Magma topp logo Til forsiden Econa

Joyce Falkenberg er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Strategiske endringsprosesser er et av hennes spesialområder.

Er logisk inkrementalisme logisk i dagens virkelighet?

Da Quinn foreskrev logisk inkrementalisme som prosessen for strategiske endringer, var det et alternativ til den rasjonelle, analytiske prosessen han presenterte. Denne prosessen var ikke gjennomførbar for ledere som gjorde strategiske endringer i situasjoner som var ukjente. Lederne forholdt seg i stedet fleksibelt, de eksperimenterte, de startet på et bredt grunnlag og forpliktet seg først på et senere tidspunkt til bestemte løsninger. En strategi tok form, men dette skjedde på en målbevisst, proaktiv måte som Quinn kalte «logisk inkrementalisme». I denne kommentaren, 25 år etter at den opprinnelige artikkelen ble utgitt, stiller vi spørsmålet: Er logisk inkrementalisme logisk i dagens virkelighet?

Kommentarer til Quinns artikkel fra 1978:Logisk inkrementalisme

Oversatt fra engelsk av Elisabeth Haukeland for Språkverkstaden DA

Funky Business,Blown to Bits, Competing on Edge, Leading Revolution -- titlene på disse og andre bøker som er utgitt i det siste, tyder på at vi lever i en turbulent tid. I denne artikkelen retter jeg søkelyset mot hvor nyttig logisk inkrementalisme er for strategiformulering i de høyst usikre, raskt vekslende situasjonene mange bedrifter står overfor i dag. Først vil jeg oppsummere hovedpunktene i Quinns logiske inkrementalisme og sammenligne den med andre modeller som også har utfordret den rasjonelle, analytiske modellen. Etter dette historiske perspektivet vil jeg fokusere på to områder som er representative for mange av vår tids oppfatninger om strategiske endringer. Disse to områdene omfatter mye av den store -- og stadig voksende -- forskningen på strategiske endringer, men synet på hvordan organisasjonene endrer sine strategier, er forskjellig. Modellenpunktuert likevekt har vokst frem i erkjennelse av at noen endringer er evolusjonære, mens andre er revolusjonære. Denne modellen har blitt en fremtredende forklaringsmodell for hvordan endringer skjer. Men en ny retning innenfor forskningen har utfordret modellen punktuert likevekt. Dette arbeidet fokuserer på ledelse under kaotiske forhold og prøver å forklare hvordan endringer skjer i dagens turbulente virkelighet. Til slutt konkluderer jeg med å gå tilbake til spørsmålet: Er logisk inkrementalisme logisk i dagens virkelighet?

HVA ER LOGIKKEN BAK LOGISK INKREMENTALISME?

Da Quinn (1978) studerte hvordan ledere i store organisasjoner gjorde avgjørende strategiske endringer, fant han at det ikke var samsvar mellom de eksisterende normene og det som faktisk ble beskrevet. Den normative litteraturen foreskrev en fremgangsmåte som omfattet grundige analyser av interne og eksterne analyser, som skulle føre til en strategi basert på det beste mulige alternativet. Selv om en slik tilnærmingsmåte er nyttig i stabile situasjoner, fant Quinn at lederne måtte gå frem på en annen måte når de stod overfor en situasjon som var høyst usikker. Under slike forhold lot lederne de tidlige forpliktelsene være formative, tentative og gjenstand for revurdering på et senere tidspunkt. De utsatte de første beslutningene eller tok bare vage beslutninger. De syntes det var nyttig å ta stykkevise, midlertidige beslutninger -- beslutninger som kunne endres om nødvendig. Det var disse inkrementelle beslutningene som formet selskapets strategi.

Logikk er læren om indre konsekvens -- det at bestemte årsaker har visse uunngåelige følger. Quinn definerer logikken bak logisk inkrementalisme som et behov, i uforutsigbare og ukjente situasjoner, for å gå «fra brede konsepter mot spesifikke forpliktelser, og at de sistnevnte må gjøres konkrete så sent som mulig, slik at man kan snevre inn usikkerheten og nyttegjøre seg den beste informasjonen som er tilgjengelig» (1978:19).

Ti år etter at den opprinnelige artikkelen ble utgitt, skrev Quinn en kommentar (Quinn 1989) hvor han sier at det mest forvirrende problemet var tendensen til å hevde at logisk inkrementalisme er det forstandsmessig motsatte av planlegging. Han hadde ikke ment å skille mellom de to, men ville «integrere ulike rasjonelle, analytiske, atferdsmessige, psykologiske og maktmessige strategiteorier i en bredere kontekst» (1989:59). Logisk inkrementalisme innebærer både analyse og målrettet handling -- dette er ikke bare mulig, men i høy grad ønskelig. Men denne visjonen kan oppnås på mange måter, og i enkelte situasjoner kan det være uklokt å bestemme seg tidlig i den strategiske prosessen. Både det strategiske programmet og visjonen kan forbedres gjennom inkrementelle endringer etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig. Når den rasjonelle, analytiske prosessen fører frem til en samlet, velformulert, velanalysert strategi uten at man tar ny informasjon i betraktning, fører det enten til at strategiene ikke blir iverksatt, eller til at man ikke gjennomfører de nødvendige endringene.

ENDRE VÅRT SYN PÅ ENDRINGER?

Når man leser Quinns artikkel fra 1978, er det nærliggende å tro at han har revolusjonert vårt syn på strategiske endringer. Det er i hvert fall sikkert at han utfordret selve grunnvollen for vår forståelse av slike endringer ved å stille spørsmålet om hvor nyttige rasjonelle, analytiske systemer er når man skal skape forandringer i en organisasjon.

Quinn var ikke alene om dette synet på strategiske endringer. Tidligere hadde Lindblom (1959) hevdet at rasjonelle, analytiske modeller verken kunne brukes til beskrivelse eller anbefalt metode. Han brukte uttrykketfomling om situasjoner hvor man ikke hadde nok kunnskaper om konsekvensene av ulike alternativer, og hvor man manglet detaljert informasjon som grunnlag for rasjonelle beslutninger. Slik fomling er ganske lik logisk inkrementalisme i fokuseringen på en inkrementell prosess, men skiller seg fra Quinns metode på andre viktige områder fordi den er reaktiv, ad hoc og opportun.

Mer lik -- og utfyllende til -- Quinns logiske inkrementalisme er Mintzbergs (1978) konsept om strategienes emergens. Denne modellen erkjenner også at en realisert strategi enten kan være et resultat av en bevisst strategi eller av en strategi som vokser frem i respons på en situasjon som utvikler seg gradvis.

Hvilken betydning har så disse forfatternes innfallsvinkler hatt? Etter nyere lærebøker i strategi å dømme kunne man fastslå at effekten har vært svært liten. Lærebøkene som finnes på markedet i dag, beskriver som regel et rammeverk for strategiformulering som starter med en visjon hos bedriftens øverste ledelse og omfatter analyser av interne og eksterne forhold -- og så fører alt dette samlet frem til fastsettelsen av en formulert strategi, som man deretter iverksetter. Hill og Jones (2001) sier eksplisitt i den seneste utgaven av sin lærebok i strategi at selv om denne prosessen er nyttig, bør den bare betraktes som en «stereotyp modell for strategisk planlegging», som er nyttig i en pedagogisk sammenheng, men som ikke nødvendigvis reflekterer de reelle strategiske prosessene i organisasjoner (2001:5). Det ville ikke være rett å konkludere med at Quinns arbeid ikke har hatt noen effekt på vårt syn på strategiske endringer, på grunnlag av modellene i disse lærebøkene. Det er riktigere å erkjenne betydningen disse forfatterne har hatt for vår forståelse av strategiske endringer. Og da må vi se på forskningen som blir gjort på dette området.

USAMMENHENGENDE KONTRA KONTINUERLIGE ENDRINGER -- ELLER PUNKTUERT LIKEVEKT?

Spørsmålene som meldte seg etter at Quinn og andre utfordret de rasjonelle, analytiske prosessene, var:Er det virkelig slik at endringer utvikler seg evolusjonært? Eller er en endring et radikalt avvik fra det organisasjonen har gjort tidligere? Man fant endringer av begge typene i organisasjonene. Det ser ut til at endringene både kan være kontinuerlige og usammenhengende. De kontinuerlige endringene lignet inkrementalisme på den måten at de gav rom for læring og forbedringer. De usammenhengende endringene var resultatet av avgjørende forskjeller mellom forventede og realiserte mål. De usammenhengende endringene var store, intense og raske.

Begge disse svært forskjellige prosessene var betraktet som viktige i beskrivelsene av hvordan organisasjonene endret seg. For å få en bedre forståelse av når hver av dem ville blitt brukt, ble det utviklet en modell for punktuert likevekt gjennom organisatoriske endringer (Tushman & Romanelli 1985). Denne modellen «beskriver organisasjoner som utvikler seg gradvis gjennom relativt lange perioder med stabilitet (likevektsperioder) med grunnleggende aktivitetsmønstre, som punktueres av relativt korte, intense perioder med fundamentale endringer (revolusjonære perioder). De revolusjonære periodene rokker ved fundamentet for etablerte aktivitetsmønstre og skaper grunnlag for nye perioder med likevekt» (Romanelli & Tushman 1994:1141). Når denne modellen ble testet empirisk, fant man at korte perioder med hurtige og usammenhengende endringer var nødvendige på de fleste eller alle områder av organisatorisk aktivitet for å frembringe grunnleggende endringer. Små endringer i strategier, strukturer og maktforhold ble ikke akkumulert på en slik måte at de førte til grunnleggende endringer. Slike korte, intense, omveltende perioder var etterfulgt av likevektsperioder -- perioder da organisatoriske strukturer, systemer og strategier befestet de grunnleggende strategiene.

Modellen punktuert likevekt oppstod som et fremtredende teoretisk rammeverk for forklaring av fundamentale endringer i organisasjonenes aktivitetsmønstre. Etter hvert som modellen utviklet seg, ble den kontinuerlige tilnærmingsmåten fjernet ytterligere fra grunnlaget for logisk inkrementalisme, og man fokuserte i mer omfattende grad på iverksettelse av endringer og små strategiske tilpasninger.

Selv om de grunnleggende tesene i modellen punktuert likevekt er godt akseptert, bryter rammeverket «ofte sammen når man forholder seg til virksomheter som forandrer seg raskt og på en uforutsigbar måte» (Brown & Eisenhardt 1997:3). Årsaken til at disse tilnærmingsmåtene ikke fungerer, er at det i situasjoner som endrer seg raskt, er umulig å forutsi hvordan fremtiden kommer til å se ut. Hvordan blir strategier endret i slike situasjoner? I neste avsnitt skal vi se på hvordan man arbeider med endringer i svært komplekse situasjoner.

LOGIKK I KAOS?

Kaos er det nyeste moteordet i næringslivet når man skal beskrive den komplekse virkeligheten man forholder seg til. Hvordan leder man en bedrift når produktsyklusene er korte og det kompetitive landskapet endrer seg raskt? Disse beskrivelsene gjelder virksomheter der tempoet er høyt, men andre typer virksomheter forholder seg også til situasjoner med forvirring eller kaos på markedet.

Undersøkelser av bedrifter som står overfor slike komplekse betingelser, har resultert i en ny terminologi som beskriver hvordan strategiske endringer håndteres. Her følger en beskrivelse av flere måter å lede bedrifter på i turbulente tider.

Konkurrere på grensen til kaos: Når man konkurrerer på grensen til kaos, omdefinerer man strategi som det å «skape en stadig strøm av konkurransefortrinn som samlet sett utgjør en delvis sammenhengende strategisk retning. Den viktigste drivkraften for overlegen ytelse er evnen til forandring. Fremgangen måles i evnen til å overleve, gjennomføre endringer og i siste instans finne opp bedriften på nytt, fortløpende og over tid» (Brown & Eisenhardt 1997:7).

«Lapping»: Lapping er en prosess med «kartlegging og gjenkartlegging av forretningsenheter for å skape en vekslende blanding av svært fokuserte, stramt regulerte enheter som kan respondere på vekslende markedsmuligheter. Ledere som 'lapper', holder organisasjonen fokusert på det riktige settet med forretningsmuligheter og lar strategien utvikle seg fra individuelle forretningsområder» (Eisenhardt & Brown 1999).

Sondering: Sondering er en eksperimentell strategi som gjør at en bedrift kan skaffe seg kunnskaper om fremtiden gjennom direkte, praktiske erfaringer. Man lærer gjennom handling. Små tap etter mislykkede satsninger gir mye informasjon fordi oppmerksomheten blir rettet mot et problem uten at de lammende forsvarsmekanismene som følger store tap, blir satt i gang. Sondering kan føre til at lederen får flere mulige responser på fremtidig usikkerhet (Brown & Eisenhardt 1998).

Reelle muligheter: Resonnementet om reelle muligheter, basert på den finansielle litteraturen, brukes for å håndtere «kostnadene forbundet med å mislykkes ved å redusere eksponeringen for underskudd, samtidig som man opprettholder tilgangen til attraktive muligheter og maksimerer fortjenesten» (McGrath 1999:13). For å forstå verdien av reelle muligheter må man forstå hvilke andre muligheter som finnes. Nye tilfeller av mislykkede produkter, som Fords Edsel, reduserte den tekniske usikkerheten og markedsusikkerheten på en måte som senere førte til en vellykket lansering av Fords Mustang.

Strategi i form av enkle regler: Enkle kjøreregler er en strategisk tilnærmingsmåte som fokuserer på noen få ukompliserte og faste regler som definerer retningen uten å snevre den inn. Teorien er at komplekse strategier ikke fungerer i komplekse situasjoner. Bedrifter har behov for å forenkle, og det gjør de ved å utvikle regler som lederne bruker når de skal avgjøre hvilke blant tusenvis av muligheter de bør prøve å gripe (Eisenhardt & Sull 2001).

Disse strategiene for endringer under kaotiske forhold tyder på at fremgangsrike selskaper verken gjennomfører omfattende endringer eller små, inkrementelle endringer, som er selve forutsetningen for modellen punktuert likevekt, men snarere setter sin lit til sondering inn i fremtiden, med lave kostnader, alternative eksperimentelle produkter og enkle kjøreregler. Med slike endringer kan bedriftene eksperimentere og oppdage hva som fungerer, slik at det blir lettere å avgjøre hvilke muligheter man bør gripe. På avgjørende punkter ligner disse modellene på det Quinn foreskrev basert på logisk inkrementalisme: De er bevisste, målrettede og proaktive, men fragmenterte.

Vi skal nå gå tilbake til hensikten med denne artikkelen, nemlig å fastslå om logisk inkrementalisme er logisk i dagens stadig vekslende virkelighet.

HVOR LOGISK ER LOGISK INKREMENTALISME I DAG?

På samme måte som Quinn satte opp rasjonelle, analytiske metoder mot logisk inkrementalisme, har vi satt opp punktuert likevekt mot det som er foreskrevet for endringer under kaotiske forhold. Spørsmålet som disse ulike perspektivene prøver å besvare, forblir det samme: Finnes det en «riktig» måte å gjøre strategiske endringer på? I stedet for å søke etter ett enkelt korrekt svar, vil vi hevde at punktuert likevekt og ledelse i kaos er nyttige i ulike situasjoner.

Under stabile og forutsigbare forhold er det mulig -- og effektivt -- å bruke en rasjonell, analytisk prosess for å utvikle en strategi som man deretter iverksetter; iverksettelsen skaper et tett internt samsvar i organisasjonen. Hvis det skjer avgjørende endringer i situasjonen som fører til feiljusteringer, kan organisasjonen benytte punktuert likevekt for å korrigere bedriftens strategiske retning. Organisasjoner veksler mellom å oppnå tett eksternt samsvar med sitt ytre miljø og tett internt samsvar -- effektive løsninger -- i organisasjonen. Miller (1992) mener at det er vanskelig å oppnå begge deler samtidig ettersom forsøkene på å oppnå samsvar med det eksterne miljøet kan hindre eller ødelegge interne utfyllende faktorer. Men når ledere bare fokuserer på å skape effektive, velsmurte, internt konsistente organisasjoner, får de tunnelsyn og overser de eksterne miljøene.

Når forholdene er ustabile, kan imidlertid ikke organisasjonen gjøre kontinuerlige endringer i samsvar med modellen punktuert likevekt. I stedet har forskerne funnet at det er fordelaktig å eksperimentere, lære og ta små skritt for å finne ut hva som fungerer i en situasjon som ikke bare er uforutsigbar, men som også er ukjent. Disse inkrementelle trinnene gjenspeiler den samme logikken som Quinn går inn for.

Hvor stabile eller turbulente er så forholdene i dag? Bedriftslederne må avgjøre dette for sine egne bedrifter ettersom det påvirker hvordan endringer bør håndteres. Det er åpenbart at for mange bedrifter er forholdene -- og dermed strategiene -- ikke bare usikre, men ukjente, som Quinn beskriver (1978). Kaosteorien -- illustrert av sommerfugleffekten -- tyder på at selv små endringer i forholdene kan forsterkes og derfor være problematiske å forutsi. Det er svært vanskelig å overdrive konsekvensene store endringer kan ha for bedriftene. Terrorangrepet 11. september er det mest relevante tilfellet. En artikkel iThe Economist slår fast at «mange ledere gjennomlever en mer abrupt forringelse av forretningsklimaet enn de noen gang har opplevd». Som følge av denne usikkerheten kan vi ikke utvikle langsiktige strategier eller engang et langsiktig perspektiv. Logisk inkrementalisme, ledelse i kaos, lapping, sondering og enkle regler blir alle nyttige verktøy når det er umulig å ha kunnskaper om virkeligheten.

For å oppsummere må vi kanskje tenke nytt, ikke bare med hensyn til strategiprosessene, men også vår definisjon av strategi. I stedet for å forvente at vi kan skape en strategi basert på kompetanse som vil gi oss bærekraftige konkurransefortrinn basert på kompetanse, må vi kanskje omdefinere strategi som en serie kortsiktige, fleksible konkurransefortrinn som gjør at vi kan utvikle en kompetanse som kan være av stor betydning i situasjoner vi ennå ikke kjenner.

  • Brown, Shona L. & Kathleen M. Eisenhardt (1998):Competing on the Edge -- Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.
  • Brown, Shona & Kathleen M. Eisenhardt (1997): «The art of continuous change: Tying complexity theory and time-paced evolution to relentlessly shifting organizations», iAdministrative Science Quarterly 42 (1), pp. 1--35.
  • The Economist, 13. oktober 2001, p. 63.
  • Eisenhardt & Brown (1999): «Patching», iHarvard Business Review 77 (3), pp. 72--83.
  • Eisenhardt, Kathleen & Donald Sull (2001): «Strategy as simple rules», iHarvard Business Review, januar 2001, pp. 107--116.
  • Evans, Philip & Thomas S. Wurster (2000):Blown to Bits -- How New Economics of Information Transforms Strategy. Boston: Harvard Business School Press.
  • Hamel, Gary (2000):Leading Revolution. Boston: Harvard Business School Press.
  • Hill, Charles W. L. & Gareth R. Jones (2001):Strategic Management -- An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin Company.
  • McGrath, Rita Gunther (1999): «Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure», iAcademy of Management Review 24 (1), pp. 13--30.
  • Miller, Danny (1992): «Environmental fit versus internal fit», iOrganization Science 3 (2), pp. 159--178.
  • Mintzberg, Henry (1978): «Patterns in strategy formation», iManagement Science 24, pp. 934--948.
  • Nordström, Kjell & Johan Ridderstråle (2000):Funky Business. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Romanelli, Elaine & Michael Tushman (1994): «Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test», iAcademy of Management Journal 37 (5), pp. 1141--1167.
  • Quinn, James Brian (1989): (SMR Classic Reprint) «Strategic change: Logical incrementalism», iSloan Management Review, sommeren 1989, pp. 45--60.
  • Quinn, James Brian (1978): «Strategic change: Logical incrementalism», iSloan Management Review, høsten 1978, pp. 7--19.
  • Tushman, Michael L. & Elaine Romanelli (1985): «Organizational evolution: A metamorphosis model of convergence and reorientation», i L.L. Cummings & B.M. Staw (red.):Research in Organizational Behavior 7, pp. 171--222. Greenwich, CT: JAI Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS