiko knyttet til ledelsens omdømme. Det snakkes lite om etikken hos leverandører og kunder, for ikke å nevne etikken i egen bedrift. Det er mye som er vanskelig (og noen ganger umulig) å snakke om med direktøren til stede. Med henvisning til hva som skjer i de store bedriftene, kan det være lettere å være Djevelens advokat i eget styre og utfordre en selv og sine kolleger til å trene på drøfting av vanskelige tema.

Resirkulering av biomasse

Vi er så få her i landet, hevdes det. Dessuten er det ressurs- og miljøvennlig med «resirkulering av biomasse», som en kollega en gang kalte bruken av Tordenskjolds soldater. Det er også mye som taler for å ta vare på gode og dyrekjøpte erfaringer, på tvers av bedrifter og bransjer. Spørsmålet melder seg likevel om ikke norske styrer i sin alminnelighet ville være tjent med en sterkere grad av fornyelse, både av personer og ikke minst fornyede perspektiver på hva godt styrearbeid er.

Det sies at Gutteklubben Grei ikke er så grei lenger. Maktkampen har blitt råere, hører vi. Systemet spiser sine egne, sier noen. Når ledelseskompetanse blir betraktet som en ikke fornybar ressurs, blir fenomenet resirkulering sentralt. Et konkurrerende perspektiv kan være at toppledernes posisjoner er sterkt overvurdert. Bedrifter og organisasjoner kan fungere godt lenge, uavhengig av hvem som sitter på toppen. Så lenge det fins kompetente medarbeidere som har respekt for hverandres oppgaver, og virksomheten for øvrig har de ressurser som trengs for å gjøre jobben, betyr ikke toppledelsen så mye. I så fall er ledelse i stor grad en fornybar ressurs og vi har mange potensielle ledere og styreledere å velge mellom. Styrekompetanse er dessuten en ferdighet som utvikles og som oftest blir bedre med erfaring og alder. Nyere hjerneforskning har dokumentert at en moden hjerne har bedre forbindelseslinjer mellom de to ulike hjernehalvdelene, noe som gir bedre og raskere tilgang til hukommelse og assosiasjoner. 4

Dette er et perspektiv som kunne vært spennende å forfølge her, men som går ut over rammen for denne artikkelen. La oss vende tilbake til figurene i styreriket, og la oss begynne på toppen. Forholdet mellom styreleder og adm. dir. er den vanskeligste relasjonen i styreriket. Det er en sårbar relasjon. Fenomenet farlig begjær fra filmverdenen blir noen ganger bare en blek avskygning av virkeligheten i styreverden. Forskning viser at en av de viktigste grunnene til suksess for nyutnevte toppledere, både i offentlig og privat virksomhet, er forholdet til styrets leder.

Kontakt og rolledeling

Teateret kan tjene som en metafor for rommet, dramaet og rollene som spilles i et styre. Vi kan med fordel lete både på scenen og i salongen etter hva vi oftest er opptatt av, og hva som gjør at vi noen ganger er tilfreds med forstillingen. Noe av det vi ser etter er forholdet mellom de viktigste aktørene. Ikke bare om de plasserer sine replikker riktig. Vi ser etter innlevelse, intensitet, kontakt, kjemi, autoritet, dramatikk, empati, harmoni, balanse og ikke minst: Om de utfyller hverandre, og gjør hverandre bedre. Hvis Romeo ikke holder seg strengt til rollen, men «stjeler» Julies replikker, blir det en dårlig forestilling.

Det er helt avgjørende i forholdet mellom styreleder og daglig leder at de to finner en rolledeling, en rytme og en dialog hvor hver av dem er i stand til å få frem det beste i den andre og i seg selv. Klarer de ikke det, løper publikum (eierne) til børsen og selger sine billetter (aksjer). Dårlige forestillinger er dårlige investeringer.

En profesjonell og stram rollefortolkning som i teateret er det sjelden vi er vitne til i styreverden. Det kan likevel være nyttig å ha noen tydelige bilder å måle atferden opp mot. Det er nemlig ikke sjelden at vi som publikum eller møtedeltakere er mer opptatt av hvordan to maktfigurer forholder seg til hverandre, enn vår oppmerksomhet på innholdet i de sakene de prøver å formidle. Kontakt er et sentralt stikkord her. Er det ett forhold jeg velger å rette oppmerksomheten mot i et styre, så er det kontakten mellom styrets leder og daglig leder. Jeg ser på språk og kroppsspråk, dominans og konkurranse, lytter til ordbruk og observerer atferd i og utenfor styrerommet. Er det god kontakt, borger det ofte for godt styrearbeid. Er kontakten altfor god, vil jeg være oppmerksom på hvordan det påvirker engasjementet og arbeidet til resten av styret.

Noen ganger forsterkes uklarheten mellom styret og ledelsen av det forhold at det er for mange ledere i styrene. Rent umiddelbart kan dette høres merkelig ut, ettersom lederkompetanse er én av mange viktige kompetanser hos styremedlemmer. Problemet i rollesammenheng er at ledere ofte sliter med å forlate sin daglige administrative arbeidsmåte når de i en kort periode av dagen sitter i en annen leders styrerom. Kunsten å heve seg opp til et overordnet strategisk nivå, som er styrets viktigste posisjon, er det ikke alle ledere som mestrer. Noen ganger poserer de for direktørrollen (og stadig flere lykkes med å få den etter noe tid i styret), andre ganger søker de å imponere resten av styret med sine lederferdigheter og eksempler på vellykkede praksiser fra egen bedrift.

På dette feltet har styremedlemmer mye å lære fra skuespillerfaget, hvor «innrolling» og «utrolling» er viktige, men tidkrevende, faser i overgangen fra person til rolle. Gjennom tekstprøver, sminking, stemmeoppvarming og kostymeskifter skjer det en gradvis transformasjon fra å være skuespiller til å være figuren i den rollen som skal spilles. Som styremedlem mangler vi som regel denne typen virkemidler som kan bidra til at rolleskiftet fra leder til styremedlem glir sømløst og naturlig.

Selv om mange styremedlemmer benytter både fly og heis for å rekke fram til styrerommet, synes mange å ha problemer med å «komme seg opp i helikopteret» eller skaffe seg «et godt fugleperspektiv» når de har landet i styrestolen. På engelsk har vi en god påminnelse om forskjellen mellom ledelse og styrearbeid. Mens ledelse på ulike nivå heter management og leadership, er styret betegnet som Board of Directors. Det er styrets oppgave å gi retning. På norsk brukte man tidligere også betegnelsen direksjonen om styret. Det kunne man gjerne gjeninnføre.

Vår nyere styrehistorie er brolagt med gigantomani, stormannsgalskap, luftslott med dertil hørende kastede styrer og ledere. For å si det med Kets de Vries: Vi har alle, på ett eller annet nivå i vår bevissthet, noe uferdig fra vår fortid eller barndom, og kan dermed lett havne i en vond sirkel eller i dårlige relasjoner. Ønskene om å bli «verdens største» og «verdens beste» har preget mang en fremgangsrik bedrift. Det har ikke manglet på luftige, solrike og forførende visjoner. 5

Kunsten er å lære å se oss selv og hverandre - i styrerommets flatterende lys - som mennesker med sterke og svake sider og egenskaper, som har behov for å ta i bruk de fleste av disse sidene i de rollene vi har. Tilbake til teateret: Den store utfordringen er å velge hvilket drama vi skal spille, sette sammen roller og finne de rette personene til rollene på en slik måte at forestillingen bli spennende og utbytterik for alle parter.

Noter

  • 1: Denne artikkelen bygger på innledningskapitlet i boken Styreverden, som ble utgitt på Fagbokforlaget i februar 2009.
  • 2: «Den lille gruppen er etter det DN erfarer Svein Halvor Breivik som satt i styret i et av feltene i Libya,. Landsjef i Libya Frank Dinhoff Pedersen og Anders Kullerud. Det er disse tre som i hovedsak skal ha hatt den direkte kontakten med Gammudi. Kontakten skjedde gjennom hemmelige møter i ulike land i Europa, blant annet på pizzarestauranter.» (Dagens Næringsliv 9.9.2008 under overskriften «Kan ha blitt feilinformert» illustrert med bilder av Hydros konsernsjef Eivind Reiten og styreleder Terje Vareberg.
  • 3: Kilde: Berzins og Bøhren (2008).
  • 4: En spennende fremstilling av denne kunnskapen er gitt i Gene D. Cohens bok The Mature Mind (2005).
  • 5: Dette temaet er behandlet i forfatterens bok om ærlige tilbakemeldinger til ledere, Omgitt av løgnere (Fagbokforlaget, 2005).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS